• Esencja metody sześciu kapeluszy
• sześć myślących kapeluszy
• Przez kogo i kiedy aplikowany
• Plusy i minusy metody

Metoda sześciu kapeluszy jest jedną z najpotężniejszych technik myślenia opracowanych przez angielski pisarz, psycholog i twórczy myśliciel Edward de Bono. W swojej książce Six Thinking Hats de Bono opisuje techniki pomagające ustrukturyzować zarówno zbiorową, jak i osobistą aktywność umysłową, aby uczynić ją bardziej produktywną i zrozumiałą.

Metoda sześciu kapeluszy pozwala rozwinąć elastyczność umysłu, kreatywność, bardzo pomaga. przezwyciężyć blokadę twórczą, pomaga podjąć właściwą decyzję i dokładniej powiązać swój sposób myślenia z celami i wyzwaniami. Szczególnie dobrze nadaje się do oceny nietypowych i innowacyjne pomysły kiedy ważne jest uwzględnienie każdej opinii i rozważenie sytuacji z różnych płaszczyzn.

Esencja metody sześciu kapeluszy

Metoda Edwarda de Bono opiera się na koncepcji myślenia równoległego. Z reguły ta czy inna decyzja rodzi się ze zderzenia opinii, dyskusji i kontrowersji. Przy takim podejściu często preferuje się nie najlepszą z opcji, ale tę, która była skuteczniej promowana w kontrowersji. Przy myśleniu równoległym (w istocie konstruktywnym) współistnieją różne podejścia, opinie i idee, nie sprzeciwiają się i nie ścierają czoła.

Sześć myślących kapeluszy w procesie rozwiązywania praktycznych problemów pomaga uporać się z trzema głównymi trudnościami:

1. Emocje. Zamiast myśleć o rozwiązaniu, często ograniczamy się do reakcji emocjonalnej, która z góry determinuje nasze dalsze działania.
2. Dezorientacja. Nie wiedząc, co robić i od czego zacząć, doświadczamy niepewności (jest to szczególnie widoczne albo w momentach, gdy stajemy przed złożonym, wielopoziomowym zadaniem, albo gdy spotykamy się z czymś po raz pierwszy).
3. Dezorientacja. Kiedy staramy się zachować w głowie duży wachlarz informacji związanych z zadaniem, staramy się myśleć logicznie, konsekwentnie i twórczo, konstruktywnie, a także dbamy o to, aby ludzie wokół nas (rozmówcy, współpracownicy, partnerzy) są takie, zwykle wszystko to prowadzi do zamieszania i zamieszania.

Metoda 6 Thinking Hats pomaga przezwyciężyć te trudności, dzieląc proces myślenia na sześć różnych trybów, z których każdy jest przedstawiony w formie metaforycznego kapelusza. pewien kolor. Taki podział sprawia, że ​​myślenie jest bardziej skoncentrowane i stabilne oraz uczy nas kolejno operowania różnymi jego aspektami.

sześć myślących kapeluszy

1. Myślenie białych kapeluszy to sposób skupiania się na wszystkich posiadanych przez nas informacjach: faktach i liczbach. Poza tym oprócz danych, które posiadamy, „zakładając biały kapelusz”, ważne jest skupienie się na ewentualnych brakujących, Dodatkowe informacje i zastanów się, gdzie go zdobyć.
2. Czerwony kapelusz to kapelusz emocji, uczucia i intuicja. Bez wchodzenia w szczegóły i rozumowania, na tym etapie wyrażane są wszystkie intuicyjne domysły. Ludzie dzielą emocje (strach, oburzenie, podziw, radość itp.), które pojawiają się, gdy myślą o konkretnej decyzji lub propozycji. Tutaj również ważne jest, aby być szczerym, zarówno wobec siebie, jak i innych (jeśli jest otwarta dyskusja).
3. Żółty kapelusz jest pozytywny. Zakładając go, myślimy o rzekomych korzyściach, jakie niesie ze sobą rozwiązanie lub propozycja, zastanawiamy się nad korzyściami i perspektywami danego pomysłu. I nawet jeśli ten pomysł lub decyzja na pierwszy rzut oka nie wróży dobrze, ważne jest, aby wypracować tę optymistyczną stronę i spróbować zidentyfikować ukryte pozytywne zasoby.
4. Czarny kapelusz jest dokładnym przeciwieństwem żółtego. W tym kapeluszu powinny przychodzić na myśl tylko krytyczne oceny sytuacji (pomysłów, rozwiązań itp.): bądź ostrożny, spójrz na możliwe zagrożenia i ukryte zagrożenia, na znaczące i wyimaginowane niedociągnięcia, włącz tryb wyszukiwania pułapek i pozostań trochę pesymistyczny.
5. Zielona czapka- kapelusz kreatywności i kreatywności, znajdowanie alternatyw i dokonywanie zmian. Rozważ wszystkie rodzaje wariacji generować nowe pomysły modyfikuj istniejące i przyjrzyj się uważnie rozwój innych ludzi, nie lekceważ niestandardowych i prowokacyjnych podejść, szukaj jakiejkolwiek alternatywy.
6. Niebieski kapelusz - szósty kapelusz myślenia, w przeciwieństwie do pozostałych pięciu, służy do zarządzania procesem wdrażania pomysłu i pracy nad rozwiązywaniem problemów, a nie do oceny propozycji i opracowania jej treści. W szczególności użycie niebieskiego kapelusza przed przymierzeniem wszystkich innych jest definicją tego, co należy zrobić, tj. ustalanie celów, a na koniec - podsumowanie i omówienie korzyści i skuteczności metody 6 kapeluszy.

Przez kogo i kiedy aplikowany

Używanie sześciu myślących kapeluszy jest rozsądne w całej pracy umysłowej, we wszystkich obszarach i na różnych poziomach. Na przykład na poziomie osobistym może to być pisanie listu biznesowego, ważne planowanie biznesowe ocena czegoś, rozwiązanie problemu wyjścia z trudnego sytuacja życiowa itp. Podczas pracy w grupie metoda 6 Thinking Hats może być postrzegana jako odmiana metoda burzy mózgów Może być również stosowany w rozwiązywaniu sporów i konfliktów, ponownie w planowaniu i ocenie lub jako część programu szkoleniowego.

Nawiasem mówiąc, wiele międzynarodowych korporacji, takich jak British Airways, IBM, Pepsico, DuPont i wiele innych, od dawna przyjęło tę metodę.

Plusy i minusy metody

Myślenie dla większości ludzi jest abstrakcyjną, żmudną i nudną pracą. Z drugiej strony metoda sześciu kapeluszy jest w stanie zniewolić i sprawić, że aktywność umysłowa będzie kolorowa i interesująca. Ponadto sześć kolorowych kapeluszy to dość zapadająca w pamięć ekspresja oraz łatwo przyswajalna i stosowana technika, którą można stosować zarówno na zarządach dyrektorów, jak i w przedszkolach.

Metoda 6 czapek rozpoznaje wagę i zwraca uwagę na wszystkie aspekty pracy nad rozwiązaniem – fakty, emocje, plusy i minusy, generowanie świeżych pomysłów.

