L'objectif de la thèse est d'analyser l'essence, les mécanismes et les orientations stratégiques de l'organisation et de l'amélioration de l'évolution de carrière des employés municipaux. L'analyse des sources théoriques, le questionnement, les méthodes de traitement mathématique et statistique des données, l'analyse comparative des données sont définis comme des méthodes de recherche. L'étude a été menée dans l'administration du district administratif sud d'Orenbourg.
Le travail de diplôme comprend trois chapitres. Le premier chapitre examine l'essence, le concept, la classification et les étapes d'une carrière, et développe une idée de l'image qui s'est développée dans le domaine de la gestion de carrière. Le deuxième chapitre décrit les activités de l'administration du district administratif du Sud, suivi de l'élaboration de recommandations pour l'amélioration et le développement de la croissance de carrière.
Présentation……………………………………………………………………………5
1 Aspects théoriques de la gestion de carrière
employés communaux ....................................................... .. .... .........................7
1.1 Concept, classification et stades de progression de carrière…………………… 7
1.2 Gestion de carrière…………………………………………15
1.3Période de service municipal………………………..26
1.4Développement professionnel et de l'emploi du personnel municipal
employé et direction………………………………………………………..33
2 Analyse de la gestion de carrière des municipalités
employés de l'Administration du District Sud…………………………………………41
2.1 Caractéristiques générales des activités - Administrations
Quartier Sud………………………………………………………………. ..41
2.2Recherche de carrière municipale
employé de l'Administration du District Administratif Sud……...42
2.3 Problèmes de développement des employés municipaux
Administration du District administratif du Sud…………..49
3 Recommandations générales d'amélioration et de développement
développement de carrière des employés municipaux ……………………….…...51
3.1 Perfectionnement personnel du personnel du service municipal ......51
3.2 Établir un système de gestion efficace
l'évolution de carrière des employés de l'Administration du Sud
circonscription administrative ............................................................ ....... ...... ......................56
Conclusion…………………………………………………………………..59
Liste des sources utilisées……………………………………....62
Annexe A Schéma structurel et logique du diplôme
travail…………………………………………………….……… …...……..64
Annexe B Anciennes et nouvelles conditions de carrière…………………...…65
Annexe B Schéma d'interaction
service municipal et un employé en train de le gérer
carrière………………………………………………………………………...66
Annexe D Interrogatoire des candidats à un poste vacant ... ..67
Introduction
Depuis que la Russie s'est engagée sur la voie des réformes démocratiques, dans la plupart des domaines de l'activité humaine, la combinaison des intérêts de l'individu et de l'organisation est passée au premier plan. Au tournant des 20e et 21e siècles, le problème de l'adaptation humaine dans un monde en évolution rapide est devenu le plus aigu. S'insérer dans le système des relations sociales et économiques, tout en préservant l'intégrité et l'unicité de l'individu, est une tâche très difficile et contradictoire. Cela a également affecté la sphère des services de l'État et des municipalités. Si à l'époque de l'Union soviétique, le système de gestion du personnel était de nature organisationnelle et administrative (administrative) et que les actions d'une personne étaient strictement réglementées, les étapes de sa promotion étaient dictées par des autorités supérieures, alors à l'heure actuelle la principale responsabilité de développement de carrière réussi repose sur lui. À la lumière de cela, le terme "carrière" a acquis un sens plus significatif, un contour plus clair. Les employés russes ont appris que le processus d'avancement de carrière est soumis à l'étude, à la prévision et à la gestion. L'opportunité de "faire" une carrière s'est ouverte. Cela a eu pour conséquence une augmentation de l'intérêt pour la question de l'évolution de carrière.
La pertinence de cette thèse tient à la nécessité pour chacun de planifier son avenir, en fonction de ses besoins et de ses conditions socio-économiques. Il n'y a rien d'étonnant à ce qu'il veuille connaître les perspectives d'évolution de carrière et les possibilités de perfectionnement dans cette organisation, ainsi que les conditions qu'il doit remplir pour cela. Dans le cas contraire, la motivation du comportement s'affaiblit, la personne ne travaille pas à plein régime, ne cherche pas à se perfectionner et considère l'organisation comme un lieu où l'on peut attendre un certain temps avant de passer à un nouvel emploi plus prometteur.
Une personne doit être capable de corréler ses qualités commerciales avec les exigences que l'organisation, son travail met devant lui. Le succès de toute sa carrière en dépend.
L'objet d'étude de la thèse est l'administration du district administratif sud, à savoir les employés qui ont participé à l'étude de l'auteur. Le sujet du projet de diplôme est les caractéristiques de l'évolution de carrière des employés de l'administration.
L'objectif de la thèse est d'analyser l'essence, les mécanismes et les orientations stratégiques pour améliorer et organiser la carrière d'un salarié. Conformément à l'objectif de la thèse, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes:
- révéler l'essence, le concept, la classification et les étapes de la carrière d'un employé municipal;
- décrire le mécanisme de développement professionnel et officiel d'un employé municipal et de son encadrement ;
- identifier les principaux problèmes auxquels sont confrontés les organismes de l'Etat et les agents communaux dans l'organisation de l'organisation des carrières, et déterminer les orientations stratégiques de l'organisation des carrières.
La partie pratique de la thèse comprend l'étude de l'auteur, dont le but était d'examiner les réalités du processus de carrière dans les conditions modernes, d'étudier l'attitude des employés municipaux potentiels et réels de l'administration du district administratif du sud vis-à-vis de leur future carrière , et une analyse comparative de leurs points de vue.
1 Aspects théoriques de la gestion de l'évolution de carrière des employés municipaux
1.1 Concept, classification et stades de progression de carrière
Au sens large, une carrière se définit comme une suite générale d'étapes du développement humain dans les principaux domaines de la vie (famille, travail, loisirs). Dans le même temps, une carrière est représentée par la dynamique de la situation socio-économique, les caractéristiques statut-rôle, les formes d'activité sociale de l'individu. Au sens étroit, le concept de carrière est associé à la dynamique de la position et de l'activité de l'individu dans l'activité de travail.
La composante essentielle du concept de carrière est la promotion, c'est-à-dire mouvement vers l'avant. Des définitions telles que croissance, réalisation, transition, etc. sont également utilisées, ce qui, en substance, signifie à nouveau progrès. A cet égard, une carrière est un processus qui se définit comme un passage, une séquence d'états de systèmes /22/.
Un jeune spécialiste est inclus dans un flux d'événements sans cesse en cours et sans fin, il est obligé de s'y déplacer constamment, de trouver des moyens de s'y adapter, de se changer dans ce processus et de changer ses composants. Et plus le mouvement général est rapide, plus le ralentissement ou l'arrêt de l'organisation de la vie d'une personne en raison de la menace de se transformer en un jouet des éléments est dangereux, plus il est nécessaire pour une personne de se préparer à une rencontre avec événements à venir. Par conséquent, la compréhension d'une carrière - au sens large du terme - est l'avancement actif d'une personne dans la maîtrise et l'amélioration du mode de vie, assurant sa stabilité dans le courant de la vie sociale. / 25 /.
Ainsi, une carrière est un processus de perfectionnement professionnel, socio-économique d'une personne, exprimé dans son avancement à travers les niveaux de postes, de qualifications, de statuts, de rémunération et fixé dans une certaine séquence de postes occupés à ces niveaux.
Une carrière est une promotion progressive réussie d'un salarié dans l'échelle de carrière, une évolution des capacités, des qualifications et des rémunérations associées à ses activités. Il s'agit d'avancer sur la voie autrefois choisie, qui est basée sur la prise de conscience subjective des propres jugements de l'employé sur son avenir professionnel /12/.
En d'autres termes, une carrière est le développement d'une personne et le développement de l'espace social par elle (si nous parlons d'une carrière interorganisationnelle) ou l'expansion d'une personne dans l'espace organisationnel d'une entreprise particulière (si une carrière intra-organisationnelle est considéré).
La nécessité d'une gestion de carrière est due à son rôle important dans la vie humaine, les activités de l'organisation, ainsi que dans le développement de la société dans son ensemble /30/.
Des changements importants ont également été apportés à la vision de la direction sur l'évolution de carrière et les moyens d'influencer le développement professionnel d'un employé. Il y a eu un rejet des conceptions traditionnelles de la réussite professionnelle d'un employé, déterminée par sa place dans la hiérarchie de l'entreprise. Il y a eu un changement dans la compréhension que ce qui compte le plus, c'est comment les employés eux-mêmes interprètent leur carrière, ce qu'ils entendent par là, comment ils pourraient mieux la gérer et quels seraient les meilleurs modèles de relation entre l'entreprise et les employés. De plus, les chercheurs et théoriciens modernes ont tendance à considérer la croissance de carrière dans le contexte des changements affectant à la fois l'employé de l'entreprise, l'entreprise elle-même et l'environnement dans lequel l'entreprise opère. Le sens du terme "carrière" évolue rapidement /6/.
Dans les concepts traditionnels, une carrière est comprise comme la promotion d'un employé dans les rangs d'une organisation dans le cadre de son activité professionnelle.
En règle générale, les gens optaient pour n'importe quelle profession, parfois après une hésitation « immature » de jeunesse.
Après cela, ils ont essayé de trouver un service municipal dans lequel leur travail serait en pleine demande. En réponse, elle était censée leur offrir une opportunité d'évolution de carrière /19/.
Tant en choisissant une profession qu'en choisissant une entreprise particulière, les gens ont essayé de faire en sorte qu'ils n'aient pas à revenir sur cette question pour le reste de leur vie. La carrière d'un employé était vue comme une « échelle » ou un « chemin », une « route ». La première de ces métaphores (carrière en tant qu '«échelle») impliquait une croissance, une promotion ultérieure à des postes de direction. Les deuxième et troisième (carrière comme "chemin", "route") - la possibilité de planifier une carrière comme une sorte de chemin qui a déjà été emprunté par certains employés auparavant.
En règle générale, en se choisissant l'un l'autre, le service municipal et l'individu concluaient un contrat "psychologique" tacite, qui supposait :
- le service municipal, pour sa part, offre une garantie d'emploi et la possibilité d'évolution professionnelle et de carrière ;
- le salarié, pour sa part, s'engage en contrepartie à faire preuve de dévouement personnel à l'organisation, de loyauté.
Les employés qui avaient déjà une idée précise de la structure du service, de ses produits ou services, ainsi que du marché, ont été nommés "adhérents". Il n'est pas surprenant que dans l'atmosphère d'une situation de marché stable et avec une augmentation constante de la part de marché, de nombreux services soient devenus une sorte d'établissements de club /24/.
L'environnement dans lequel s'effectuent les transactions commerciales a radicalement changé ces dernières années. Un résumé des changements qui ont eu lieu est présenté à l'annexe B.
La raison de ces changements est la concurrence - une tendance à réduire les coûts.
La concurrence a contribué à la diffusion de la tendance générale à la réduction des coûts de production, afin d'acquérir ainsi une position supérieure par rapport aux concurrents. En conséquence, toute une couche de l'appareil de gestion des entreprises - la gestion intermédiaire - s'est avérée inutilisée dans le nouveau schéma et de nombreux cadres ont été licenciés. Une situation similaire est observée en ce qui concerne les spécialistes dont les compétences professionnelles ne sont plus requises par les entreprises.
Les raisons:
- remplacement du travail humain par des machines, des ordinateurs ;
- intégration des fonctions, le même travail est désormais effectué par des organismes tiers ou des spécialistes invités par l'entreprise à travailler sous contrat.
Une autre conséquence de la concurrence accrue a été l'attention accrue de la direction à des questions telles que la qualité des produits et des services fournis. Cela a conduit au fait que la direction des entreprises a dû attribuer plus de responsabilités et d'autorité aux employés qui étaient directement impliqués dans le processus de fabrication des produits ou de prestation de services ; elles disposent de la marge de manœuvre nécessaire pour s'assurer que les produits et services répondent à tous les besoins des consommateurs. De ce fait, la fonction traditionnelle de direction, qui consistait à contrôler et à coordonner, n'était plus autant sollicitée dans la production qu'avant /10/.
Diverses tendances ont eu un fort impact à la fois sur les carrières individuelles des employés au sein du service municipal et sur la structure du développement professionnel.
La pyramide à plusieurs niveaux de la structure des services municipaux a commencé à se stabiliser et le schéma plus plat est devenu dominé par un grand nombre de structures à un et deux niveaux. Par conséquent, la différence entre le premier niveau et le second s'est considérablement accrue. Or, pour progresser, un collaborateur n'a pas tant besoin d'un saut quantitatif que qualitatif dans l'évolution /13/.
Or, la promotion d'un salarié dans le cadre du service communal s'effectue non pas tant vers le haut de l'échelle de carrière, mais d'un service à l'autre de l'entreprise, ce qui s'explique par le faible nombre d'opportunités de promotion restantes et la besoin de plus d'expérience qu'auparavant. Par exemple, pour être en charge des opérations internationales d'une entreprise, un collaborateur doit être très expérimenté /21/.
Les conséquences de l'influence de facteurs externes:
- au lieu d'un progrès prévisible, les travailleurs modernes sont contraints de faire face à l'imprévisibilité de leur position officielle ;
- les travailleurs n'ont plus confiance qu'ils travailleront dans la même spécialité et activité professionnelle pour laquelle ils ont été préparés ;
- les salariés ne peuvent être assurés de conserver leur place dans l'organisation, sans parler de la promotion à de nouveaux postes et fonctions ;
- Les travailleurs se voient proposer une variété de contrats de travail alternatifs, et aucun d'entre eux n'implique un emploi à temps plein et permanent. L'apparition de tels contrats s'explique principalement par le fait qu'avec leur aide les entreprises réduisent leurs coûts.