Oświadczenie Kozmy Prutkova: ” Wąski specjalista jest jak strumień: jego pełnia jest jednostronna”, ilustruje ten plus metody 6 kapeluszy dobrego myślenia. Wadą ekspertów od profilu jest to, że zawsze są w tym samym kapeluszu, a w poszukiwaniu odpowiedniego rozwiązania te „strumienie” przeszkadzają sobie nawzajem. A metoda sześciu kapeluszy kieruje dyskusję we właściwym kierunku. Na przykład pomaga zneutralizować uczestnika podatnego na: nadmierna krytyka. Rozumiejąc zasadę techniki sześciu kapeluszy, krytyk nie będzie już arbitralnie zabijał pomysłów swoimi uwagami i oszczędzi sobie zapału, ponieważ będzie wiedział, że wkrótce nadejdzie jego kolej na założenie czarnego kapelusza.

Umysł ludzki, chroniąc swoją integralność i samowystarczalność, często bierze wszystko nowe za coś nienaturalnego i fałszywego. Stosując metodę de Bono jesteśmy w stanie rozważyć opinie na temat rzeczy, których wcześniej nie traktowaliśmy poważnie. Zwiększa to szanse na znalezienie właściwego lub odpowiedniego rozwiązania zaistniałej sytuacji.

Dzięki tej technice mamy możliwość porozumienia się z rozmówcą, poproszenia uczestnika, aby był bardziej przychylny i odwrócił uwagę od osobistych preferencji, zalecił mu, aby nie podążał za wszystkimi, odwrócił przepływ swoich myśli o 180 stopni lub możesz po prostu daj tej osobie szansę powiedzenia wszystkiego, co "ugotowała". W ten sposób nie tylko dajesz osobie możliwość mówienia, ale upraszczasz poszukiwanie wspólnego rozwiązania.

Metoda 6 kapeluszy pozwala na wprowadzenie do dyskusji na tematy zwykle osób nieśmiałych i małomównych. Jednak każdy z uczestników wyrażanie swojego punktu widzenia, nie odczuwa dyskomfortu, mimo że jego opinia może być sprzeczna z opinią większości, ponieważ niejako wypowiada się w imieniu jednego z kolorowych kapeluszy, a nie w swoim imieniu.

Dzięki jasno określonej strukturze pracy, która wyklucza pustą rozmowę, myślenie staje się bardziej skoncentrowane, rozsądne i owocne.

W wyniku tego, że przy użyciu techniki sześciu kapeluszy, polarne punkty widzenia nie są ze sobą sprzeczne, ale pokojowo współistnieją i uzupełniają się, rodzą się nowe niezwykłe i innowacyjne myśli i idee.

Kolejną zaletą sześciu myślących kapeluszy jest to, że za pomocą tej metody uczymy się zarządzaj swoją uwagą. Wszakże jeśli nasz umysł jest w stanie nie tylko zareagować na dziejące się nam zdarzenia, ale jest gotowy przeskakiwać z jednej rzeczy na drugą, a jednocześnie może rozpatrywać obiekt z sześciu stron, to rozwija naszą uwagę i czyni ją bardzo oszust.

Zgodnie z głębokim przekonaniem Edwarda de Bono, które szczegółowo opisał w swojej książce, sześć myślących kapeluszy ma służyć jako sygnały odruchów warunkowych, które mogą wpływać na równowagę pierwiastków chemicznych (stosunki neuroprzekaźników) w mózgu.

Główną wadą 6 myślących kapeluszy, chociaż prawdopodobnie nie jest to nawet wada, ale złożoność to sama technologia 6 czapek, tj. aby opanować tę technikę i nauczyć się z niej pożytecznie korzystać, potrzeba trochę czasu. Łatwiej jest rozwiązywać problemy przy użyciu techniki sześciu kapeluszy indywidualnie, ale w zespole jest to znacznie trudniejsze.

Jeśli nie jesteś bezpośrednim menedżerem, nie jest łatwo zainicjować tę metodę w przedsiębiorstwie i wyjaśnić wszystkie jej zalety. Większość rodzimych przedsiębiorstw nie jest gotowa na wprowadzanie do pracy firmy jakichkolwiek innowacji, w szczególności metod kolektywnych, aw szczególności wymagających osobistego zaangażowania.

Oprócz konieczności przekonania kierownictwa o potrzebie zastosowania tej metody, pojawia się również moment powagi jej postrzegania bezpośrednio przez zespół. Ktoś może uznać go za „dziecinnego” i odmówić przymierzania kolorowych czapek (chociaż tak naprawdę nie trzeba nosić żadnych czapek), tłumacząc to, mówiąc, że nie jest klaunem. Tu jednak znowu chodzi o profesjonalizm prezentera (moderatora, czyli niebieskiego kapelusza).

Aby zniwelować kilka wad technologii sześciu kapeluszy, ważne jest dokładne przestudiowanie wszystkich zasad prowadzenia tej techniki myślenia przed rozpoczęciem zbiorowego dopasowania kapeluszy.

Zasady myślenia według metody sześciu kapeluszy

Przy kolektywnym uczestnictwie metoda de Bono zakłada obowiązkową obecność moderatora, który zarządza procesem i dba o to, by nie przerodził się on w farsę. Cały czas pod niebieską czapką moderator spisuje wszystko, co zostało powiedziane na papierze, a na koniec podsumowuje uzyskane wyniki (lepiej użyć map myśli do podsumowania i wizualizacji, można dowiedzieć się, jak je wykonać czytając artykuł -” Zasady kompilowania map mentalnych«).

Najpierw moderator krótko przedstawia zespołowi ogólną koncepcję sześciu myślących kapeluszy, a następnie identyfikuje problem lub zadanie. Ano na przykład: „Konkurencyjna firma zaproponowała współpracę w zakresie… Co robić?”.

Sesja zaczyna się od tego, że wszyscy biorący w niej udział wspólnie „wkładają kapelusz” tego samego koloru i patrzą na sytuację spojrzeniem oceniającym kolejno, pod kątem odpowiadającym temu kapeluszowi. Kolejność przymierzania czapek w zasadzie nie odgrywa ogromnej roli, jednak pewna kolejność jest nadal konieczna. Spróbuj użyć następującej opcji:

Zainicjuj dyskusję typu white hat, tj. zbierz i rozważ wszystkie dostępne fakty, liczby, statystyki, proponowane terminy itp. Po wszystkich dostępnych danych przedyskutuj negatywnie, tj. w czarnym kapeluszu, a nawet jeśli oferta jest opłacalna, to zwykle w beczce miodu zawsze jest mucha w maści. Trzeba ją zobaczyć. Następnie znajdź wszystkie pozytywy we współpracy, nosząc pozytywną żółtą czapkę.

Po przyjrzeniu się problemowi ze wszystkich stron i zebraniu wystarczającej ilości informacji do dalszej analizy, załóż zieloną, kreatywną czapkę. Postaraj się w nim znaleźć coś nowego, wykraczającego poza dotychczasowe propozycje. Wzmocnij pozytywy, wygładź negatywy. Niech każdy uczestnik zasugeruje alternatywną ścieżkę. Pojawiające się pomysły są ponownie analizowane w żółto-czarnym kapeluszu. Tak, i nie zapomnij okresowo pozwolić uczestnikom wyszaleć się w czerwonym kapeluszu (jest rzadko noszony i przez dość krótki czas, trzydzieści sekund, nie więcej). Tak więc, próbując założyć sześć myślących kapeluszy w różnych sekwencjach, z czasem będziesz w stanie określić najbardziej odpowiednią kolejność.