Le seul atout d'un employé est la possibilité de choisir tel ou tel poste à l'intérieur ou à l'extérieur de telle ou telle organisation. Au fur et à mesure qu'ils améliorent leurs compétences professionnelles sur le marché du travail national et étranger, ils améliorent leurs opportunités de carrière. Aujourd'hui, la classe moyenne est aussi peu sûre de la sécurité de l'emploi que la classe ouvrière ; leur position dans la même mesure a commencé à être déterminée par le marché du travail instable et instable /13/.
En ce qui concerne l'interprétation moderne de la gestion de carrière, dans la situation modifiée, la question suivante devient tout à fait appropriée : l'utilisation du terme « gestion de carrière » a-t-elle encore un sens ?
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles on peut conserver le concept de « gestion de carrière » et étendre son sens au-delà d'un usage aussi étroit que la progression au sein d'une profession ou d'une organisation.
Premièrement, les idées que nous mettons dans le concept de gestion de carrière changent constamment. Ce concept permet aux individus de réfléchir à leur développement professionnel.
Par exemple, ils peuvent l'utiliser pour comparer les caractéristiques de leur travail actuel avec l'expérience antérieure et tirer les leçons nécessaires à la lumière desquelles ils peuvent évaluer de manière plus réaliste leurs possibilités à l'avenir.
Deuxièmement, ce concept garde toujours un sens pour la direction du service municipal. Si elle cherche à obtenir des résultats commerciaux plus tangibles, elle s'efforcera d'exploiter pleinement le potentiel de ses employés. L'idée qu'il existe une opportunité de gérer leur "évolution de carrière" de manière à développer leur potentiel a une force inhabituellement attrayante pour les dirigeants. Les perspectives qui s'ouvrent à cet égard peuvent déterminer les principaux paramètres de la stratégie de gestion.
Ainsi, on voit que la gestion de l'évolution de carrière d'un salarié par la direction du service municipal peut devenir un élément de la stratégie de gestion des ressources humaines, et in fine contribuer à l'atteinte des objectifs commerciaux de l'entreprise /11/.
Cependant, des études montrent que ces techniques sont, pour le moins, utilisées différemment. Cela est dû au fait qu'à l'heure actuelle, seules quelques entreprises peuvent se vanter d'avoir une stratégie commerciale à long terme et cohérente. Les entreprises ont tendance à introduire de nouveaux systèmes (tels que la rémunération basée sur la performance) dans leurs pratiques de travail, généralement de manière progressive plutôt que par l'adoption d'un programme stratégique.
Les structures organisationnelles ont tellement changé qu'il est désormais tout simplement impossible de planifier une ligne cohérente de postes de personnel par lesquels ces personnels « prometteurs » devraient passer. Et comme la tentation est grande devant leur cohorte d'aller travailler dans une autre organisation, personne n'entreprendra d'affirmer que ce personnel deviendra une source stable de force nouvelle et fraîche pour la haute direction de l'entreprise.
Ainsi, au final, la plupart des organisations préfèrent confier la responsabilité de la formation des salariés aux établissements d'enseignement spécialisé et aux spécialistes eux-mêmes qui doivent s'occuper eux-mêmes de leur formation professionnelle /28/.
La croissance de carrière d'un employé ne s'effectue pas en passant d'un poste à d'autres postes et positions au sein de l'organisation, et par conséquent, l'employé ne peut guère s'attendre à occuper le poste le plus élevé dans la direction de l'entreprise. L'évolution de carrière ne peut se faire que par l'acquisition par un employé des compétences nécessaires, qui lui permettraient d'accéder à de nouvelles fonctions plus élevées dans le service municipal et d'accéder à un niveau de responsabilité fondamentalement nouveau /27/.
Il existe deux types de carrière : professionnelle et intra-organisationnelle.
Une carrière professionnelle se caractérise par le fait qu'un salarié dans le cadre de son activité professionnelle traverse différentes étapes d'amélioration : formation, emploi, évolution professionnelle, retraite. Un employé particulier peut passer par ces étapes séquentiellement dans différentes organisations. À côté d'une carrière professionnelle, il convient de distinguer une carrière intra-organisationnelle. Au titre de la carrière « intra-organisationnelle », on entend la définition des perspectives à long terme de chaque employé dans un service municipal donné. Une carrière intra-organisationnelle est importante tant pour l'employé que pour l'employeur, mais son importance se manifeste sous divers aspects. En règle générale, en pensant aux perspectives de son travail dans l'organisation, l'employé poursuit avant tout des objectifs personnels. Il s'agit notamment du bien-être matériel et du degré de satisfaction à l'égard des tâches accomplies. Dans le même temps, la direction se préoccupe principalement de la performance du personnel. Idéalement, les intérêts de l'employé et de l'organisation coïncident. Autrement dit, lorsqu'ils prévoient les étapes de carrière possibles, les employés pensent non seulement à leurs propres avantages, mais également aux besoins de l'entreprise. Il couvre le changement successif d'étapes de développement d'un employé au sein d'une même organisation.
La carrière intra-organisationnelle se réalise dans trois directions principales :
-vertical, c'est-à-dire monter à un niveau supérieur de la hiérarchie structurelle;
-horizontal - signifiant soit passer à un autre domaine d'activité fonctionnel, soit jouer un certain rôle de service à un stade qui n'a pas de fixation formelle rigide dans la structure organisationnelle (par exemple, jouer le rôle de chef d'une cible temporaire groupe, programmes, etc.) ; une carrière horizontale peut également inclure l'élargissement ou la complication des tâches au niveau précédent (en règle générale, avec une modification adéquate de la rémunération) ;
centripète - mouvement vers le noyau, le leadership de l'organisation. Par exemple, inviter un employé à des réunions qui lui étaient auparavant inaccessibles, des réunions tant formelles qu'informelles, faire accéder un employé à des sources d'information informelles, établir des relations de confiance, certaines missions importantes de la direction, obtenir l'autorité de collègues /14/ .
Le désir d'une personne de gérer sa carrière s'explique par la grande importance qu'a une carrière dans sa vie.
Une carrière agit comme une sorte de contexte pour la vie professionnelle d'une personne, structurant son expérience professionnelle (en passant, une partie essentielle de l'expérience de vie générale) par une séquence de certaines étapes, en raison desquelles la vie professionnelle n'est pas considérée comme une continuité masse incohérente d'actions et d'événements, mais prend la forme d'un développement commandé par ces étapes / 12 /.
Les carrières peuvent également être classées selon différents critères : selon la possibilité et le temps de mise en œuvre, selon la nature de la stratégie de carrière.
Considérons certaines de ces variétés principalement sur l'exemple de la carrière officielle.
Selon la "possibilité de mise en œuvre", la carrière officielle peut être divisée en potentiel et réel.
Une carrière potentielle est un cheminement de travail et de vie construit personnellement par une personne en fonction de ses projets, de ses besoins, de ses capacités et de ses projets. C'est une carrière de rêve, une carrière de désir. Il peut affecter de manière significative les actions, le comportement d'une personne et être entièrement mis en œuvre, partiellement ou pas du tout mis en œuvre. En d'autres termes, il est planifié individuellement.
Une vraie carrière est ce qu'une personne a réussi à réaliser sur une certaine période de temps dans le type d'activité correspondant dans une organisation particulière. Des études montrent que même à l'âge de la retraite, à la fin de leur carrière officielle et professionnelle, seul un employé municipal sur cinq estime avoir atteint son objectif d'évolution de carrière /9/.
Une partie importante des employés municipaux âgés a admis que leurs projets de croissance de carrière restaient une carrière - un rêve, une carrière - un désir. La raison des faibles indicateurs d'une carrière réussie des employés municipaux doit être recherchée dans le fait que ce travail est presque absent dans les organisations. Elle n'est assurée ni sur le plan juridique, ni sur le plan scientifique et méthodologique, ni sur le plan organisationnel. Il n'y a pas assez de spécialistes qui pourraient faire face à cette tâche difficile.
Selon le "temps de mise en œuvre", la carrière officielle peut être divisée en normale, à grande vitesse, aéroportée et lente.
Une carrière normale est une promotion progressive d'un spécialiste au sommet de la hiérarchie des emplois en fonction de son expérience professionnelle en constante évolution. La limite de cette évolution professionnelle tient au niveau d'incompétence professionnelle d'un spécialiste.
Une carrière à grande vitesse caractérise un mouvement de position rapide, mais toujours cohérent, le long de la verticale de la structure organisationnelle. Il s'agit généralement de la carrière d'individus doués, talentueux et exceptionnels dans les domaines de la science, de l'industrie, de l'entrepreneuriat et des affaires.
La carrière d'atterrissage représente un remplacement principalement spontané, en règle générale, des postes de direction dans la structure organisationnelle. Les personnes ayant une telle carrière, comme une bouée de sauvetage, sont toujours prêtes à prendre n'importe quelle position et à suivre les instructions prédéterminées. Pour les représentants d'une telle carrière, ce n'est pas le processus de faire quelque chose qui est important, puisque la grande majorité d'entre eux ne diffèrent pas par la compétence professionnelle, mais le fait de pourvoir un poste. Le plus souvent, les deux dernières variétés de carrière se retrouvent en période de crise du développement social ou en temps de guerre. C'est pendant ces périodes que la société, par nécessité objective, est obligée de se tourner vers des démarches rationnelles et équilibrées, des actions réfléchies, souvent vers des propositions extraordinaires risquées, des personnalités extraordinaires. Tout cela, en règle générale, est accumulé par des organisateurs, des gestionnaires, des créatifs exceptionnels - en un mot, des professionnels.
Une croissance de carrière lente se caractérise par un long séjour dans un poste. Les raisons de cette promotion peuvent être très diverses. Ils sont le plus souvent associés aux caractéristiques professionnelles ou personnelles d'un employé municipal, à ses relations avec les autres employés, à la direction /5/.
Une carrière peut aussi être considérée en fonction de « la nature de sa mise en œuvre ». Dans ce cas, la mise en œuvre de stratégies tant professionnelles que professionnelles peut prendre plusieurs formes :
- typique: atteindre les sommets du professionnalisme, la reconnaissance dans la communauté professionnelle, occuper le statut officiel le plus élevé dans la structure organisationnelle sont associés à la reproduction du cycle complet de la vie professionnelle d'une personne - de l'autodétermination professionnelle à la désobjectivation de l'expérience dans un domaine professionnel.
- stable : caractérisée par une relative constance dans l'activité professionnelle et la promotion.
- discontinue : caractérisée par l'instabilité de la promotion professionnelle et de l'emploi, des changements répétés de profil et de forme d'activité, travaillant dans de nombreuses organisations et occupant des postes qui ne correspondaient pas à l'expérience acquise d'un spécialiste. Cette stratégie de carrière conduit à la dispersion des efforts humains /17/.
Pour le service municipal, la priorité devrait être une forme typique et durable d'une stratégie de carrière individuelle. Ceci peut être réalisé s'il existe un système et un mécanisme de gestion de la carrière du personnel du service municipal. Ils sont conçus pour assurer et déterminer la détermination de la carrière du personnel uniquement par le niveau de professionnalisme, les qualités personnelles et les résultats de performance.
La volonté d'un salarié de gérer sa carrière s'explique par la grande importance qu'a une carrière dans sa vie. Une carrière agit comme une sorte de contexte pour la vie professionnelle d'une personne, structurant son expérience professionnelle (en passant, une partie essentielle de l'expérience de vie globale) par une séquence de certaines étapes, en raison desquelles la vie professionnelle n'est pas considérée comme une continuité masse incohérente d'actions et d'événements, mais prend la forme d'un développement commandé par ces étapes. Aux différentes étapes d'une carrière, une personne satisfait des besoins variés /27/.
La phase préliminaire comprend la scolarité, l'enseignement secondaire et supérieur et dure jusqu'à 25 ans. Pendant cette période, une personne peut changer plusieurs emplois différents à la recherche d'un type d'activité qui répond à ses besoins et correspond à ses capacités. S'il trouve immédiatement ce type d'activité, le processus d'auto-affirmation de lui en tant que personne commence, il prend soin de la sécurité de l'existence.
Vient ensuite l'étape de la formation, qui dure environ cinq ans de 25 à 30 ans. Pendant cette période, le salarié maîtrise le métier choisi, acquiert les compétences nécessaires, ses qualifications se forment, l'affirmation de soi se produit et il est nécessaire d'établir l'indépendance . Il continue d'être préoccupé par la sécurité de l'existence, le souci de la santé. Habituellement, à cet âge, des familles sont créées et formées, il y a donc un désir de recevoir un salaire dont le niveau est supérieur au niveau de subsistance.
La phase de promotion dure généralement de 30 à 45 ans. Pendant cette période, il y a un processus de croissance des qualifications, de promotion. Il y a une accumulation d'expérience pratique, de compétences, un besoin croissant d'affirmation de soi, d'obtention d'un statut supérieur et d'une indépendance encore plus grande, l'expression de soi en tant que personne commence. Pendant cette période, on accorde beaucoup moins d'attention à la satisfaction du besoin de sécurité, les efforts du travailleur se concentrent sur l'augmentation des salaires et la prise en charge de la santé.
La phase de conservation se caractérise par des actions de consolidation des résultats obtenus et dure de 45 à 60 ans. Il y a un pic dans l'amélioration des qualifications et son augmentation à la suite d'une activité vigoureuse et d'une formation spéciale, l'employé est intéressé à transférer ses connaissances aux jeunes. Cette période est caractérisée par la créativité, il peut y avoir une ascension vers de nouveaux niveaux de service. Une personne atteint les sommets de l'indépendance et de l'expression de soi. Il y a un respect bien mérité pour soi-même et pour les autres qui ont atteint leur position grâce à un travail honnête. Bien que de nombreux besoins de l'employé au cours de cette période soient satisfaits, il continue de s'intéresser au niveau de rémunération, mais il y a un intérêt croissant pour d'autres sources de revenus (par exemple, participation aux bénéfices, capital d'autrui avec des organisations, actions, obligations).
La phase d'achèvement dure de 60 à 65 ans. Ici, une personne commence à penser sérieusement à la retraite, à se préparer à la retraite. Pendant cette période, il y a une recherche active d'un remplaçant digne de ce nom et la formation d'un candidat pour un poste vacant. Bien que cette période soit caractérisée par une crise de carrière, que ces personnes soient de moins en moins satisfaites de leur travail et vivent un état d'inconfort psychologique et physiologique, l'expression de soi et le respect d'eux-mêmes et des autres semblables atteignent leur point culminant pendant toute la période de leur carrière. Ils sont intéressés à maintenir le niveau des salaires, mais cherchent à augmenter d'autres sources de revenus qui remplaceraient les salaires de cette organisation lorsqu'ils prendront leur retraite et seraient un bon complément à la prestation de retraite /12/. Au dernier stade, celui de la retraite, une carrière dans ce service municipal (type d'activité) est achevée. Il y a une possibilité de s'exprimer dans d'autres activités qui étaient impossibles pendant la période de travail dans l'organisation ou qui servaient de passe-temps (peinture, jardinage, travail dans des organisations publiques, etc.). Le respect de soi et des autres retraités se stabilise. Mais la situation financière et l'état de santé de ces années peuvent faire en sorte que l'on se préoccupe constamment d'autres sources de revenus et de santé.
Il convient de noter que l'âge d'une personne, la formation de sa carrière sont étroitement liés au contenu des étapes de croissance de carrière et au niveau de développement de l'expérience professionnelle /31/.
1.2 Gestion de carrière
Au tournant des 20e et 21e siècles, le problème de l'adaptation humaine dans un monde en évolution rapide est devenu le plus aigu. S'insérer dans le système des relations sociales et économiques, tout en préservant l'intégrité et l'unicité de l'individu, est une tâche très difficile et contradictoire. Le changement de position dans la société, le rôle dans divers domaines de la vie, l'attitude envers les valeurs fondamentales, la réalisation des opportunités et des projets de vie sont associés à la croissance professionnelle, à la gestion de sa propre carrière.
Choisir et planifier une carrière est l'un des problèmes les plus difficiles d'une personne. Le statut dans la société, le cercle social, la qualité de vie, le "je" - concept, l'estime de soi, l'état émotionnel d'une personne en dépendent /30/.
Pour une planification de carrière efficace, vous devez identifier votre vision et la suivre. Pour ce faire, il suffit parfois d'avoir les informations pertinentes. La planification de carrière implique de concevoir sa propre activité sur la base d'idées et de concepts fiables, d'évaluer ses aspirations professionnelles, de rechercher la possibilité de leur mise en œuvre, la capacité de prédire l'avenir, d'évaluer les réserves existantes et d'augmenter les compétences en fonction de l'évolution des demandes d'activité .
La planification de son développement personnel est particulièrement importante. Il est basé sur l'idée d'auto-développement, d'autorégulation, d'adaptation sociale, de stimulation de la connaissance de soi, de l'acceptation de soi, de la maîtrise de soi et de la réalisation de soi. L'inclusion de structures psychologiques dans l'activité permet de s'adapter avec succès aux circonstances changeantes, d'y répondre avec souplesse, d'améliorer la qualité de la pensée, l'entreprise et la capacité de prendre des décisions non standard. Concevoir une carrière professionnelle implique une attitude active face au présent et à l'avenir, comprendre les perspectives, créer des objectifs, motiver, trouver des voies, des moyens, des méthodes, des technologies pour atteindre l'objectif. La planification de carrière est un mouvement le long d'une trajectoire individuelle, déterminée par la personne elle-même en fonction d'une évaluation adéquate de ses propres désirs, de leur mise en œuvre et de la recherche d'opportunités jusque-là inconnues pour cela. La planification de votre propre développement personnel ne se limite en aucun cas à l'avancement professionnel. L'évolution de carrière implique des formes civilisées de transition vers de nouveaux niveaux d'activité professionnelle /22/
La carrière est un processus contrôlé. La gestion de carrière est l'un des domaines des problèmes de la vie personnelle.
La nécessité d'une gestion de carrière est due à son rôle important dans la vie humaine, les activités de l'organisation, ainsi que dans le développement de la société dans son ensemble /17/.
Ainsi, dans une carrière, s'exprime l'action du mécanisme universel de la dégression, qui « rend possible le plus haut développement des formes plastiques, fixant, consolidant leurs activités, protégeant les tendres combinaisons de leur rude environnement... ne permettant pas l'intégralité du contenu de notre expérience à se brouiller dans l'infini-incertitude." Y compris "les propres jugements de l'employé sur son avenir professionnel, les moyens attendus d'expression de soi et la satisfaction au travail". Une carrière construit le chemin du développement humain, introduisant la certitude dans la vie professionnelle, orientant une personne dans le temps et l'espace, rendant le passé clair pour elle, le présent significatif et l'avenir attendu.
La croissance de carrière occupe une place importante dans la structure des besoins d'une personne moderne, influençant ainsi sa satisfaction à l'égard du travail et de la vie en général. Une carrière réussie procure à une personne un bien-être matériel, la satisfaction de ses besoins psychologiques supérieurs, tels que le besoin de réalisation de soi, le respect et le respect de soi, le succès et le pouvoir, le besoin de développement et d'expansion de l'espace du destin. Le désir d'une personne d'optimiser son développement de carrière avec l'aide de la direction est également lié aux particularités de la situation actuelle dans le développement de la société russe. La démocratisation contribue à la création des conditions d'autodétermination libre, d'autoréalisation de chaque personne, de choix indépendant par lui des voies de son mouvement dans la structure sociale, l'espace social de la société. Mais cette liberté engendre la compétition, qui confronte chacun au problème de sa compétitivité, de sa réussite personnelle dans le contexte d'être en avance sur les autres.
Le service municipal s'intéresse également à la gestion des carrières de son personnel. Si pour une personne une carrière est un développement et un avancement dans l'espace organisationnel, alors du point de vue de l'organisation, c'est avant tout une question de plénitude, d'intégrité de cet espace, ce qui est particulièrement important pour ses fonctions professionnelles et officielles. composante, c'est-à-dire la structure organisationnelle. L'évolution de carrière d'un employé du service municipal consiste en la volonté de l'employé lui-même de réaliser son propre potentiel professionnel et l'intérêt du service municipal à promouvoir cet employé en particulier. Les services municipaux, dont les dirigeants comprennent l'importance de gérer la carrière en entreprise de leurs employés, font un pas sérieux vers leur propre prospérité. La gestion de carrière permet de « faire grandir » un spécialiste ou un leader dans les murs de votre organisation. La gestion de carrière des employés ne consiste pas seulement à fixer des objectifs, mais aussi à déterminer les moyens d'atteindre ces objectifs. Les coûts de planification de carrière et de formation, la formation continue doivent être considérés comme un investissement dans les employés, et donc dans le succès du service municipal /22/.
À première vue, il peut sembler que la gestion de carrière nécessite beaucoup de temps et d'argent et est nettement inférieure en termes d'efficacité à l'embauche d'un spécialiste hautement qualifié déjà établi. Mais avec une analyse plus détaillée, il devient clair que ces coûts sont pleinement justifiés. D'une part, un employé qui a traversé toutes les étapes de l'évolution professionnelle d'un service municipal connaît mieux ses spécificités, ses forces et ses faiblesses. C'est ce qui rend son travail plus productif. Contrairement à quelqu'un qui vient au service municipal "de la rue", il n'aura pas besoin de temps pour assimiler la culture d'entreprise : il en fait déjà partie. En revanche, le comportement d'un tel employé est plus facile à prévoir. Il est prudent de dire que la gestion de l'évolution de carrière d'un employé est une interaction active de trois parties : l'employé, la direction et le service de gestion du personnel.
La gestion de carrière des salariés est un événement qui nécessite certains coûts matériels de la part du service municipal. Mais ces coûts sont plus que compensés par les avantages concurrentiels que l'organisation reçoit en retour. Le personnel est peut-être la ressource la plus importante à la disposition de tout service municipal. Par conséquent, les coûts de son développement ne sont rien de plus qu'un investissement dans un "demain" stable et performant /9/.
La gestion de carrière d'un employé municipal est l'une des technologies du personnel les plus complexes. À la suite de son application, il est important de parvenir à une situation telle que ce que les personnes ont ou peuvent avoir en tant qu'individus, en tant que porteurs de capacités professionnelles, d'expérience, soit inclus dans le processus de travail dans l'intérêt de l'individu et dans l'intérêt de l'autorité communale. Pour cela, il est nécessaire que la structure des outils sociaux de gestion de carrière les plus importants soit formée dans le service municipal : le système, le mécanisme et le processus de gestion de la carrière du personnel du service municipal sont illustrés à la figure 1.1.
Figure 1.1 - La structure des contrôles de carrière
Le système de gestion de carrière du personnel est un ensemble de sujets de gestion du personnel, leurs fonctions, pouvoirs et responsabilités, un ensemble de principes, de normes juridiques et un mécanisme de gestion qui sont nécessaires pour un impact ciblé sur l'objet de gestion illustré à la figure 1.2. Nous parlons de créer un tel système de gestion de carrière qui serait basé sur des normes juridiques qui fixent le mécanisme de responsabilité des sujets de gestion pour créer des conditions favorables à un environnement de carrière pour la croissance professionnelle et professionnelle du personnel, la demande de leur expérience professionnelle. Lors de la résolution de problèmes de personnel, ce système déterminerait de manière rigide les actions des gestionnaires et des services du personnel (services de gestion du personnel) conformément aux principes du service municipal, principalement le professionnalisme et la compétence, l'égalité d'accès des citoyens au service municipal en fonction de leurs capacités et formation professionnelle.
Figure 1.2 - Les principaux éléments du système de gestion de carrière d'un employé communal
Le système de gestion de carrière devrait assurer la formation des schémas typiques les plus optimaux de mouvement de carrière, à partir des postes les plus bas, ainsi qu'à partir du moment où les citoyens entrent dans le service municipal, leur ouverture à la connaissance, les conditions de promotion, les récompenses matérielles et morales. En outre, il est important de prévoir dans le système de gestion des carrières la responsabilité personnelle des chefs des services du personnel pour la création et le maintien d'une réputation irréprochable de l'autorité municipale et, en général, de l'autorité de l'État en cas de violation des règles établies. procédures et règles de gestion de carrière.
Le mécanisme de gestion de carrière est conçu pour activer le système de gestion de carrière - un système de fonctions, pouvoirs et responsabilités des sujets et objets de la gestion de carrière à travers des formes et des méthodes spécifiques de travail avec le personnel - et ainsi assurer la réalisation des objectifs de gestion de carrière du personnel . En fait, il s'agit d'un ensemble coordonné de moyens et de méthodes qui apportent des changements qualitatifs dans le potentiel professionnel de l'individu et des moyens adéquats de le mettre en œuvre dans l'intérêt à la fois de l'individu et de l'autorité municipale. Il s'agit d'un ensemble de moyens d'influence, principalement des technologies du personnel, qui assurent la gestion de l'expérience professionnelle du personnel dans l'organisation, la mise en œuvre de sa stratégie de carrière.
Il existe de nombreux moyens d'influencer une personne dans le service municipal et il est très difficile de tracer une frontière stricte séparant l'impact de l'un et de l'autre moyen sur une personne en train de mettre en place une technologie même aussi spécifique que la gestion de carrière. Cependant, les éléments clés du dispositif de gestion des carrières du personnel peuvent encore être identifiés. Il s'agit de technologies du personnel telles que la sélection, l'évaluation (tests, examen de qualification, attestation, etc.), la formation du personnel, ainsi que le travail avec une réserve de personnel, des stages et un certain nombre d'autres.
Cela devrait également inclure des technologies pour l'étude continue du contenu, de la nature et des conditions de travail des employés, dans le but de résoudre rapidement les problèmes de développement organisationnel: changements opportuns dans la structure organisationnelle, la dotation en personnel, les descriptions de poste, les professiogrammes des employés municipaux, la correction des exigences de qualification, élaboration de propositions de modifications du registre des postes de services municipaux, programmes de formation professionnelle, etc.
Le mécanisme de gestion de carrière en tant qu'élément du système de gestion de carrière est basé sur les principes de gestion, les normes juridiques qui réglementent strictement la procédure d'application, d'organisation et d'utilisation des résultats des technologies du personnel et les moyens et méthodes de travail avec le personnel utilisé. Les principaux éléments du dispositif de gestion de carrière sont présentés dans la figure 1.3
Figure 1.3 - Les principaux éléments du dispositif de gestion de carrière
Une analyse de la pratique de travail avec le personnel du service municipal montre que l'importance de bon nombre de ces technologies n'est pas rejetée, mais leurs résultats ne sont pas la base pour prendre des décisions finales sur les questions de personnel. Dans la pratique de la promotion officielle, la nomination de la réserve, par exemple, ne dépasse pas 7%, la sélection compétitive - 12%, la mise en œuvre des conclusions de certification - 13,7%. L'analyse des dossiers personnels des employés municipaux indique que l'utilisation des technologies du personnel n'est pas documentée dans la grande majorité d'entre eux.