Pod koniec zbiorowego myślenia równoległego moderator podsumowuje wykonaną pracę. Ważne jest również, aby moderator zadbał o to, aby uczestnicy nie nosili kilku czapek jednocześnie. W ten sposób myśli i idee nie przeplatają się ani nie zaplątują.

Możesz użyć tej metody w nieco inny sposób - niech każdy uczestnik założy czapkę w określonym kolorze i odegra swoją rolę. W takim przypadku lepiej rozłożyć czapki w taki sposób, aby nie pasowały do ​​typu osoby. Np. niech optymista założy czarną, niech ten, który ciągle wszystko krytykuje, ubierze się w żółtą, niech każdy, kto nie jest przyzwyczajony do okazywania emocji i zawsze zachowuje się w sposób powściągliwy, założy czerwoną, nie pozwól główna kreatywna próba na zielonej itp. Umożliwi to uczestnikom uwolnienie ich potencjału.

Jeśli znajdziesz błąd, zaznacz fragment tekstu i kliknij Ctrl+Enter.

Jeśli nasza firma jest w kapeluszu,

Jeśli nasze ciało jest w kapeluszu,

Nawet jeśli myśli są w kapeluszu,

A więc kapelusz jest sednem sprawy!

Pamiętacie Antoine de Saint-Exupéry: jako dziecko namalował ogromnego boa dusiciela, który połknął słonia i spokojnie odpoczywał po tak obfitej kolacji? Chłopiec pokazywał swój rysunek każdemu nowemu znajomemu, zarówno dorosłym, jak i dzieciom, aby znaleźć wśród nich osobę, która go zrozumie, pokrewną duszę.

Nie udało mu się znaleźć takiej osoby wśród dorosłych. I nie jest to zaskakujące. Chociaż bardzo smutno.

Boa dusiciel narysowany przez Saint-Exupery'ego, w łonie którego „zjedzony” słoń spokojnie odpoczywał, zewnętrznie bardzo przypominał kapelusz leżący na stole, co prowadziło dorosłych do błędnych wniosków.

Ten obraz kapelusza, który właściwie wcale nie jest kapeluszem, ale czymś, pod czym czają się słonie i w ogóle dzieją się najwspanialsze rzeczy, które pozostają niewidoczne dla innych, prześladował mnie przez cały okres pracy nad książką Edwarda de Bono Sześć Myślące kapelusze.

Te kapelusze, wielkie jak szafy i zupełnie niewidoczne dla nikogo poza nami, przypominały mi solidną skorupę, w której w zakamarkach naszej świadomości gotują się nasze myśli-sądy-przekonania. Widzę, jak ta czy inna „myśląca” czapka całkowicie zakrywa każdego z nas, zamieniając się w nową osobę, z nowymi cechami charakteru i nowym postrzeganiem otoczenia.

Nie wiem, w jakim stopniu udało mi się przekazać Wam swoje obrazowe wrażenia, ale nie ma wątpliwości, że książka zrobi to nieporównywalnie lepiej ode mnie i na długo pozostawi ślad w Waszym umyśle. Naprawdę zasługuje na przymierzenie myślo-czapek, które oferuje każdemu z nas.

A. Zacharczenko

Urodzony na Malcie Edward de Bono rozpoczął edukację w St. Edward's College, kontynuował ją na Królewskim Uniwersytecie Maltańskim, a następnie znakomicie ukończył ją jako Nominal Scholar na Uniwersytecie Oksfordzkim, którą ukończył z wyróżnieniem z wyróżnieniem z psychologii i fizjologii. doktor nauk medycznych. Obecnie posiada również tytuł doktora na Uniwersytecie w Cambridge i regularnie otrzymuje zaproszenia na wykłady na uniwersytetach w Oksfordzie, Londynie i Harvardzie.

Dr Edward de Bono jest powszechnie uznawany za wiodący autorytet w dziedzinie rozwoju umiejętności praktycznego myślenia. Wprowadził do nauki pojęcie „myślenia lateralnego”, które później zostało włączone do Oxford Dictionary of Modern języka angielskiego i opracował system metody naukowe o rozwoju u osoby zdolności do aktywnego twórczego poszukiwania - do "zrównoważonego myślenia", jak to nazwał.

Napisał czterdzieści pięć książek przetłumaczonych na dwadzieścia siedem języków i zrealizował dwa filmy naukowe dla programów telewizyjnych. Wykładał w czterdziestu pięciu krajach i przemawiał na studiach major sympozja międzynarodowe, aw 1989 został poproszony o objęcie przewodniczącego Komitetu Laureatów Nobla. Czołowe korporacje przemysłowe, takie jak IBM, NTT (Japonia), Du Pont, Prudential, Shell, Eriksson, McKinseys, Ciba-Geigy, Ford i wiele innych, zajęły się wypracowaną przez niego metodologią rozwoju zrównoważonego myślenia.

Dr de Bono prowadzi obecnie wdrażanie obszernego specjalnego programu nauczania, który opracował dla kształcenia ogólnego instytucje edukacyjne i zaprojektowane w celu promowania rozwoju umiejętności kreatywnego myślenia u dzieci. Program ten od dawna jest rozpoznawany w oficjalnych kręgach i znalazł najszersze zastosowanie w wielu krajach świata.

Dr de Bono jest założycielem Instytutu Badań nad Kreatywnością i Poznaniem (założony w 1969) i Międzynarodowe Forum pracownicy kreatywni, który zjednoczył w swoich szeregach przedstawicieli wielu zawodów i szefów czołowych przedsiębiorstw światowego przemysłu. Ponadto założył Międzynarodową Wspólnotę Pracowników Kreatywnych w Nowym Jorku, aby pomóc krajom członkowskim ONZ w rozwijaniu nowych pomysłów.

Kolejna praca dr. de Bono, na którą zwróciłeś uwagę, opiera się na fakcie, że świadomość jest przede wszystkim systemem samoorganizującej się informacji.

W świecie kapeluszy - w strumieniu myśli

Czy można poprawić efektywność Twojego myślenia?

W styczniu 1985 roku magazyn The Times nazwał Petera Ueberroutha Człowiekiem Roku, dzięki czemu Igrzyska Olimpijskie w Los Angeles odniosły ogromny sukces. Z reguły organizowanie imprez tej wielkości kosztuje ich organizatorów setki milionów dolarów. Ale Fundacja Miejska Los Angeles wcale nie musiała „wydawać pieniędzy” na swoją organizację. Wręcz przeciwnie, Olimpiada 84 przyniosła miastu ponad 250 milionów dolarów zysku netto! Nadzwyczajny sukces Igrzyska Olimpijskie w dużym stopniu polegała na nowych koncepcjach i kreatywnych pomysłach, które znakomicie wcielił w życie Peter Uberrouth.

Jak udało się osiągnąć ten niesamowity wynik? Jak należy podchodzić do takich kwestii?

W wywiadzie dla The Washington Post 30 września 1984 roku Peter Ueberrouth przyznał, że przy opracowywaniu nowego podejścia do rozwiązywania problemu używał myślenia lateralnego.

Istnieją setki innych przykładów świadczących o skuteczności metody zrównoważonego myślenia. Nie chciałbym tracić czasu na ich szczegółowe rozpatrzenie. W ogóle nie widzę w tym swojego zadania. Moim zadaniem jest opracowanie takich metod i zaoferowanie ich uwadze moich przyszłych naśladowców. I to do ludzi takich jak Pan Uberroute należy ich opanowanie i wybór obszaru zastosowania. Dołączają do grona utalentowanych przedsiębiorców, zapewniając najszerszą dystrybucję metody zrównoważonego myślenia.