Ainsi, à l'heure actuelle, on ne peut parler que de la reconnaissance formelle de l'importance des moyens qui représentent le contenu du dispositif de gestion de la carrière du personnel. Mais il n'est pas possible de parler du mécanisme lui-même, notamment de son fonctionnement effectif. La figure 1.4 montre un schéma de gestion de carrière pour le personnel des services municipaux
Figure 1.4 - Schéma de gestion de carrière du personnel des services communaux
Un problème tout aussi difficile dans la mise en œuvre de la stratégie de carrière du personnel est le processus de gestion de carrière, c'est-à-dire un ensemble d'actions logiquement liées et mises en œuvre de manière cohérente, à partir desquelles l'impact requis est formé. En fait, il s'agit d'un ensemble d'actions soigneusement planifiées, pensées, coordonnées et exécutées par des personnes spécifiques qui permettent, dans le cadre du système établi et du mécanisme de gestion de carrière adopté, d'atteindre l'objectif.
Le processus de gestion de carrière comprend :
- identification des besoins (actuels, prospectifs) de la commune
l'autorité, l'organisation (on parle d'expérience professionnelle structurelle) dans la composition du personnel et l'évaluation de ses capacités professionnelles actuelles, c'est-à-dire la structure de l'expérience professionnelle existante du personnel : un modèle de besoins et un modèle d'opportunités ;
- développement et prise de décision sur la stratégie de carrière de l'organisation et
introduction d'une technologie de gestion de carrière dans une autorité publique;
-la mise en œuvre des décisions prises et la réalisation des plans de carrière du personnel de l'organisation.
Dans le processus de gestion de carrière, deux tâches interdépendantes sont résolues. En premier lieu, il s'agit de s'assurer que l'expérience professionnelle du personnel est cohérente avec l'expérience professionnelle requise, projet, structurelle. Deuxièmement, le développement et l'utilisation rationnelle des capacités professionnelles du personnel. Leur solution permet d'obtenir un travail hautement efficace de l'organisation. Le schéma de gestion de carrière pour le personnel des services municipaux peut ressembler à celui illustré à la figure 1.4.
Dans cette appréhension d'une carrière, une gestion de carrière bien construite est importante pour le fonctionnement et le développement d'une organisation, étant un facteur d'accroissement de l'efficacité de ses activités, une condition de sa pérennité et de la viabilité d'une entreprise dans un environnement changeant, un moteur, mécanisme de son développement.
La planification de carrière aborde des questions aussi importantes que la satisfaction du personnel à l'égard du travail dans le service municipal et la productivité connexe; continuité de l'expérience professionnelle et de la culture d'entreprise ; assurer le remplacement ininterrompu et rationnel des postes clés ; adaptabilité et maniabilité dans des conditions de changements rapides du contenu et de la division du travail, dans des conditions de crise; enfin, elle est liée aux problématiques d'accroissement interne du potentiel professionnel et de croissance externe de l'entreprise dans l'environnement /13/.
Tout cela est d'autant plus pertinent aujourd'hui, alors que l'économie de marché oblige les organisations à s'occuper de manière indépendante de doter leurs activités des ressources humaines nécessaires, de déterminer les objectifs, les orientations, les priorités de la politique du personnel et que la tendance mondiale à l'humanisation se traduit par un changement dans les valeurs, l'accent est mis sur l'augmentation du rôle du facteur humain dans le développement de l'économie, l'augmentation de l'importance du sous-système de gestion du personnel dans le système de gestion de l'organisation. Dans ces conditions, au niveau de l'ensemble de l'économie, la gestion du développement des ressources humaines passe au premier plan, et au niveau d'une entreprise individuelle, la gestion du développement du personnel, le développement des ressources de chaque individu, et la gestion de sa promotion au sein de l'organisation.
L'État n'est pas non plus indifférent au sort de ses citoyens, puisque le degré de leur satisfaction à l'égard de la croissance et de l'avancement dans le travail affecte la réduction ou l'intensification des tensions sociales dans la société, et le potentiel professionnel de chacun affecte le dynamisme et la qualité des réformes dans général.
Cela est particulièrement vrai pour le développement du personnel de gestion. De son côté, l'efficacité du développement managérial du cadre dans le cadre du service municipal est indissociable de la réussite de sa gestion de carrière /14/.
Ainsi, la nécessité et l'opportunité de la gestion de carrière sont évidentes, car elle contribue à la fusion et à la mise en œuvre sur une base mutuellement bénéfique des besoins, des intérêts humains et de la société dans son ensemble. Mais il est également important de comprendre si la gestion de la carrière d'un employé municipal est réussie.
Tout d'abord, il convient de noter que bien que le salarié et le service municipal s'intéressent à la gestion de carrière, le service municipal devrait être l'initiateur en tant que porteur de l'espace carrière, sans lequel l'épanouissement d'une personne ne restera que de l'épanouissement, ne se manifestant pas dans le mouvement extérieur, sans pour autant gagner en qualité de carrière. Bien sûr, sans le désir et la volonté d'une personne, la croissance de carrière n'aura pas lieu non plus, mais néanmoins, il est beaucoup plus facile de créer une motivation pour la croissance de carrière qu'un espace de carrière /30/.
L'impact général délibéré sur la nature du cours et le contenu du processus de développement de carrière d'une personne devrait être mis en œuvre grâce aux efforts combinés de gestion de carrière de la part de l'organisation et d'autogestion de carrière de la part de la personne, comme ainsi qu'avec l'aide de l'État.
L'une des principales conditions d'une gestion de carrière réussie par le service municipal - et d'une manière générale elle consiste à gérer le développement, la sélection et la promotion du personnel au sein de l'espace organisationnel - devrait être la participation obligatoire, l'inclusion de chaque cadre dans la gestion de sa carrière , créant une atmosphère de dialogue dans l' organisation . En d'autres termes, la gestion de carrière doit être participative.
La gestion de carrière doit être scientifique et conceptuelle, et donc s'appuyer sur les acquis modernes de la théorie de la gestion, de la psychologie (en particulier la psychologie de la carrière managériale), de la sociologie dans le domaine de la connaissance des principaux schémas, forces motrices et mécanismes, facteurs et déterminants de développement de carrière.
Compte tenu de la complexité et de la multidimensionnalité de l'objet de gestion, la gestion de carrière doit être globale, c'est-à-dire prendre en compte ou, dans la mesure du possible, influencer de nombreux facteurs liés à la personnalité du dirigeant de carrière (psycho-physiologiques, psychologiques, professionnels, socio- caractéristiques démographiques, etc.), et avec ses composantes non organisationnelles (famille, amis, etc.) et organisationnelles (culture d'entreprise, stratégie, structure, politique du personnel, relations avec le supérieur immédiat, etc.) du microenvironnement, et les facteurs macroenvironnementaux du développement de carrière /25/.
Dans le cadre d'une approche intégrée, la gestion du développement de carrière doit mobiliser les forces motrices du développement de carrière, c'est-à-dire les besoins, les valeurs et les motivations associées pour le développement et l'avancement, et également contribuer à la formation de l'image d'un employé d'une trajectoire de carrière, un parcours managérial. Parmi les caractéristiques de l'évolution de carrière, il est important de connaître les caractéristiques de la nature de son parcours, en fonction de l'âge du salarié, de son ancienneté dans le service municipal ou dans un poste particulier. La connaissance du modèle temporel de périodisation des carrières permet non seulement d'utiliser rationnellement les périodes de montée de l'activité humaine, mais aussi de prévoir des moments et des périodes de crise. À cet égard, la gestion des carrières doit être anti-crise, c'est-à-dire prévenir l'apparition ou atténuer le cours des crises liées à la contradiction entre les opportunités accrues d'un employé municipal et les exigences de l'ancien poste, avec le début, le milieu et fin de carrière, crises du développement humain global.
La gestion de carrière est stratégique dans son essence, car elle se caractérise par une aspiration vers l'avenir, une concentration sur les avantages à long terme, des objectifs à long terme. Mais il doit également être stratégique, c'est-à-dire qu'il doit assumer la présence dans le service municipal d'un ensemble de valeurs communes qui détermine la procédure et le contenu des décisions sur le développement et la promotion du personnel d'encadrement, ainsi que pénétrer d'autres domaines de l'entreprise . Dans la théorie domestique moderne de la gestion du personnel, le terme "stratégie de carrière" a déjà été établi / 28 /.
La planification de carrière est également une question délicate. Une carrière affecte le prestige d'une personne aux yeux de l'environnement, sa réussite est une mesure de bien-être, une source de fierté.
Les gens valorisent leur carrière comme si c'était leur honneur. Par conséquent, il est important de ne pas « nuire » à une personne, pour l'empêcher de « perdre la face » parce qu'elle n'a pas réussi à faire face à ses fonctions au niveau officiel suivant. Est-il possible d'y parvenir par la contrainte ? La question est assez rhétorique. Par conséquent, l'impact sur le processus de carrière dans l'ensemble de l'organisation doit être mis en œuvre en favorisant le développement des carrières individuelles des employés, et la gestion de la carrière d'un employé doit être motivationnelle, et donc basée sur la priorité de la motivation sur la gestion, socio-psychologique méthodes d'influence /19/.
La gestion des carrières nécessite l'implication de certaines ressources humaines, temporelles et financières. Par conséquent, sa caractéristique importante devrait être l'efficacité basée sur l'opportunité et la régularité. Dans le même temps, derrière chaque carrière, le développement et l'avancement dans la société d'une personne en particulier se trouve sa situation de vie unique et inimitable, son destin et son unicité doivent se refléter dans l'approche du projet en ce qui concerne la gestion de la carrière individuelle de chaque employé municipal .
Enfin, la gestion de carrière d'un employé doit être systémique, ce qui implique la présence d'un certain ensemble de composants étroitement interconnectés, coordonnés les uns avec les autres, servant le même objectif et formant une intégrité unique qui a des propriétés qui ne sont pas inhérentes à chaque composant. séparément. Ces éléments devraient être le système, le mécanisme et le processus de gestion de carrière, construits et mis en œuvre sur la base des approches ci-dessus.
Le processus de gestion de carrière doit être le résultat de l'interaction du système et du dispositif et inclure une séquence d'actions visant à atteindre les objectifs de développement, de sélection et de promotion du personnel au sein de l'espace organisationnel : fixation d'objectifs, analyse de la situation réelle, identification problèmes (écart entre le souhaité et le réel) et la planification et la mise en œuvre de mesures pour leur solution constructive /24/.
Ainsi, planifier la carrière d'un employé municipal et gérer le processus de carrière dans son ensemble est une activité complexe, complexe, multiforme, à la hauteur de l'objet même de la gestion - l'évolution de carrière. Une personne a toujours essayé de gérer sa carrière, les réformes actuelles n'ont fait que catalyser ce processus, lui donnant du dynamisme.
La pratique commerciale nationale possède une riche expérience dans la gestion de la promotion professionnelle des employés, en travaillant avec une réserve de promotion, et bon nombre des approches de gestion de carrière mentionnées ci-dessus sont déjà utilisées aujourd'hui dans le cadre des activités des services de gestion du personnel de Russie. entreprises. /trente/.
La politique de l'État dans le domaine de la gestion des ressources humaines prévoit déjà aujourd'hui des programmes d'orientation professionnelle, de soutien psychologique qui contribuent à "l'autodétermination socioprofessionnelle de l'individu au cours de la formation de ses capacités, des orientations de valeurs et de la conscience de soi , en augmentant sa compétitivité sur le marché du travail et en s'adaptant aux conditions de réalisation de sa propre carrière professionnelle ».
En bref, vous n'avez pas à repartir de zéro. Il suffit de combiner tous les facteurs, d'unir les efforts de toutes les parties.
Sans aucun doute, afin d'assurer une gestion réussie du processus de carrière dans son ensemble et de la carrière individuelle de chaque employé municipal au service municipal, il est nécessaire de développer un concept particulier de gestion de carrière qui intégrerait toutes les expériences positives antérieures, ainsi que les énumérées et d'autres approches et principes constructifs. Ce n'est que si un tel concept est suivi qu'il est possible de réaliser pleinement la mission de gestion de carrière - la réalisation de l'harmonie entre les intérêts de l'organisation et les besoins humains est présentée à l'annexe B.
L'amélioration et la gestion du développement de carrière exigent certains efforts supplémentaires de la part du salarié et du service municipal, mais offrent en même temps un certain nombre d'avantages, tant pour le salarié lui-même que pour l'organisation dans laquelle il travaille. Pour un salarié, cela signifie :
- un degré plus élevé de satisfaction du travail dans le service municipal, qui lui offre des possibilités de croissance professionnelle et d'élévation du niveau de vie ;
- une vision plus claire des perspectives professionnelles personnelles et la capacité de planifier d'autres aspects de sa propre vie ;
la possibilité d'une préparation ciblée aux futures activités professionnelles.
Le service municipal bénéficie des avantages suivants :
- des employés motivés et fidèles qui associent leurs activités professionnelles à cette organisation, ce qui augmente la productivité du travail et réduit le roulement de la main-d'œuvre ;
- la capacité de planifier le développement professionnel des employés en tenant compte de leurs intérêts personnels ;
- un groupe intéressé par l'évolution professionnelle, des salariés formés et motivés pour une promotion à des postes clés /48/.
Ainsi, l'objectif principal de la gestion de carrière du personnel est de s'assurer que tout ce qui a de la valeur qu'une personne dans une organisation possède ou peut posséder, à savoir sa capacité à exercer une activité professionnelle, soit effectivement utilisé pour atteindre les objectifs du service municipal et satisfaire les intérêts de la individuel.
1.3 Période de service municipal
L'admission au service municipal s'effectue conformément à la législation de la Fédération de Russie sur le travail, en tenant compte des spécificités prévues par la présente loi.
Les citoyens de la Fédération de Russie qui remplissent les conditions de qualification pour un poste de remplaçant dans le service municipal ont le droit d'entrer dans le service municipal.
Lors de l'entrée au service municipal, ainsi que lors de son passage, il n'est pas permis d'établir des restrictions et avantages directs ou indirects en fonction de la race, du sexe, de la nationalité, de la langue, de l'origine sociale, du statut de propriété, de l'attitude envers la religion, les croyances, l'appartenance à associations publiques créées de la manière prescrite par la Constitution de la Fédération de Russie et la loi fédérale.
Lors de son entrée au service municipal, un citoyen présente :
- passeport ou autre pièce d'identité ;
- cahier de travail;
- certificat d'assurance de l'assurance pension de l'État ;
- les documents d'immatriculation militaire ;
- un document sur l'éducation, les qualifications ou les spécialités
connaissances;
- d'autres documents, s'ils sont prévus par les lois fédérales.
Les qualifications et autres exigences pour les postes du service municipal sont établies par les lois fédérales, les lois de la région d'Orenbourg et adoptées conformément à celles-ci par les actes juridiques réglementaires des gouvernements locaux.
Les exigences de qualification pour les employés occupant des postes municipaux dans le service municipal comprennent des exigences pour le niveau de formation professionnelle, en tenant compte du groupe et de la spécialisation des postes municipaux dans le service municipal, pour la durée du service dans le service municipal, ainsi que pour durée de service et expérience professionnelle dans la spécialité, niveau de connaissance de la Constitution de la Fédération de Russie, des lois fédérales, des actes juridiques normatifs des organes de l'autonomie locale nécessaires à l'exercice des fonctions officielles pour le poste municipal occupé du groupe correspondant de postes.
Les exigences de qualification suivantes sont établies pour les employés occupant des postes municipaux du service municipal :
a) Au niveau de l'enseignement professionnel :
1) pour les postes municipaux les plus élevés, principaux, dirigeants et supérieurs du service municipal - l'enseignement professionnel supérieur dans la spécialité "Administration d'État ou municipale" ou dans la spécialisation des postes municipaux du service municipal ;
2) pour les spécialistes de la première catégorie d'un poste municipal supérieur et des postes municipaux subalternes du service municipal - enseignement secondaire professionnel dans la spécialisation des postes municipaux du service municipal ou enseignement considéré comme équivalent.
b) à l'ancienneté du service municipal, ainsi qu'à l'ancienneté et à l'expérience de travail dans la spécialité :
1) pour un conseiller municipal valide :
Classe 1 - expérience du service municipal dans les postes municipaux principaux et dirigeants pendant au moins cinq ans ou deux ans dans le poste municipal le plus élevé, ou expérience de travail dans la spécialité pendant au moins cinq ans ;
2 classes - expérience du service municipal dans les fonctions municipales principales et dirigeantes pendant au moins quatre ans ou un an dans la fonction municipale la plus élevée, ou expérience professionnelle dans la spécialité pendant au moins cinq ans ;
3 classes - expérience du service municipal dans les fonctions municipales principales et dirigeantes pendant au moins trois ans ou trois ans dans la fonction municipale principale, ou expérience professionnelle dans la spécialité pendant au moins cinq ans ;
b) pour un conseiller immobilier du service municipal :
Classe 1 - expérience du service municipal dans des postes municipaux de direction et supérieurs pendant au moins trois ans ou deux ans dans le poste municipal principal, ou expérience de travail dans la spécialité pendant au moins trois ans ;
Grade 2 - expérience du service municipal dans des postes municipaux de direction et supérieurs pendant au moins trois ans ou un an dans le poste municipal principal, ou expérience de travail dans la spécialité pendant au moins trois ans ;
Grade 3 - expérience du service municipal dans des postes municipaux de direction et supérieurs pendant au moins trois ans ou trois ans dans un poste municipal de direction, ou expérience de travail dans la spécialité pendant au moins trois ans ;
2) pour un conseiller municipal :
1ère classe - au moins trois ans d'expérience dans le service municipal ou deux ans dans un poste municipal de premier plan, ou au moins trois ans d'expérience professionnelle dans la spécialité ;
Classe 2 - au moins trois ans d'expérience dans le service municipal ou un an dans un poste municipal de premier plan, ou au moins trois ans d'expérience de travail dans la spécialité;
Grade 3 - au moins trois ans d'expérience dans le service municipal ou trois ans dans un poste supérieur municipal, ou au moins trois ans d'expérience de travail dans la spécialité;
3) pour un conseiller d'un service municipal :
1ère classe - expérience dans le service municipal pendant au moins deux ans ou deux ans dans un poste supérieur municipal, ou expérience de travail dans la spécialité pendant au moins trois ans ;
2 classes - expérience du service municipal d'au moins deux ans ou d'un an dans un poste de cadre municipal, ou expérience professionnelle dans la spécialité d'au moins trois ans ;
3 classes - expérience du service municipal d'au moins un an ou expérience professionnelle dans la spécialité d'au moins trois ans ;
4) pour le référent du service municipal :
1 classe - expérience du service municipal d'au moins deux ans ou expérience professionnelle dans la spécialité d'au moins trois ans ;
2 classes - expérience du service municipal d'au moins un an ou expérience professionnelle dans la spécialité d'au moins trois ans ;
Grade 3 - sans présenter d'exigences en matière d'expérience de travail.
La décision de reconnaître une formation en équivalence est prise par la commission d'attestation.
Il existe trois catégories d'employés municipaux. Dans ce cas, on parle d'une catégorie de personnes qui sont exclusivement au service municipal. La législation sur le service municipal comprend des normes juridiques qui réglementent, en ce qui concerne les personnes au service municipal, les aspects de droit public et de droit privé de leur statut juridique. Ainsi, la législation sur le service municipal couvre l'encadrement juridique des élus (groupe B), des agents communaux (groupe A), ainsi que ceux du service municipal, les ouvriers salariés et les employés.
Les exigences de qualification pour les postes du service municipal comprennent les exigences :
a) par le niveau de l'enseignement professionnel, en tenant compte de la spécialisation dans le poste du service municipal ;
b) par ancienneté et expérience de travail dans la spécialité;
c) selon le niveau de connaissance de la législation fédérale et des lois de la région d'Orenbourg, de la charte et d'autres actes juridiques réglementaires de la commune en relation avec l'exercice des compétences officielles pertinentes.
Les employés municipaux qui remplacent les postes municipaux du service municipal du groupe correspondant, conformément à la législation de la Fédération de Russie, se voient attribuer les catégories de qualification suivantes :
? conseiller municipal en activité de 1ère, 2ème, 3ème classe - par un employé communal remplaçant les plus hauts postes communaux du service communal (groupe 5) ;
? conseiller en exercice du service municipal de 1ère, 2ème, 3ème classe - par un employé communal remplaçant les principaux postes communaux du service communal (groupe 4) ;
? conseiller municipal de 1re, 2e, 3e classe - par un employé municipal remplaçant les postes municipaux dirigeants du service municipal (groupe 3) ;
? conseiller du service municipal de 1re, 2e, 3e classe - par un employé municipal remplaçant les cadres municipaux du service municipal (groupe 2) ;
? référent du service municipal de 1ère, 2ème, 3ème classe - un employé communal remplaçant les postes communaux subalternes du service communal (groupe 1).
La classe la plus élevée dans le groupe correspondant de postes municipaux du service municipal est la première classe, la plus basse - la troisième classe.
L'attribution des grades de qualification est effectuée dans l'ordre séquentiel conformément à la qualification et aux autres exigences des postes municipaux du service municipal du groupe correspondant, et en tenant compte de la durée du séjour dans le grade de qualification précédent.
Pour attribuer la catégorie de qualification suivante aux employés municipaux, les périodes de séjour suivantes dans les catégories de qualification sont établies :
? pour le conseiller municipal en activité - trois ans de service municipal - dans chaque classe ;
? pour le conseiller municipal en activité - trois ans de service municipal dans chaque classe ;
? pour un conseiller municipal, trois ans de service municipal dans
toutes les classes;
? pour un conseiller du service municipal - deux ans de service municipal dans chaque classe ;
? pour le référent du service municipal - un an de service municipal dans chaque classe.
La durée de séjour dans la catégorie de qualification est calculée à partir de la date d'attribution de la catégorie de qualification correspondante. Le jour d'attribution du grade de qualification est considéré comme le jour de l'émission de l'arrêté de l'administration « portant attribution d'un grade de qualification à un employé municipal ».
Lors d'une première nomination à un poste municipal, la question de l'attribution d'un grade de qualification peut être envisagée après un an à compter de la date d'entrée dans le service municipal sur la base des résultats d'un examen de qualification.
À la demande du chef de l'unité structurelle, un employé municipal, s'il a son consentement pour l'exécution réussie et consciencieuse de ses fonctions officielles, l'exécution de tâches d'une importance et d'une complexité particulières, le droit de passer un examen de qualification peut être accordée après 6 mois de service municipal.
La catégorie de qualification est attribuée dans l'ordre suivant ou extraordinaire.
Pour attribuer la catégorie suivante, le spécialiste RH prépare les documents nécessaires et les soumet à la commission de certification.
La demande d'attribution de la catégorie de qualification suivante est faite par le chef d'une unité structurelle indépendante sur la base d'une demande d'un employé municipal après l'expiration de son séjour dans la catégorie de qualification correspondante.
L'attribution suivante d'une catégorie de qualification à un employé communal se fait sur la base des résultats d'une attestation ou d'un examen de qualification :
? après l'expiration de la période de séjour établie dans la catégorie de qualification précédente au sein du même groupe de postes du service municipal ;
? lors du transfert d'un employé municipal au poste d'un service municipal d'un groupe supérieur de postes du service municipal.
À la demande du superviseur immédiat, après l'expiration de la période de séjour établie d'un employé municipal dans la catégorie de qualification de la 1re classe pour mérites spéciaux, il peut se voir attribuer la catégorie de qualification de la 3e classe d'un groupe de postes supérieur au service municipal sans le muter à un autre poste du service municipal.
L'attribution extraordinaire d'un grade de qualification à un employé municipal est effectuée sur la base des résultats d'un examen de qualification pas plus d'une fois pendant la période de son service dans les postes du service municipal de chaque groupe de postes du service municipal après la moitié du durée du séjour de l'employé communal dans le grade de qualification précédent :
- à l'initiative de l'employé communal ;
La catégorie de qualification attribuée à titre extraordinaire ne peut excéder la catégorie de qualification de la 1re classe du groupe d'emplois auquel appartient l'emploi du service municipal occupé par un employé municipal.
Le chef de l'administration, sur proposition du chef immédiat de l'employé communal à la manière de l'encouragement aux distinctions particulières lorsqu'un employé communal passe le service communal, a le droit, en accord avec la commission d'attestation, de décider de l'affectation d'une catégorie de qualification à l'employé communal sans passer d'examen de qualification.
Sans réussir l'examen de qualification de manière extraordinaire, une catégorie de qualification peut également être attribuée à un employé municipal qui a obtenu un diplôme.
L'examen de qualification est effectué par la commission d'attestation.
La Commission de Certification organise un examen de qualification pour l'attribution d'une catégorie de qualification dans les cas suivants :
- à l'initiative d'un employé communal ;
- lors de sa première nomination à un poste municipal;
- lors du transfert d'un employé municipal à un poste municipal d'un groupe de postes supérieur;
- à l'initiative du responsable direct de l'employé communal à titre d'encouragement.
La procédure et les formes de déroulement de l'examen de qualification sont établies par décision de l'administration.
La forme de l'examen de qualification est déterminée par les exigences de qualification pour les postes municipaux concernés du service municipal.
La tenue d'un examen de qualification en l'absence de l'employé municipal examiné n'est pas autorisée.
En cas de non-comparution de l'employé municipal examiné à l'examen de qualification pour une bonne raison, la date de l'examen de qualification est reportée à la prochaine réunion de la commission.
Ne sont pas éligibles à l'examen de qualification :
- les employés municipaux remplaçant les postes communaux du service municipal pendant la période d'essai ;
- les personnes remplaçant provisoirement les postes communaux du service municipal ;
- les employés communaux reconnus par la commission d'attestation comme ne correspondant pas au poste communal substitué du service communal ;
- les employés municipaux qui occupent des fonctions municipales depuis moins d'un an;
- les employés communaux qui font l'objet de mesures disciplinaires.
Les employés municipaux qui font l'objet d'une sanction disciplinaire, ainsi que ceux qui n'ont pas réussi la certification, ne sont pas présentés pour l'attribution de la catégorie de qualification suivante tant que la sanction n'est pas levée et qu'ils sont reconnus dans la procédure de certification comme correspondant à leur poste.
Sur la base des résultats de l'examen de qualification, l'une des décisions suivantes est prise :
a été réussi;
- examen de qualification pour l'attribution d'une catégorie de qualification
non livrés.
En cas de réussite insatisfaisante à l'examen de qualification, la prochaine demande de tenue de l'examen de qualification peut être présentée un an après la réussite insatisfaisante de l'examen de qualification.
Les résultats de l'examen de qualification d'un employé communal sont inscrits sur la feuille d'examen. Les résultats de l'examen sont communiqués à l'employé communal le jour de l'examen.