W umiejętności myśleć jest podstawą działalności człowieka. Niezależnie od tego, czy ta umiejętność jest dobrze czy słabo rozwinięta u każdego z nas, wszyscy regularnie doświadczamy niezadowolenia z wyników, jakie osiągnęliśmy w tej dziedzinie. Prawdopodobnie to własność wspólna osoba na normalnym poziomie rozwoju: kimkolwiek jest, zawsze chce być jeszcze lepszy. Z reguły tylko osoby całkowicie zadowolone ze swoich zdolności myślenia są przekonane, że celem myślenia jest udowodnienie własnej niewinności, co daje im kolejny powód do rozbawienia swojej dumy. Jeśli jesteśmy skłonni wierzyć, że możliwości myślenia ograniczają się tylko do tego, to po prostu pocieszamy się złudzeniami co do naszej wyższości w tej dziedzinie. Szczerze się mylimy i nic więcej. Granice celu owego "daru ewolucji" rozciągają się znacznie szerzej, a zrozumienie tej okoliczności jest jednym z obowiązkowych zadań każdego człowieka.

Główna trudność związana z procesem myślenia polega na przezwyciężeniu nieuporządkowanego, spontanicznego przepływu naszych myśli. Staramy się jednocześnie zakrywać myślami dużo, jeśli nie wszystkie, - staramy się „ogarnąć ogrom”. W każdej chwili wątpliwości i zmartwienia, logiczne konstrukcje i kreatywne pomysły, plany na przyszłość i wspomnienia z przeszłości tkwią w naszych głowach. Nawigowanie w tym wirze podskakujących myśli jest dla nas tak samo trudne, jak dla cyrkowca żonglowanie wielokolorowymi piłkami i obręczami migającymi przed jego oczami. Ale możesz nauczyć się obu.

Edwarda de Bono

Sześć myślących kapeluszy

Bez długich przedmów: krótka przedmowa tłumacza

Jeśli nasza firma jest w kapeluszu,

Jeśli nasze ciało jest w kapeluszu,

Nawet jeśli myśli są w kapeluszu,

A więc kapelusz jest sednem sprawy!

Pamiętacie Antoine de Saint-Exupéry: jako dziecko namalował ogromnego boa dusiciela, który połknął słonia i spokojnie odpoczywał po tak obfitej kolacji? Chłopiec pokazywał swój rysunek każdemu nowemu znajomemu, zarówno dorosłym, jak i dzieciom, aby znaleźć wśród nich osobę, która go zrozumie, pokrewną duszę.

Nie udało mu się znaleźć takiej osoby wśród dorosłych. I nie jest to zaskakujące. Chociaż bardzo smutno.

Boa dusiciel narysowany przez Saint-Exupery'ego, w łonie którego „zjedzony” słoń spokojnie odpoczywał, zewnętrznie bardzo przypominał kapelusz leżący na stole, co prowadziło dorosłych do błędnych wniosków.

Ten obraz kapelusza, który właściwie wcale nie jest kapeluszem, ale czymś, pod czym czają się słonie i w ogóle dzieją się najwspanialsze rzeczy, które pozostają niewidoczne dla innych, prześladował mnie przez cały okres pracy nad książką Edwarda de Bono Sześć Myślące kapelusze.

Te kapelusze, wielkie jak szafy i zupełnie niewidoczne dla nikogo poza nami, przypominały mi solidną skorupę, w której w zakamarkach naszej świadomości gotują się nasze myśli-sądy-przekonania. Widzę, jak ta czy inna „myśląca” czapka całkowicie zakrywa każdego z nas, zamieniając się w nową osobę, z nowymi cechami charakteru i nowym postrzeganiem otoczenia.

Nie wiem, w jakim stopniu udało mi się przekazać Wam swoje obrazowe wrażenia, ale nie ma wątpliwości, że książka zrobi to nieporównywalnie lepiej ode mnie i na długo pozostawi ślad w Waszym umyśle. Naprawdę zasługuje na przymierzenie myślo-czapek, które oferuje każdemu z nas.

A. Zacharczenko

Urodzony na Malcie Edward de Bono rozpoczął edukację w St. Edward's College, kontynuował ją na Królewskim Uniwersytecie Maltańskim, a następnie znakomicie ukończył ją jako Nominal Scholar na Uniwersytecie Oksfordzkim, którą ukończył z wyróżnieniem z wyróżnieniem z psychologii i fizjologii. doktor nauk medycznych. Obecnie posiada również tytuł doktora na Uniwersytecie w Cambridge i regularnie otrzymuje zaproszenia na wykłady na uniwersytetach w Oksfordzie, Londynie i Harvardzie.

Dr Edward de Bono jest powszechnie uznawany za wiodący autorytet w dziedzinie rozwoju umiejętności praktycznego myślenia. Wprowadził do nauki pojęcie „myślenia lateralnego”, które później zostało włączone do Oxford Dictionary of Modern English i opracował system naukowych metod rozwijania ludzkich zdolności do aktywnego poszukiwania twórczego – „myślenie zrównoważone”, jak to nazwał.

Napisał czterdzieści pięć książek przetłumaczonych na dwadzieścia siedem języków i zrealizował dwa filmy naukowe dla programów telewizyjnych. Wykładał w czterdziestu pięciu krajach i przemawiał na najważniejszych sympozjach międzynarodowych, aw 1989 r. został poproszony o objęcie przewodnictwa Komitetu Laureatów Nagrody Nobla. Wiodące korporacje przemysłowe, takie jak IBM, NTT (Japonia), Du Pont, Prudential, Shell, Eriksson, McKinseys, Ciba-Geigy, Ford i wiele innych, zajęły się wypracowaną przez niego metodologią rozwoju zrównoważonego myślenia.

Dr de Bono prowadzi obecnie realizację obszernego programu edukacji specjalnej, który opracował dla szkół ogólnokształcących, aby pomóc rozwijać umiejętności twórczego myślenia dzieci. Program ten od dawna jest rozpoznawany w oficjalnych kręgach i znalazł najszersze zastosowanie w wielu krajach świata.

Dr de Bono jest założycielem Instytutu Badań nad Twórczością i Poznaniem (rozpoczęty w 1969) oraz Międzynarodowego Forum Pracowników Twórczych, skupiającego przedstawicieli wielu zawodów i liderów wiodących przedsiębiorstw światowego przemysłu. Ponadto założył Międzynarodową Wspólnotę Pracowników Kreatywnych w Nowym Jorku, aby pomóc krajom członkowskim ONZ w rozwijaniu nowych pomysłów.

Kolejna praca dr. de Bono, na którą zwróciłeś uwagę, opiera się na fakcie, że świadomość jest przede wszystkim systemem samoorganizującej się informacji.

W świecie kapeluszy - w strumieniu myśli

Czy można poprawić efektywność Twojego myślenia?