La commission d'attestation, au plus tard sept jours après l'examen de qualification, envoie les résultats documentés de l'examen de qualification au chef de l'administration du district pour prendre une décision sur l'attribution d'une catégorie de qualification.
Si un employé municipal a réussi l'examen, le chef de l'administration, au plus tard dans les dix jours à compter de la date de réussite de l'examen, en tenant compte des exigences de qualification pour le poste municipal occupé, décide de lui attribuer un grade de qualification.
La décision d'attribuer une catégorie de qualification à un employé communal est établie par arrêté de l'administration du district et est conservée dans le dossier personnel de l'employé communal avec la fiche d'examen et la décision de la commission de certification. Une inscription appropriée est faite dans le livre de travail et le dossier personnel de l'employé communal.
L'enregistrement et l'enregistrement des documents sur l'attribution et la conservation des grades de qualification par les employés municipaux du service municipal, la comptabilité de tous les employés municipaux ayant des grades de qualification, sont effectués par des spécialistes du travail du personnel de l'administration.
Les actes juridiques, ainsi que les actions (inaction) des organes de l'autonomie locale, de leurs divisions structurelles indépendantes et de leurs fonctionnaires sur des questions liées à l'attribution et à la préservation des catégories de qualification, peuvent faire l'objet d'un recours devant le tribunal par un employé municipal.
Le grade de qualification d'un employé communal est conservé dans les cas suivants :
- à la fin du service municipal ;
- lors de la rentrée au service municipal, si le nouveau poste municipal appartient au même groupe de postes pour lequel il s'était précédemment vu attribuer un grade de qualification ;
- lors de l'admission au poste du service municipal d'un groupe de postes inférieur ou supérieur avant l'attribution d'un grade de qualification correspondant au nouveau poste à occuper ;
- lors du transfert d'un employé communal vers un autre organe de l'autonomie locale, une autorité publique de la région /2/.
La catégorie de qualification (rang de classe), précédemment attribuée à un citoyen sur la base de la législation sur le service municipal d'autres entités constitutives de la Fédération de Russie, est conservée lorsqu'il entre au service municipal dans l'administration. Dans ce cas, le montant des paiements est établi conformément à une catégorie de qualification similaire pour les postes municipaux du service municipal dans l'administration.
Si un employé municipal est muté à un poste inférieur sur la base des résultats de la certification, alors, sur décision du chef de l'administration, il se voit attribuer la catégorie de qualification appropriée dans le groupe de postes auquel appartient le poste remplacé après le transfert.
Pour un employé communal réintégré au service communal après une période d'interruption du service communal associée à un licenciement illégal, cette période est comptée dans la durée de séjour au service communal dans la même catégorie de qualification. En cas de cessation du service municipal pour cause de départ à la retraite, l'employé municipal de l'administration est considéré comme retraité ; et la catégorie de qualification qui lui est attribuée est conservée à vie, ce qui est consigné dans le cahier de travail.
1.4 Développement professionnel et officiel d'un employé municipal et de sa direction
Aujourd'hui, il est déjà évident qu'il ne suffit pas d'avoir du personnel hautement professionnel et formé dans une organisation. L'amélioration de l'efficacité de la gestion de toute organisation, y compris municipale, dépend entièrement de la sagesse avec laquelle la richesse, la valeur qui constitue les capacités professionnelles des personnes, est utilisée. Le succès, quelle que soit la forme de propriété et d'affiliation de l'organisation, dépend de la manière dont la gestion réfléchie des opportunités professionnelles réelles et potentielles, de l'expérience professionnelle des personnes est effectuée. Si cela ne se produit pas, si le gestionnaire n'est pas en mesure de réaliser son rôle et, de plus, il ne permet pas au service de gestion du personnel de prendre des mesures concrètes dans ce sens, alors quel que soit le degré de professionnalisme du personnel, une approche créative et une organisation qui fonctionne de manière productive a peu de chances de réussir / 16/.
Le concept de "développement professionnel et officiel du personnel" est inextricablement lié au concept de "carrière officielle". Le développement professionnel et officiel du personnel est le contenu de ces changements qui sont perceptibles, servent de base nécessaire et suffisante pour les transferts officiels.
etc.................
Le processus de gestion de carrière est à double sens. Sa base est laissée par la relation entre le sujet et l'objet de la gestion. L'objet est une carrière en tant que valorisation du capital humain, dans notre cas, un employé de l'État et de la municipalité. Le sujet de la gestion peut être lui-même ou son chef. Dans une situation où le sujet est le salarié lui-même, on devrait parler de gestion de carrière personnelle, si le manager est un manager, alors on parle de gestion de carrière en entreprise.
La gestion des carrières consiste à établir la correspondance entre les projets de carrière individuels des salariés et les objectifs de développement de la région.
La planification de carrière d'un fonctionnaire municipal et d'un fonctionnaire implique l'identification de leurs capacités individuelles, leurs inclinations, la satisfaction des besoins de développement, ce qui en soi ne garantit pas l'avancement professionnel, mais favorise la croissance professionnelle, augmente leur importance et leur estime de soi.
Dans la gestion de carrière des agents de l'Etat et des communes, des modalités de gestion de l'évolution de carrière sont mobilisées : administrative, économique, sociologique, managériale, psychologique (tableau 1).
Tableau 1
|
Façons de gérer la croissance de carrière |
Méthodes d'influence |
|
|
Administratif |
Lois, décrets, résolutions, normes d'État, réglementations approuvées par les organes de l'État. Des instructions. Organigrammes, dans le processus de gestion opérationnelle. Sélection, évaluation, placement et formation des employés municipaux et de l'État. |
|
|
Économique |
Incitation financière. Motivation de l'activité de travail. Un salaire. sanctions économiques. promotion. |
|
|
Social |
Utilisation du mécanisme de gestion sociale (relations dans l'équipe, besoins sociaux). L'utilisation de facteurs informels, les intérêts de l'individu, de l'équipe. |
|
|
Psychologique |
Orientation vers une personne spécifique, personnification stricte. Faites appel au monde intérieur des employés de l'État et des municipalités, à leur expérience, à leur intelligence. Divulgation du potentiel interne des employés de l'État et des municipalités. Planification sur une base diagnostique des objectifs de développement individuel. Identification des critères d'efficacité des activités des employés de l'État et des municipalités. |
|
|
managérial |
Évaluation de la culture communicative des employés de l'État et des municipalités. Évaluation de leur compétence. Identification des problèmes au travail. Organisation d'écoles d'excellence, jeunes agents de l'Etat et des communes. Etudier les opportunités professionnelles des agents de l'Etat et des communes |
L'efficacité de la gestion de l'évolution de carrière des employés de l'État et des municipalités est mesurée par le degré de réalisation des objectifs fixés à des coûts prédéterminés pour l'avancement de carrière des employés de l'État et des municipalités, dont les revenus, toutes choses égales par ailleurs, augmentent avec une augmentation de l'investissement dans leur potentiel créatif et intellectuel, ce qui assure une augmentation de la qualité du travail.
Je présente à votre attention un modèle de gestion de l'évolution de carrière des employés de l'État et des municipalités (Fig. 4.1).
La compétence managériale du dirigeant est un élément fondamental du modèle. Elle réside dans les principes et les méthodes d'influence de la direction sur la motivation des employés.
Les besoins individuels d'épanouissement et de réalisation de soi sont l'un des principes fondamentaux de la gestion de carrière en entreprise, car l'inadéquation des besoins personnels avec un plan de gestion de carrière en entreprise ne contribue pas à la croissance professionnelle et à la réalisation des objectifs de gestion.
Les besoins et les intérêts des pouvoirs publics : attirer des candidats pour les postes vacants, aider les employés à atteindre les normes requises, faciliter leur entrée dans les pouvoirs publics, identifier les différences entre les candidats et sélectionner les candidats qui répondent le mieux aux exigences du poste.
Construction de plans de carrière : détermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel, planification de carrière (promotion de carrière).
Un grand nombre de salariés associent leurs activités au désir de se réaliser dans la sphère managériale (37%) et de prendre une place digne dans la société (24%). Dans les autorités étatiques et municipales, pour de nombreux employés, des valeurs telles que le respect des personnes (92,4%), la nature créative du travail et l'auto-réalisation des capacités (87,3%), la réputation (64,4%) sont d'une importance prioritaire.
C'est vers ces intérêts des fonctionnaires modernes que s'oriente le système de motivation existant. La société est sujette à des changements constants, déplacement de repères, changement d'idéaux, etc. L'homme moderne lui-même change. Et avec cela, les technologies de motivation devraient également changer.
Fig.4.1 Modèle de croissance de carrière pour les employés de l'État et des municipalités
- INTRODUCTION
- Chapitre 1. Carrière commerciale, ses étapes et ses types
- 1.1 Définition de carrière
- 1.2 Les étapes d'une carrière en entreprise
- 1.3 Types de carrière
- Chapitre 2. Cadre législatif du développement professionnel des agents de l'État et des municipalités
- 2.1 Perfectionnement professionnel des employés municipaux
- 2.2 Développement professionnel des fonctionnaires
- chapitre 3
- 3.1 Planification
- 3.2 Développement de carrière
- Chapitre 4. Suggestions pour la gestion de carrière en entreprise
- 4.1 Plan de développement stratégique
- 4.2 Plan de développement de carrière opérationnel
- 4.3 Modèle de gestion de carrière pour les employés municipaux et de l'État
- Conclusion
- Liste bibliographique
Façons de gérer la croissance de carrière | Méthodes d'influence | ||
Administratif | Lois, décrets, résolutions, normes d'État, réglementations approuvées par les organes de l'État. Des instructions. Organigrammes, dans le processus de gestion opérationnelle. Sélection, évaluation, placement et formation des employés municipaux et de l'État. | ||
Économique | Incitation financière. Motivation de l'activité de travail. Un salaire. sanctions économiques. promotion. | ||
Social | Utilisation du mécanisme de gestion sociale (relations dans l'équipe, besoins sociaux). L'utilisation de facteurs informels, les intérêts de l'individu, de l'équipe. | ||
Psychologique | Orientation vers une personne spécifique, personnification stricte. Faites appel au monde intérieur des employés de l'État et des municipalités, à leur expérience, à leur intelligence. Divulgation du potentiel interne des employés de l'État et des municipalités. Planification sur une base diagnostique des objectifs de développement individuel. Identification des critères d'efficacité des activités des employés de l'État et des municipalités. | ||
managérial | Évaluation de la culture communicative des employés de l'État et des municipalités. Évaluation de leur compétence. Identification des problèmes au travail. Organisation d'écoles d'excellence, jeunes agents de l'Etat et des communes. Etudier les opportunités professionnelles des agents de l'Etat et des communes |
L'efficacité de la gestion de l'évolution de carrière des employés de l'État et des municipalités est mesurée par le degré de réalisation des objectifs fixés à des coûts prédéterminés pour l'avancement de carrière des employés de l'État et des municipalités, dont les revenus, toutes choses égales par ailleurs, augmentent avec une augmentation de l'investissement dans leur potentiel créatif et intellectuel, ce qui assure une augmentation de la qualité du travail.
Je présente à votre attention un modèle de gestion de l'évolution de carrière des employés de l'État et des municipalités (Fig. 4.1).
La compétence managériale du dirigeant est un élément fondamental du modèle. Elle réside dans les principes et les méthodes d'influence de la direction sur la motivation des employés.
Les besoins individuels d'épanouissement et de réalisation de soi sont l'un des principes fondamentaux de la gestion de carrière en entreprise, car l'inadéquation des besoins personnels avec un plan de gestion de carrière en entreprise ne contribue pas à la croissance professionnelle et à la réalisation des objectifs de gestion.
Les besoins et les intérêts des pouvoirs publics : attirer des candidats pour les postes vacants, aider les employés à atteindre les normes requises, faciliter leur entrée dans les pouvoirs publics, identifier les différences entre les candidats et sélectionner les candidats qui répondent le mieux aux exigences du poste.
Construction de plans de carrière : détermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel, planification de carrière (promotion de carrière).
Un grand nombre de salariés associent leurs activités au désir de se réaliser dans la sphère managériale (37%) et de prendre une place digne dans la société (24%). Dans les autorités étatiques et municipales, pour de nombreux employés, des valeurs telles que le respect des personnes (92,4%), la nature créative du travail et l'auto-réalisation des capacités (87,3%), la réputation (64,4%) sont d'une importance prioritaire.
C'est vers ces intérêts des fonctionnaires modernes que s'oriente le système de motivation existant. La société est sujette à des changements constants, déplacement de repères, changement d'idéaux, etc. L'homme moderne lui-même change. Et avec cela, les technologies de motivation devraient également changer.