W styczniu 1985 roku magazyn The Times nazwał Petera Ueberroutha Człowiekiem Roku, dzięki czemu Igrzyska Olimpijskie w Los Angeles odniosły ogromny sukces. Z reguły organizowanie imprez tej wielkości kosztuje ich organizatorów setki milionów dolarów. Ale Fundacja Miejska Los Angeles wcale nie musiała „wydawać pieniędzy” na swoją organizację. Wręcz przeciwnie, Olimpiada 84 przyniosła miastu ponad 250 milionów dolarów zysku netto! Niezwykły sukces igrzysk olimpijskich zależał w dużej mierze od nowych koncepcji i kreatywnych pomysłów, genialnie wprowadzonych w życie przez Petera Uberroutha.

Jak udało się osiągnąć ten niesamowity wynik? Jak należy podchodzić do takich kwestii?

W wywiadzie dla The Washington Post 30 września 1984 roku Peter Ueberrouth przyznał, że przy opracowywaniu nowego podejścia do rozwiązywania problemu używał myślenia lateralnego.

Istnieją setki innych przykładów świadczących o skuteczności metody zrównoważonego myślenia. Nie chciałbym tracić czasu na ich szczegółowe rozpatrzenie. W ogóle nie widzę w tym swojego zadania. Moim zadaniem jest opracowanie takich metod i zaoferowanie ich uwadze moich przyszłych naśladowców. I to do ludzi takich jak Pan Uberroute należy ich opanowanie i wybór obszaru zastosowania. Dołączają do grona utalentowanych przedsiębiorców, zapewniając najszerszą dystrybucję metody zrównoważonego myślenia.

W umiejętności myśleć jest podstawą działalności człowieka. Niezależnie od tego, czy ta umiejętność jest dobrze czy słabo rozwinięta u każdego z nas, wszyscy regularnie doświadczamy niezadowolenia z wyników, jakie osiągnęliśmy w tej dziedzinie. Prawdopodobnie jest to wspólna właściwość osoby o normalnym poziomie rozwoju: kimkolwiek jest, zawsze chce być jeszcze lepszy. Z reguły tylko osoby całkowicie zadowolone ze swoich zdolności myślenia są przekonane, że celem myślenia jest udowodnienie własnej niewinności, co daje im kolejny powód do rozbawienia swojej dumy. Jeśli jesteśmy skłonni wierzyć, że możliwości myślenia ograniczają się tylko do tego, to po prostu pocieszamy się złudzeniami co do naszej wyższości w tej dziedzinie. Szczerze się mylimy i nic więcej. Granice celu owego "daru ewolucji" rozciągają się znacznie szerzej, a zrozumienie tej okoliczności jest jednym z obowiązkowych zadań każdego człowieka.

Metoda 6 Thinking Hats Edwarda De Bono pozwala na rozważenie problemu z różnych płaszczyzn, z różnych punktów widzenia. Również dzięki praktyce przełączania się między różnymi typami percepcji ćwiczy się elastyczność myślenia, umiejętność organizowania swojej aktywności umysłowej i przezwyciężania twórczego kryzysu w opisany niestandardowy sposób!

Plan działania

Opcja 1. Jedna lub więcej osób
1. Sformułuj zadanie, problem.
2. Konsekwentnie rozważaj problem z różnych pozycji. Każda pozycja jest oznaczona kolorem kapelusza. Czapki opisano poniżej. Wypróbuj różne sekwencje kapeluszy. Jeśli w dyskusji bierze udział więcej niż jedna osoba, niech wszyscy przymierzą różne kapelusze.
3. Podsumuj wykonaną pracę.

Opcja 2. Uczestniczy kilka osób
W takim przypadku każdy uczestnik otrzymuje swój własny kapelusz lub zestaw czapek. Pożądane jest, aby rodzaj kapelusza nie odpowiadał charakterowi osoby.

Uwagi (opis)

Ta metoda została zasugerowana przez dr. Edwarda De Bono, znanego badacza w dziedzinie osobliwości ludzkiego myślenia. Edward De Bono wniósł znaczący wkład w rozwój i systematyzację technik kreatywnego myślenia. Metoda sześciu kapeluszy jest zasadniczo zmodyfikowaną techniką burzy mózgów. Jednocześnie bardzo udana i produktywna modyfikacja.

Czym jest metoda 6 Myślących Kapeluszów?

Metoda ma opis sześć sposobów (lub cech) myślenia. Każdy sposób myślenia charakteryzuje się jego percepcją.

Osoba na przemian przymierza kapelusze i próbuje myśleć w sposób opisany dla tego kapelusza. Oczywiście nie musisz mieć pod ręką prawdziwych czapek w różnych kolorach – wystarczy użyj 6 małych kółek papieru, pokolorowanych w odpowiednich kolorach . Niech te koła symbolizują 6 kapeluszy, a zatem sześć sposobów myślenia.

Czym więc są te kapelusze (sposoby myślenia)?
Biały kapelusz to racjonalny sposób myślenia. Skupiasz się na informacjach, które posiadasz o swoim zadaniu. Jeśli masz taki kapelusz na głowie, zadaj sobie pytanie: „Jakich informacji potrzebujemy, aby rozwiązać problem?”

czerwony kapelusz

to kapelusz emocji i uczuć. Zakładając tę ​​czapkę, musisz poczuć emocje, które pojawiają się w tobie, gdy wchodzisz w kontakt z zadaniem. Co budzi się w tobie, gdy słyszysz o zadaniu: strach, złość, niepokój, lenistwo, śmiech, podniecenie, wstyd? Jeśli na tym etapie możesz być wyjątkowo szczery, będziesz w stanie włączyć intuicyjny element swojego myślenia.

żółty kapelusz

- czapka dobrego, pozytywnego nastroju. Aby rozwiązać problem, a co najważniejsze, znaleźć skuteczne i przydatne rozwiązanie, potrzebujesz doładowania energetycznego. Musisz dostroić się do pozytywów. Nawet jeśli zadanie sprawia, że ​​czujesz się negatywnie, pesymistycznie, spróbuj znaleźć pozytywną stronę tego, co się dzieje. Tak więc rozwiązujemy problem w tej czapce radośnie, radośnie i z entuzjazmem.

Zielona czapka

- najzabawniejsza ze wszystkich czapek!. To kapelusz błazna, człowieka, który wie, jak rozweselić całe towarzystwo. Ponadto ta czapka daje najbardziej oryginalne, śmieszne, zabawne i kreatywne pomysły. Tutaj możesz całkowicie uwolnić swój przepływ fantazji!

Czarny kapelusz

- Kapelusz krytyka. Będąc w pozycji czarnego kapelusza zakładasz maskę pesymisty. Taka osoba potrafi krytycznie ocenić proponowane rozwiązania. Tylko on będzie w stanie usunąć śmieci z góry i znaleźć w tej górze sztabkę złota! Inteligencja, rozległa wiedza, skrupulatność w ocenie i oczywiście odpowiednia postawa krytyczna pomagają w krytycznej ocenie decyzji czarnego kapelusza. Zwróć uwagę, że jeden czarny kapelusz (jeśli w dyskusji bierze udział kilka osób) wystarczy. Wskazane jest również „wpuszczenie czarnego kapelusza do bitwy” bliżej końca dyskusji, aby zgromadziło się wystarczająco dużo opcji rozwiązania problemu, wśród których będzie musiała szukać najcenniejszych.

niebieski kapelusz

- osoba, która organizuje proces omawiania problemu. Oznacza to, że jest organizatorem (koordynatorem) sesji burzy mózgów. Rozdaje kapelusze uczestnikom, wybierając jaki kapelusz nosić. Wybiera kolejność, w jakiej kapelusze pojawiają się na scenie. Rozpoczyna i podsumowuje na końcu dyskusji.