Fig. 4.1 Modèle de croissance de carrière pour les employés de l'État et des municipalités
Conclusion La gestion des ressources humaines est l'une des activités les plus importantes de l'organisation et est considérée comme le principal critère de succès, même devant l'amélioration du processus technique en importance). Vous pouvez avoir une excellente technologie, mais avec tous ces employés non qualifiés, le travail sera ruiné. Ainsi, l'élément clé est la gestion d'une carrière en entreprise, la technologie de la gestion des employés.La planification et le suivi d'une carrière humaine réside dans le fait qu'à partir du moment où l'employé est accepté dans l'organisation et jusqu'au licenciement prévu du travail, il est nécessaire d'organiser une promotion horizontale et verticale systématique du salarié à travers le système des postes ou emplois. L'employé doit connaître non seulement ses perspectives à court et à long terme, mais également les indicateurs qu'il doit atteindre pour pouvoir compter sur une promotion.La gestion de carrière dans l'entreprise vous permet d'obtenir le dévouement des employés aux intérêts de l'organisation, d'augmenter la productivité, de réduire le personnel chiffre d'affaires et divulgation plus complète des capacités humaines Tout salarié planifie son avenir, en fonction de ses besoins et de ses conditions socio-économiques. Il n'y a rien d'étonnant à ce qu'il veuille connaître les perspectives de carrière et les possibilités de perfectionnement dans cette organisation, ainsi que les conditions qu'il doit remplir pour cela. Sinon, la motivation du commandement devient faible, la personne ne travaille pas à plein régime, ne cherche pas à améliorer ses qualifications et considère l'organisation comme un lieu où l'on peut attendre un certain temps avant de passer à un nouvel emploi plus prometteur L'étape actuelle de la révolution scientifique et technologique, comme déjà mentionné, a conduit à un changement qualitatif du rôle de l'homme dans la gestion, faisant de lui un facteur décisif dans cette dernière. Le travailleur d'aujourd'hui doit avoir une réflexion stratégique, une entreprise, une grande érudition, une grande culture. Cela a mis à l'ordre du jour la demande de développement continu d'une carrière en affaires, c'est-à-dire mener des activités qui contribuent à la pleine divulgation du potentiel personnel des employés de l'État et des municipalités et à la croissance de leur capacité à contribuer aux activités de l'organisation.En conséquence, nous pouvons affirmer que le «facteur humain» joue un rôle décisif dans la gestion d'une carrière en entreprise. Les technologies du processus de gestion du personnel sont d'une importance décisive pour les résultats du travail dans son ensemble. Liste bibliographique1. Aleksandrov I.M. Psychologie de la gestion : Manuel. - M. : ITC "Dachkov et K", 2004. - 288s.
2. Aleksandrov I.M. Système de gestion de la Fédération de Russie : Manuel. - M.: ITK "Dashkov et K", 2007. - 486s.
3. Astakhov S. Que veulent les fonctionnaires ? // Journal économique russe. - 2007. - N° 24. - P.5.
4. Babashkina A.M. Régulation étatique des relations managériales : manuel. - M. : Droit et statistiques, 2007. - 480s.
5. Bryzgalin A.V. Méthodes de gestion. - M. : Unité, 2001. - 162p.
6. Veduta EN Stratégie de gestion de carrière. - M. : Prospectus académique, 2003. - 392 p.
7. Glazyev S. Carrière-2007: le même sens social // Journal russe. - 2006. - N° 9-10. - P.13-14.
8. Kulikov V., Roik V. La politique sociale en tant que priorité et priorités de la politique sociale // Journal russe. - 2005. - N°1. - P.5-9.
9. Leksin V., Shvetsov A. La Russie régionale au début du XXIe siècle : nouvelle situation et nouvelles approches de sa recherche et de sa réglementation // Revue économique russe. - 2004. - N° 4. - P.16-17.
10. Leksin V., Shvetsov A. La Russie régionale au début du XXIe siècle : nouvelle situation et nouvelles approches de sa recherche et de sa réglementation // Revue économique russe. - 2004. - N° 11 - 12. - P.17-23.
11. Lykova L.N. L'administration publique en Russie : Manuel pour les universités. - M. : BEK, 2001. - 312p.
12. Milakov Ya.V. Administration publique: un cours de conférences. - M. : Infra-M, 2001. - 214p.
13. Culture d'entreprise et psychologie de la communication : Manuel / Ed.D.G. Myrtille. - M : Unité-Dana, 2001. - 268s.
14. Droit communal / Éd. M.V. Romanovsky, O.V. Vrublevskaïa. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2000. - 412s.
15. Législation de l'État et des services municipaux / Sous la direction de E.N. Evstigneeva. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2000. - 320s.
16. Code administratif de la Fédération de Russie. Deuxième partie datée du 5 août 2000 N° 117 - Loi fédérale (avec modifications et ajouts).
17. Service municipal / Sous la direction de V.A. Shulgi. - M. : Maison d'édition de l'Académie d'État de Russie, 2002. - 412p.
18. Sur le service municipal dans la Fédération de Russie de la loi fédérale du 2 mars. 2007 N° 25 - FZ.
19. Sur les principes généraux d'organisation de l'autonomie locale. Loi fédérale du 6 octobre 2003 n° 131-FZ.
20. À propos de la fonction publique d'État de la Fédération de Russie. Loi fédérale du 27 juillet 2004 n° N° 79-FZ
21. Yurzinova I.L., Nezamaikin V.N. Administration étatique et municipale. - M. : Examen, 2006. - 653 p.
22. Sergeeva T.Yu. Méthodes et schémas de gestion étatique et municipale. - M. : Examen, 2006. - 175s.
23. Site officiel du système Garant : http://www.garant.
Caractéristiques de la gestion du personnel dans les autorités municipales. Structure organisationnelle de l'administration de la ville de Kemerovo. Analyse de la performance de l'administration, de la structure et de la dynamique des effectifs et du système de gestion de la carrière en entreprise des salariés.
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Ministère de l'éducation et des sciences de la Fédération de Russie
Établissement d'enseignement supérieur budgétaire de l'État fédéral
Université technique d'État de Kuzbass nommée d'après T.F. Gorbatchev
Département de l'État et de l'administration municipale
COURS DE TRAVAIL
dans la discipline "Gestion du personnel"
Gérer la carrière commerciale des employés municipaux (sur l'exemple de l'administration de Kemerovo)
Terminé : étudiant
groupe MUb-141 Ermolaeva T.S.
Vérifié par : Candidat en économie Professeur agrégé N.M. Anferova
Kemerovo 2016
INTRODUCTION
1.2 Le concept et les étapes d'une carrière
2.2 Caractéristiques de la structure organisationnelle de l'Administration de la ville de Kemerovo
2.3 Analyse des indicateurs de performance clés de l'administration municipale de Kemerovo
2.4 Analyse de la structure et de la dynamique des effectifs de l'Administration de la ville de Kemerovo
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
Chaque organisation a un personnel. Par conséquent, aucune organisation ne peut se passer d'un service qui s'occupe du travail avec le personnel. Avec le développement de la production et de la gestion sociales, le service du personnel s'est développé et transformé. Actuellement, il existe différentes approches du rôle et des fonctions du service du personnel dans l'organisation. Ils dépendent de la taille, des objectifs de l'organisation, de la nature de la gestion et de la compréhension du rôle du personnel dans les activités de l'organisation.
Dans la structure de l'administration municipale, le service du personnel est un élément important du système. La réalisation systématique des objectifs établis de la municipalité dépend des activités du personnel du service municipal: la réalisation des résultats finaux escomptés avec l'utilisation optimale des ressources, la formation d'un climat moral et psychologique favorable de l'équipe, la l'augmentation de l'efficacité des outils incitatifs et l'amélioration des conditions de travail. En conséquence, nous obtenons une augmentation de l'efficacité du travail des employés municipaux, une augmentation de la satisfaction au travail.
Le professionnalisme du personnel détermine les perspectives de la commune, la réalisation de sa mission et les paramètres du niveau de vie de la population de cette commune.
Le service du personnel de l'administration locale devrait organiser le travail du personnel de manière à obtenir le maximum de rendement. C'est la pertinence d'étudier ce sujet du travail de cours.
L'objet de l'étude est l'administration de la ville de Kemerovo. L'objet de l'étude est le rôle et les fonctions du service du personnel dans la structure des collectivités locales.
Le but du travail est d'étudier l'organisation du service du personnel et leurs fonctions dans les collectivités locales.
Tâches de travail:
Étudier les problèmes théoriques de l'organisation du travail du service du personnel dans la structure des gouvernements locaux
Procéder à une analyse des activités de l'Administration de Kemerovo
Étudier la structure et les fonctions du service du personnel de l'administration de Kemerovo, identifier les principaux problèmes ;
Proposer des pistes pour résoudre les problèmes identifiés.
Ce travail de cours est basé sur l'utilisation de publications de scientifiques nationaux sur le thème du travail, de matériaux des gouvernements locaux, de l'administration de la ville de Kemerovo.
La structure de l'ouvrage comprend une introduction, trois chapitres de la partie principale, une conclusion, une liste de références.
L'introduction confirme la pertinence de ce travail. Montré: sujet, objet, but et objectifs de l'étude.
Le premier chapitre traite des caractéristiques de l'organisation du travail du service du personnel dans la structure des collectivités locales.
Le deuxième chapitre présente les matériaux de l'analyse des activités de l'administration de la ville de Kemerovo, menée par l'auteur.
Le troisième chapitre présente l'étude du sujet de recherche de ce travail basé sur les matériaux du service du personnel de l'administration de Kemerovo.
En conclusion, les principales conclusions sont tirées et les résultats des travaux sont résumés.
La liste de références contient une liste de sources utilisées dans le cadre du travail de cours
personnel de gestion municipale carrière
1. FONDEMENTS THÉORIQUES POUR LA GESTION DE LA CARRIÈRE COMMERCIALE DU PERSONNEL DES ADMINISTRATIONS MUNICIPALES
1.1 Caractéristiques de la gestion du personnel dans les autorités municipales
Le service municipal est une institution d'autorité publique relativement nouvelle pour la réalité russe, qui est en voie de formation et de développement ultérieur. La pratique des activités des municipalités et des employés communaux sur le terrain donne un nouvel élan pour changer, compléter et améliorer l'ensemble du service municipal. Le résultat final de tout ce processus devrait être le fonctionnement d'un système efficace d'autonomie locale.
Le rôle important du service municipal en tant qu'institution de l'autonomie locale a déterminé l'attention du législateur à régler les questions de son organisation. Le 1er juin 2007, la loi fédérale n° 8-FZ du 8 janvier 1998 « sur les principes fondamentaux du service municipal dans la Fédération de Russie » est devenue invalide en raison de l'entrée en vigueur de la loi fédérale n° 25-FZ du 2 mars 2007. 2007 "Sur le service municipal dans la Fédération de Russie". Fédération". L'achèvement de la période transitoire de la réforme de l'autonomie locale a coïncidé avec des modifications de la réglementation juridique et des services municipaux.
La législation définit le service municipal comme une activité professionnelle des citoyens, qui s'exerce à titre permanent dans les postes du service municipal, pourvus par la conclusion d'un contrat de travail (contrat).
Les principes de base du service municipal sont formulés à l'art. 4 de la loi fédérale du 2 mars 2007 n ° 25-FZ "sur le service municipal dans la Fédération de Russie" et comprennent :
1) la priorité des droits et libertés de l'homme et du citoyen ;
2) l'égalité d'accès des citoyens qui parlent la langue officielle de la Fédération de Russie au service municipal et des conditions égales pour son passage, quels que soient le sexe, la race, la nationalité, l'origine, la propriété et le statut officiel, le lieu de résidence, l'attitude envers la religion, les croyances, l'appartenance à des associations publiques, ainsi que d'autres circonstances non liées aux qualités professionnelles et commerciales d'un employé municipal ;
3) professionnalisme et compétence des employés municipaux ;
4) stabilité du service municipal ;
5) disponibilité d'informations sur les activités des employés municipaux;
6) interaction avec les associations publiques et les citoyens ;
7) l'unité des exigences de base pour le service municipal, ainsi que la prise en compte des traditions historiques et autres traditions locales dans le cadre du service municipal ;
8) la protection juridique et sociale des employés communaux ;
9) responsabilité des employés municipaux en cas d'inexécution ou de mauvaise exécution de leurs fonctions officielles;
10) non partisanerie du service municipal.
Ces principes laissent une empreinte sur les processus de formation et de fonctionnement de l'équipe dans la structure du gouvernement local.
Dans la composition des employés municipaux, il y a : les employés qui occupent des fonctions municipales et les travailleurs qui occupent des fonctions dans le service municipal.
Un poste municipal est un poste prévu par la charte d'une formation municipale conformément à la loi d'une entité constitutive de la Fédération, avec des pouvoirs établis pour résoudre les questions d'importance locale et la responsabilité de l'exercice de ces pouvoirs, ainsi qu'un poste dans les organes de l'administration locale formés conformément à la charte d'une formation municipale, avec une gamme établie de fonctions pour l'exécution et la fourniture des pouvoirs de cet organe et la responsabilité de l'exécution de ces fonctions.
Les bureaux municipaux sont divisés en deux types :
1) fonctions municipales électives occupées à la suite d'élections municipales (députés, membres d'un organe élu de l'autonomie locale, élus de l'autonomie locale), ainsi que remplacés sur la base de décisions d'un représentant ou d'un autre élu organe de l'autonomie locale en ce qui concerne les personnes élues à la composition de ces organes à la suite d'élections municipales ;
2) les autres postes municipaux pourvus par la conclusion d'un contrat de travail.
Employés occupant des postes du service municipal - un employé qui exerce, de la manière prescrite par la charte de la municipalité conformément aux lois fédérales et régionales, les fonctions d'un poste municipal du service municipal moyennant une récompense monétaire payée sur le budget local .
Les personnes qui ne remplacent pas les fonctions municipales du service municipal et exercent des fonctions de soutien technique aux activités des collectivités locales ne sont pas des employés municipaux.
Une caractéristique de l'autonomie locale est sa proximité avec la population. Dans l'exercice de leurs fonctions officielles, les employés municipaux doivent traiter des questions d'importance locale, les résoudre dans l'intérêt de la population de la municipalité. Tout d'abord, l'impartialité, la neutralité, le respect de la loi, une discipline stricte sont exigées d'un employé municipal. Ses activités sont exercées dans le cadre d'actes juridiques réglementaires. Ceci prédétermine largement les caractéristiques de la gestion du personnel dans la fonction publique.