Jak zastosować technikę kreatywności

Metodę możesz zastosować w każdej sytuacji, w której musisz dokładnie przemyśleć, aby znaleźć rozwiązanie. Aplikacje mogą być absolutnie dowolne - nauka, edukacja, kreatywność, biznes, programowanie. Zapewniamy, że rozważenie sytuacji z różne strony w każdym razie zwiększy Twoje szanse, że rozwiążesz problem tak skutecznie, jak to możliwe.

Linki, bibliografia

Literatura na temat metody 6 myślących kapeluszy

Dziś mało kto będzie się spierał z tym, że niezbędne są umiejętności informacyjne. Jak je formować? Jednocześnie należy pamiętać, że człowiek nie ma bezpośredniego dostępu do prawdy. Ludzie patrzą na to, co się dzieje pod pewnym kątem, z jakiegoś kulturowego, społecznego lub teoretycznego (jeśli rozmawiamy o nauce). Obecność własnych i cudzych opisów zdarzeń, logika powstawania i rozwoju danej kwestii lub problemu, obecność podstawowych przekonań i recept kulturowych często nie pozwala zrozumieć informacji, które dana osoba otrzymuje zarówno od innych ludzi i z książek czy z mediów. Z reguły ujawnia się obecność pewnych stereotypów, konstruktów, które nie pozwalają na obiektywne, w „czystej formie” zobaczenie zdarzenia lub odebranie dostrzeżonych informacji z tekstu, ale prowadzą do powstania pewnych interpretacji w różnym stopniu niezawodności. Metoda Edwarda de Bono „Six Thinking Hats” to prosty i praktyczny sposób na zdobycie praktycznych umiejętności myślenia w celu bardziej obiektywnego postrzegania informacji, bez względu na to, jakiego obszaru dotyczą ( wiedza naukowa, uczenie się, interakcja interpersonalna).

Kolejny problem ludzkiego myślenia tkwi w jednoczesności przebiegu procesów myślowych i stanów emocjonalnych: staramy się zrobić za dużo na raz. Emocje, informacja, logika, wyobraźnia, intuicja i kreatywność – wszystko to przemawia w nas jednocześnie. Metoda pracy Edwarda de Bono „Sześć kapeluszy” nad rozwojem naszego myślenia pozwala myśląca osoba skup się na jednej rzeczy w określonym czasie. Pozwala oddzielić emocje od logiki, kreatywność od informacji itp. Każdy kapelusz wyznacza pewien sposób myślenia.

Metoda Sześciu Kapeluszów Myślenia to metoda odgrywanie ról. Zakładając kapelusz określonego koloru (dosłownie lub mentalnie), osoba odgrywa określoną rolę, która mu odpowiada, patrzy na siebie z zewnątrz, patrzy na problem z określonego punktu widzenia. Zmiana czapek, zmiana ról, kąt rozpatrzenia zagadnienia. Stosując metodę Edwarda de Bono możemy zmienić myślenie automatyczne, reaktywne na myślenie celowe, skoncentrowane. Intencjonalne myślenie pozwala znacznie lepiej pracować z napływającymi informacjami i sytuacją. Ale nie jest tak łatwo wysłać sobie sygnał, że chcemy wyjść z rutyny i przejść od stereotypowego, naśladowczego myślenia do myślenia celowego. Myślący idiom kapelusza może być tak jasnym i jasnym sygnałem dla siebie i innych.

Edward de Bono w swojej książce Sześć kapeluszy myślenia bardzo obrazowo wyjaśnia różnice między dwoma typami myślenia – reaktywnym i intencjonalnym. „Kiedy prowadzisz samochód, musisz wybrać drogę, podążać w wyznaczonym kierunku i podążać za ruchem innych pojazdów. Wykonujesz wiele szybkich akcji podyktowanych poprzednim lub następnym momentem. Podążasz za sygnałami i reagujesz na nie. To jest myślenie reaktywne (reaktywne). Tak więc codzienne myślenie jest bardzo podobne do prowadzenia samochodu: czytasz znaki drogowe i podejmować decyzje. Ale nie robisz map. Inny rodzaj myślenia, którego używasz do mapowania: studiujesz przedmiot i robisz plan. Wymaga to obiektywnej i neutralnej postawy. Aby zrobić plan, musisz spojrzeć szerzej. To działanie bardzo różni się od zwykłego reagowania na pojawiające się znaki drogowe”.

Aby nauczyć młodzież (klasy 8-11) pracy z informacjami napływającymi zarówno od innych osób, jak iz tekstów drukowanych (artykuły naukowe, media), opracowano szkolenie według metody „Sześciu myślących kapeluszy” Edwarda de Bono.

Lekcja 1. Krótkie wprowadzenie do autora metody.

Sześć myślących kapeluszy Edwarda de Bono to proste i łatwe narzędzie do lepszej nauki:

• pracować z informacjami
• znajdź korzyści i możliwości
• używaj intuicji
• krytycznie analizować problemy
• generować kreatywne pomysły
• uporządkuj swoje myślenie

Rozważenie pierwszej pary: White Hat i Red Hat Thinking.

biały kapelusz- obiektywne fakty i liczby. Fakty i liczby zbyt często stają się częścią argumentacji, która wspiera określony punkt widzenia. Fakty są częściej podawane w jakimś celu niż w celu zrelacjonowania tego, co tak naprawdę jest w rzeczywistości. I tutaj jest dla nas ważne, aby dowiedzieć się zarówno tego, co wiemy na ten temat, jak i tego, czego NIE wiemy. Musimy zadać sobie i naszemu przeciwnikowi następujące pytania:

• jakie informacje są dostępne;
• jakie informacje są potrzebne;
• jak i gdzie zdobyć brakujące informacje.

Kluczowe punkty:

• zwracać uwagę na sprzeczne/sprzeczne punkty widzenia;
• ocenić adekwatność i dokładność informacji;
• oddzielić fakty od założeń;
• zidentyfikować działania potrzebne do usunięcia luk;
• poznaj nastroje i emocje.

czerwony kapelusz- myślenie w czerwonym kapeluszu wiąże się z emocjami i uczuciami, a także z irracjonalnymi aspektami myślenia (intuicja, przeczucia). Myślenie czerwonych kapeluszy jest niemal dokładnym przeciwieństwem myślenia białego kapelusza - neutralne, obiektywne, prawie całkowicie pozbawione emocjonalnych podtekstów. Ale odgrywa to ważną rolę, jeśli wykluczysz emocje i uczucia jako składowe z procesu myślenia, wtedy chowają się one w tle i niepostrzeżenie wpływają na myślenie, zniekształcają widzenie i w efekcie kierują skupienie uwagi w jednym kierunku, nie dając szerokiego zakresu percepcji całego obrazu jako całości.

Myślenie Red Hat wyjaśnia:

• co teraz czuję;
• co podpowiada mi intuicja;
• co mówi mi mój „wewnętrzny głos”.

Dodatkowo dobra decyzja powinna kończyć się emocjami. Emocje są bardzo wiarygodnym wskaźnikiem zadowolenia z przebiegu sprawy, decyzji i możliwych konsekwencji. Jeśli nasza głowa mówi nam, że podjęliśmy decyzję słuszną, ale w naszej duszy jest tęsknota, to możemy powiedzieć, że właśnie tego potrzebujemy, że nasze potrzeby (na wszystkich poziomach) są zaspokojone.

Kluczowe punkty dotyczące używania czerwonego kapelusza:

• ograniczona do 30 sekund;
• dozwolone jest wyrażanie uczuć, śladów intuicji i „wewnętrznego głosu”;
• nie ma potrzeby szukania wymówek i wyjaśniania przyczyn swoich uczuć;
• używać jako części procesu myślowego, który ułatwia podejmowanie decyzji;
• mają zastosowanie po podjęciu decyzji.

Myślenie białego i czerwonego kapelusza to przeciwne bieguny w ocenie informacji, które do nas docierają, czy to w formie pisemnej, czy ustnej. Z ekranów monitorów, z drukowanych tekstów i wypowiedzi innych osób przychodzą do nas dwa rodzaje informacji - zweryfikowane fakty i niezweryfikowane (przekonania innych osób). Ale zweryfikowane fakty mogą mieć różne stopnie prawdopodobieństwa. Istnieje widmo prawdopodobieństwa, jak wskazuje Edward de Bono, które można wyrazić w następujący sposób:

• zawsze prawda;
• zwykle prawda;
• generalnie prawda;
• ogólnie;
• raczej tak niż nie;
• około połowy czasu;
• często;
• czasami prawda;
• czasami prawda;
• znane przypadki;
• nigdy prawda;
• nie może być prawdziwe (dyskusyjne).

Powiększymy i nieco przekształcimy tę listę i umieścimy ją na jednej linii prostej.

Fakty bezwzględne to stwierdzenia, które: ten moment rozwój ludzkiej wiedzy jest bliski 100% prawdziwości lub wiarygodności. Warto zauważyć, że według Edwarda de Bono „prawda” odnosi się do werbalnego system gier, zwanej filozofią, fakty związane są z weryfikowalnym doświadczeniem. Różny jest jednak również stopień umiejętności weryfikacji faktów. Weźmy na przykład stwierdzenie „Ziemia krąży wokół Słońca”, co w dzisiejszych czasach jest powszechnym faktem. A kilka wieków temu Giordano Bruno został spalony na stosie za to niewyobrażalne „heretyckie” oświadczenie. To był absolutny fakt, że Słońce krąży wokół Ziemi i to właśnie Ziemia jest centrum wszechświata, co potwierdziła codzienna obserwacja wzrokowa, bez żadnych wyjątków.

Fakty względne to stwierdzenia, które na pewnym poziomie naszej percepcji jawią się nam dokładnie tak (niebo jest niebieskie), albo przy przejściu do bardziej szczegółowego i naukowego namysłu wymagają wyjaśnienia i korekty (w roku jest 365 dni ).

Szacunki i osądy - wypowiedzi jednej osoby lub grupy osób o ich punkcie widzenia, wyrażające opinię o jednej ze stron zjawiska lub procesu, przenoszące określony znak na całą sytuację jako całość (Życie zwykłych ludzi ciągle się pogarsza, Pietrow absolutnie nie zna matematyki, nigdy nie myjesz dla sztućców).

Emocje w tym kontekście to wypowiedzi, które odzwierciedlają emocje mówcy (lub pisarza), na przykład „Ivanov s** loch”.

Ćwiczenie. Na linijce „fakt bezwzględny – fakt względny – ocena, osąd – emocja” umieszczamy następujące stwierdzenia:

Lot Gagarina trwał 108 minut.
Uczniowie w 8 klasie są mądrzejsi niż w 7 klasie.
Brzoza jest wyższa niż świerk.
UFO nie istnieje.
2x2=4
Papier jest biały.
Ciasto nie jest smaczne.
Świetnie ci idzie.
Żukowski jest ojcem rosyjskiego lotnictwa.
Jesteście przegrani.
Giełda Forex to najpopularniejszy kantor wymiany walut.
Kocham życie!
Człowiek jest potomkiem małp.
Wszystko na świecie jest względne.

1. Czego nauczyłem się o pracy z informacją?
2. Czy informacja zawarta w wypowiedzi rozmówcy lub w tekście drukowanym i nie poparta wyrazistymi mimikami i gestami zawsze jest faktem? Jak sprawdzić prawdziwość wypowiedzi?
3. Czy zawsze da się przypisać wyrażoną ekspresyjnie wypowiedź emocjom?
4. Pod jakim kapeluszem po namyśle różne opcje rozwiązywanie problemów dokonujemy ostatecznego wyboru? Jak sprawdzić poprawność decyzji dla samej osoby?

Lekcja 2. Rozważenie pary - Czarny kapelusz i Żółty kapelusz.

Czarny kapelusz- myślenie w Czarnym Kapeluszu powinno być logiczne i zgodne z prawdą, to nie jest atak, nie atak krytyczny, to jest krytyczne studium. Myślenie w Czarnym Kapeluszu powinno opierać się na logice konformizmu i niekonsekwencji. To nie jest „udowodnię ci, że się mylisz”, to krytyczna ANALIZA problemu. W ramach Black Hat dowiadujemy się o konsekwencjach, czynnikach, wpływie procesu lub realizacji naszej decyzji na wartości, sprawdzamy pod kątem zgodności i niezgodności, pod kątem niedociągnięć.

Pytania, które zadajemy „pod Czarnym Kapeluszem”:

• czym są możliwe problemy;
• jakie są prawdopodobne trudności;
• na co musisz zwrócić uwagę;
• jakie jest niebezpieczeństwo.

Kluczowe punkty. Myślenie w czarnym kapeluszu:

• pomaga w podjęciu właściwej decyzji;
• wskazuje na trudności;
• bada słabe punkty;
• może pasować do białego kapelusza;
• wyjątkowo skuteczne narzędzie oceny, gdy jest używane po żółtym kapeluszu.

żółty kapelusz- Wymaga świadomego wysiłku. Niestety, w negatywnym związku jest coś więcej przyczyny naturalne niż pozytywne. Myślenie czarnych kapeluszy może uchronić nas przed błędami, ryzykiem i niebezpieczeństwami. Pozytywne myślenie powinno być mieszanką ciekawości, radości i pragnienia, aby coś zrobić.

Pytania „pod żółtym kapeluszem”:

• jakie są korzyści;
• czym są pozytywne strony;
• jaka jest wartość;
• czy koncepcja tego wniosku jest atrakcyjna;
• czy można to zrealizować.

Te przeciwstawne, a jednocześnie uzupełniające się, Black Hat Thinking i Yellow Hat Thinking mogą być wykorzystywane zarówno do oceny sytuacji problemowej, jak i do oceny zachowania innej osoby. Nie zdarza się, że w człowieku są albo tylko negatywne, albo tylko pozytywne cechy. To raczej nasz emocjonalny stosunek do niego. Nie zdarza się, że w danej sytuacji lub wydarzeniu są tylko momenty negatywne. Chociaż często konieczne jest podjęcie świadomego wysiłku, aby znaleźć pozytywne momenty w sytuacjach, które wydają się beznadziejne, beznadziejne, ślepe zaułki, krytyczne dla nas. Poszukiwanie pozytywnych momentów w tym przypadku sprowadza się do pytania „Czego mnie to nauczyło lub czego mnie nauczyło?” itp.

Zadania.

Wydarzenie - osoba wygrała milion dolarów. Wymień możliwe negatywne konsekwencje tego wydarzenia.

Zdarzenie - osoba została zwolniona z pracy. Wymień możliwe pozytywne konsekwencje tego wydarzenia.

Przypomnij sobie ze swojego życia przykłady pozytywnych wydarzeń, po których następują negatywne konsekwencje, i negatywnych wydarzeń, po których następują pozytywne konsekwencje.

Podziel kartkę papieru na dwie części, zapisz swoje negatywne cechy i swoje pozytywne cechy. Jakie cechy okazały się bardziej? Jakie cechy dostrzegasz w innych ludziach, bardziej pozytywne czy negatywne? Z czym to się wiąże?

Pytania do refleksji na koniec lekcji:

1. Jakie myślenie, krytyczne czy pozytywne, jest bardziej rozwinięte u osoby „zachodniej” i jest najczęściej używane?
2. Czy istnieją absolutnie pozytywne lub negatywne wydarzenia, pomysły, cechy charakteru itp.?
3. Co może się stać, jeśli przy rozwiązywaniu problemu lub ocenie sytuacji użyjesz tylko pozytywnego lub tylko krytycznego myślenia?

Lekcja 3. Rozważenie pary - Zielony kapelusz i Niebieski kapelusz.

Zielona czapka myślenie jest bezpośrednio związane z nowymi pomysłami i sposobami patrzenia na rzeczy. Zakładając zielony kapelusz wychodzi się poza stare pomysły, aby znaleźć coś lepszego. Zielony kapelusz dotyczy zmiany. Myślenie zielonego kapelusza to przemyślany i skoncentrowany wysiłek umysłu, aby znaleźć kreatywne pomysły i alternatywy.

Pytania „pod zielonym kapeluszem”:

• jakie kreatywne pomysły są dostępne;
• jakie są możliwe alternatywy;
• jak przezwyciężyć trudności znalezione pod Czarnym Kapeluszem.

Kreatywność jest potrzebna, gdy wszystkie inne metody zawiodły. Kreatywne myślenie może wymagać prowokacyjnych stwierdzeń z celowo irracjonalnymi pomysłami. Obejmuje " eksperyment myślowy”, z uwzględnieniem Żółtych i Czarnych Kapeluszy, możemy ocenić proponowane alternatywy i nietuzinkowe rozwiązania (jakie są dobre strony?; jakie są trudności i niebezpieczeństwa?)

niebieski kapelusz- specjalny kapelusz. To myślenie refleksyjne, myślenie o myśleniu. W ramach Blue Hat zarządzamy procesem odbioru i przetwarzania napływających informacji. Skupienie jest jedną z kluczowych ról Niebieskiego Kapelusza. Zadawanie pytania to najłatwiejszy sposób na skupienie się na myśleniu. Potrzebne są tutaj pewne umiejętności i zdolności: umiejętność ustawiania właściwe pytania, umiejętność trafnego zdefiniowania i sformułowania problemu, umiejętność postawienia zadania do myślenia. Pod Niebieskim Kapeluszem opracowujemy program: regulaminy w szerokim tego słowa znaczeniu; jakich czapek użyjemy i w jakiej kolejności (proste i złożone sekwencje). W ramach Blue Hat dokonujemy uogólnień i wniosków (obserwacja i recenzja; komentarze; podsumowania, wnioski).

Pytania „pod niebieskim kapeluszem”:

• gdzie zacząć;
• co jest w programie;
• jakie są cele;
• jakich czapek użyć;
• jak podsumować;
• co zrobic nastepnie.

Kluczowe punkty. Pod niebieskim kapeluszem myślenie:

• skupia i przekierowuje uwagę;
• ustala wymagania dotyczące procesu myślowego;
• prosi o CV;
• podejmuje lub żąda decyzji.

Zadanie (to zadanie zostało opracowane na lekcję ekologii w 10 klasie).

- Piłki tenisowe stały się cichymi nogami
(http://www.membrana.ru/articles/inventions/2006/12/11/193900.html)

— Kawiarnia w formie ekspresu do kawy
(http://www.membrana.ru/articles/inventions/2008/04/17/184800.html)

- Nowy plastikowe butelki
(http://www.membrana.ru/articles/global/2006/05/31/164500.html)

Powiedz obecnym:

pod Białym Kapeluszem - fakty, które znamy, czego nie wiemy;
pod Zielonym Kapeluszem - jakie są kreatywne pomysły na zastosowanie tego wynalazku i jego wprowadzenie do produkcji (na przykład w naszym kraju);
pod Żółtym Kapeluszem - plusy, pozytywne aspekty takich produktów;
pod Black Hat - trudności, jakie można napotkać przy wdrożeniu tego produktu; wady pomysłu;
pod Red Hat - ich stosunek do pomysłu zaproponowanego przez autorów;
pod niebieskim kapeluszem - kontroluj: czy wszystkie stwierdzenia odpowiadają zadeklarowanemu kapeluszowi; Podsumowanie i wnioski.

Dyskusja i dyskusja nad artykułami w grupie może trwać dłużej niż pierwsze dwa lub może być podzielona na kilka sesji, aż każdy uczestnik szkolenia wypracuje umiejętności myślenia pod różnymi myślami.

Pytania do refleksji na koniec lekcji:

1. Pod jakim kapeluszem definiujemy i formułujemy problem?
2. Jaki będzie proces rozpatrywania sytuacji lub problemu, jeśli nie ma ram i regulacji?
3. W jakich sytuacjach rozważanie pytania może zakończyć się myśleniem Green Hat?
4. Zastanawiasz się, w którym kapeluszu okazał się dla Ciebie najtrudniejszy i nietypowy? W jakim kapeluszu najbardziej podobała Ci się praca z artykułem? Co Twoim zdaniem się udało, a co nie zadziałało podczas pracy nad artykułem?

Więc podsumujmy. Metoda Sześciu Myślących Kapeluszy jest wykorzystywana w każdej dyskusji (poszukiwanie nowych pomysłów, rozwiązywanie problemów, rozwiązywanie konfliktów) jako wygodny sposób kontrolowania myślenia i zmiany go. Dzięki tej metodzie możesz nauczyć się lepiej rozumieć osobliwości swojego myślenia, kontrolować swój sposób myślenia i dokładniej odnosić go do zadań, aby efektywniej wykorzystywać proces myślenia w rozwiązywaniu problemów. Metoda pozwala podzielić myślenie na sześć typów lub trybów, z których każdy odpowiada metaforycznie kolorowemu „kapeluszowi”. Taki podział pozwala znacznie efektywniej korzystać z każdego trybu, a cały proces myślenia staje się bardziej skupiony i stabilny. Metoda Sześciu Kapeluszów wzbogaca nasze myślenie i czyni je bardziej kompleksowymi.

Literatura:

1. Bono E. Sześć myślących kapeluszy / os. z angielskiego. - Mn .: Potpourri, 2006. - 208 s.
2. Materiały szkolenia „Efektywne myślenie”. Moderator — Galkin Dmitry Vladimirovich — trener biznesu (Centrum Technologii Kadrowych XXI wieku, Szkoła podyplomowa Ekonomia — Moskwa), w pełni wykwalifikowany trener metod de Bono (Cavendish Training, Oxford), kandydat nauk filozoficznych, profesor nadzwyczajny w Tomsku Uniwersytet stanowy, kierownik Ośrodka De Bono w Tomsku, Dyrektor kreatywny Centrum Praktycznego Myślenia, Moskwa