L'organe de l'autonomie locale dans ses activités doit être guidé par divers intérêts :
a) pour les intérêts de la commune ;
b) sur les intérêts du système de pouvoir et d'administration.
Ces instructions peuvent souvent se contredire dans le processus d'exercice des fonctions officielles.
Une caractéristique spécifique du mécanisme de formation et de fonctionnement du collectif du gouvernement local est déterminée par la présence d'une composante patriotique en son sein.
Le niveau de prise de conscience de l'importance sociale de l'employé municipal de ses propres activités, la combinaison des résultats de ses activités avec les besoins de la société et de l'État distinguent l'équipe d'employés du gouvernement municipal, les organisations municipales.
Les caractéristiques de la culture organisationnelle du personnel, qui caractérisent les gouvernements des États et des municipalités, sont dues aux facteurs suivants :
1) les caractéristiques du statut spécial des employés des organismes gouvernementaux de l'État et des municipalités et des organisations de l'État et des municipalités elles-mêmes ;
2) un degré élevé d'orientation vers les méthodes bureaucratiques ;
3) la dépendance des organisations municipales vis-à-vis des tendances panrusses de l'administration étatique et municipale;
4) une influence significative des traditions de relations au sein de l'organisation, caractéristique de la bureaucratie russe ;
5) la présence d'une plus grande composante spirituelle et morale que dans le milieu des affaires.
Ainsi, compte tenu des caractéristiques de la gestion du personnel dans les gouvernements des États et des municipalités et de la gestion de la carrière commerciale d'un employé municipal, nous notons qu'il n'y a pas de différences fondamentales dans ce domaine par rapport aux autres organisations. Dans le même temps, les caractéristiques existantes inhérentes au système de gouvernement des États et des municipalités laissent leur empreinte sur la nature de l'interaction des employés, la relation et la culture organisationnelle de l'équipe du gouvernement local, ainsi que sur tous les travail de gestion d'une carrière commerciale.
Pour former un système de gestion de la carrière commerciale d'un employé municipal, il est donc nécessaire de prendre en compte les particularités du travail du personnel des administrations municipales:
Restrictions réglementaires existantes sur l'emploi et les activités ;
Réglementation importante des processus de travail ;
1.2 Le concept et les étapes d'une carrière
Dans le système de gouvernement municipal, il est important de prendre en compte divers aspects de la formation professionnelle.
La carrière est le résultat d'une position et d'un comportement conscients d'une personne dans le domaine de l'activité professionnelle, associés à une croissance officielle ou professionnelle. Une carrière - la trajectoire de son mouvement de service - une personne se construit, conformément aux caractéristiques de la réalité intra- et extra-organisationnelle et, surtout, avec ses propres objectifs, désirs et attitudes. Il existe plusieurs trajectoires fondamentales du mouvement d'une personne au sein d'une profession ou d'une organisation qui mèneront à différents types de carrières.
1. Carrière professionnelle - la croissance des connaissances, des compétences et des capacités. Un parcours professionnel peut s'inscrire dans la voie de la spécialisation (approfondissement dans une ligne de mouvement choisie au début du parcours professionnel) ou de la transprofessionnalisation (maîtrise d'autres domaines de l'expérience humaine, plutôt associée à l'élargissement des outils et des domaines d'activité). La carrière professionnelle d'un employé municipal se forme tout au long de la période de travail d'un spécialiste des administrations locales et d'autres organisations.
2. Carrière intra-organisationnelle - associée à la trajectoire d'une personne dans l'organisation. Elle peut suivre la ligne:
* carrière verticale - promotion;
* carrière horizontale - promotion au sein de l'organisation, comme le travail dans différents départements du même niveau hiérarchique ;
* carrière centripète - avancement au cœur de l'organisation, au centre de contrôle, implication toujours plus profonde dans les processus décisionnels. Présentons une brève description des étapes de carrière (tableau 1).
Tableau 1 Étapes de carrière
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Étape de carrière |
Période d'âge |
une brève description de |
Caractéristiques de la motivation |
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1. Préliminaire |
Se préparer au travail, choisir un domaine d'activité |
Sécurité, reconnaissance sociale |
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2. Devenir |
Maîtriser le travail, développer les compétences professionnelles |
Reconnaissance sociale, indépendance |
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3. Promotions |
Développement professionnel |
Reconnaissance sociale, réalisation de soi |
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4. Achèvement |
après 60 ans |
Se préparer à la retraite, trouver et former son propre quart de travail. |
Maintien de la reconnaissance sociale |
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5. Retraite |
après 65 ans |
S'engager dans d'autres activités |
Recherche de l'expression de soi dans un nouveau domaine d'activité. |
Lors de sa rencontre avec un nouvel employé, supérieur immédiat de l'organisation municipale, le spécialiste du personnel doit tenir compte de l'étape de carrière qu'il traverse actuellement. Cela peut aider à clarifier les objectifs de l'activité professionnelle, le degré de dynamisme et, surtout, les spécificités de la motivation individuelle.
Pour évaluer les caractéristiques d'une personne, optimiser le choix d'un domaine d'activité professionnelle en début de parcours professionnel, il est important de prendre en compte le type de personnalité d'une personne choisissant un domaine d'activité. La plus opérationnelle à cet effet est la typologie des personnalités de J. Holland (tableau 2).
Tableau 2 Typologie des personnalités
Bien que selon le concept de Holland, l'un des types domine toujours, une personne peut s'adapter aux conditions en utilisant des stratégies de deux types ou plus. Plus les orientations de la dominante et de la deuxième (troisième) orientation sont proches, plus les types de personnalité sont proches. Compte tenu du contenu des orientations dominantes et non dominantes, on peut choisir les activités les plus proches d'une personne et dans lesquelles elle réussira mieux. Si les orientations dominantes et suivantes sont éloignées l'une de l'autre, il est plus difficile de choisir une carrière.
Une autre typologie qui peut être utilisée à des fins de sélection de carrière est la typologie des E.A. Klimov. Toutes les activités sont divisées par sujet de travail:
Type P - "homme - nature": l'objet principal du travail est les plantes, les animaux, les micro-organismes.
Type T - "homme - technologie": le sujet principal du travail est les systèmes techniques, les objets matériels, les matériaux, les types d'énergie.
Type H - "homme - homme": l'objet principal du travail est constitué de personnes, de groupes, d'équipes, de communautés de personnes.
Type 3 - "une personne est un signe": l'objet principal du travail est constitué de signes conventionnels, de chiffres, de codes, de langues naturelles ou artificielles.
Type X - "une personne est une image artistique": le sujet principal du travail concerne les images artistiques, les conditions de leur construction.
En règle générale, lors de l'embauche d'un spécialiste pour un service municipal, le responsable est confronté à un professionnel déjà déterminé, mais il est important de savoir comment une personne a fait son choix. Il existe les principales situations suivantes de choix d'une profession:
La question du choix ne s'est pas posée du fait de la tradition, des coutumes (Tradition) ;
Le choix s'est produit par hasard en raison d'un événement (Chance);
Le choix d'une profession est lié à l'idée de devoir, de sa profession, de sa vocation ou de ses obligations envers les personnes (devoir);
Le choix est associé à la détermination consciente des objectifs de l'activité professionnelle, basée sur une analyse des problèmes réels et des moyens de les résoudre (jusqu'au moment du choix, il connaît son activité professionnelle future).
L'étape de carrière (en tant que point sur l'axe du temps) n'est pas toujours associée à l'étape de développement professionnel. Une personne qui est au stade de l'avancement dans une autre profession peut ne pas être encore un professionnel de haut niveau. Par conséquent, il est important de séparer l'étape de carrière (la période de développement de la personnalité) et les phases de développement professionnel (les périodes d'activités de maîtrise).
Conformément aux phases de développement professionnel, il y a:
optant (phase d'option). Une personne est préoccupée par des questions de choix ou de changement forcé de profession et fait ce choix. Il ne peut y avoir de limites chronologiques exactes ici, comme pour les autres phases, puisque les caractéristiques d'âge sont fixées non seulement par des conditions physiologiques, mais aussi par des conditions de culture à multiples facettes;
adepte (phase adepte). C'est une personne qui s'est déjà engagée sur la voie de l'engagement dans la profession et qui la maîtrise. Selon la profession, cela peut être un processus à long terme ou à très court terme (par exemple, un simple briefing) ;
adaptant (phase d'adaptation, habituation au travail par un jeune spécialiste). Quel que soit le degré d'organisation du processus de formation d'un professionnel particulier dans un établissement d'enseignement, il ne rentre jamais « comme une clé dans une serrure » pour le travail de production ;
interne (phase interne). Un travailleur expérimenté qui aime son travail et peut faire face de manière tout à fait indépendante, de plus en plus fiable et avec succès aux principales fonctions professionnelles, ce qui est reconnu par ses collègues de travail, par profession;
maître (phase de maîtrise en cours). Un employé peut résoudre à la fois les tâches professionnelles simples et les plus difficiles, que tous les collègues ne peuvent peut-être pas gérer ;
autorité (la phase d'autorité, comme la phase de maîtrise, se résume également à la suivante). Un maître de son métier, déjà bien connu dans le milieu professionnel ou même en dehors (dans l'industrie, à la campagne). Selon les formes de certification des travailleurs adoptées dans une profession donnée, il dispose de certains indicateurs formels élevés de qualification ;
Les phases du développement professionnel peuvent être représentées par un schéma (Fig. 1.).
Riz. 1. Phases de développement professionnel
1.3 Contrôles de carrière
L'un des domaines de travail du personnel dans les administrations municipales, axé sur la détermination de la stratégie et des étapes de développement et d'avancement des spécialistes, est la planification de carrière.
C'est le processus de comparaison des capacités, capacités et objectifs potentiels d'une personne avec les exigences de l'organisation, la stratégie et les plans de son développement, qui se traduit par la préparation d'un programme de croissance professionnelle et professionnelle.
Les principales activités de planification de carrière spécifiques aux différents sujets de planification sont présentées dans le tableau. 3.
Tableau 3 Activités de planification de carrière
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Employé |
Orientation primaire et choix de profession |
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Choix de l'organisation et du poste |
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Orientation dans l'organisation |
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Évaluer les perspectives et concevoir la croissance |
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Réaliser la croissance |
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Responsable des ressources humaines |
Évaluation des emplois |
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Détermination pour le lieu de travail |
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Évaluation du travail et du potentiel des employés |
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Sélection pour la réserve |
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Entrainement supplémentaire |
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Programmes de réserve |
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Promotion |
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Nouveau cycle de planification |
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Superviseur direct (directeur hiérarchique) |
Évaluation des résultats du travail |
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Évaluation de la motivation |
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Organisation de développement professionnel |
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Propositions incitatives |
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Suggestions de croissance |
La liste des postes professionnels et des emplois dans l'organisation (et en dehors de celle-ci), fixant le développement optimal d'un professionnel pour occuper un certain poste dans l'organisation, est un tableau de carrière, une idée formalisée du parcours qu'un spécialiste doit suivre aller afin d'acquérir les connaissances nécessaires et de maîtriser les compétences nécessaires pour travailler efficacement dans un lieu particulier. La planification de carrière dans les administrations municipales peut être gérée par le responsable du personnel, l'employé lui-même, son supérieur immédiat (directeur hiérarchique).
Parmi les conditions objectives d'une carrière :
* le point culminant d'une carrière est le poste le plus élevé qui existe dans une organisation particulière à l'étude ;
* durée de carrière - le nombre de postes sur le chemin du premier poste occupé par un individu dans l'organisation au point le plus élevé;
* indicateur de niveau de poste - le rapport du nombre de personnes employées au niveau hiérarchique suivant sur le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu à un moment donné de sa carrière ;
* un indicateur de mobilité potentielle est le rapport (sur une période donnée) du nombre de postes vacants au niveau hiérarchique suivant au nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu.
Selon les conditions objectives, une carrière intra-organisationnelle peut être prometteuse ou sans issue - un employé peut avoir une carrière longue ou très courte. Le responsable RH, dès l'acceptation d'un candidat, doit concevoir une carrière possible et en discuter avec le candidat, en fonction des caractéristiques individuelles et des spécificités de la motivation. La même ligne de carrière pour différents employés peut être à la fois attrayante et inintéressante, ce qui affectera considérablement l'efficacité de leurs activités futures.
Récemment, dans les administrations municipales, une attention particulière a été portée à la planification de la carrière de leurs employés, car l'utilisation correcte des ressources humaines internes devient plus rentable que d'attirer du personnel de l'extérieur - cela est dû à la nécessité à la fois d'inclure un nouvel employé dans le la culture d'entreprise et la formation supplémentaire obligatoire de l'employé pour le début du travail dans l'organisation, car la spécialisation, donnée par les spécificités d'une technologie interne particulière, devient de plus en plus importante.
Pour créer un système efficace de gestion de carrière des employés au sein de l'administration municipale, trois sous-systèmes interconnectés au sein de l'organisation doivent être créés :
1) le sous-système des artistes interprètes ou exécutants - contient des informations sur les capacités, les intérêts et les motivations des employés.
2) sous-système de travail - contient des informations sur toutes sortes de tâches, projets, rôles individuels, dont l'exécution est nécessaire à l'organisation.
3) sous-système de support des informations de gestion - combine des informations sur les artistes interprètes ou exécutants, le travail et les pratiques acceptées de déplacement des employés, en les affectant à certains types de travail et de postes.
La présence de ces trois sous-systèmes permet de créer un marché du travail intra-entreprise, d'organiser des concours ouverts pour la sélection d'interprètes pour certains types de travail et de fournir aux employés des informations ouvertes sur les trajectoires possibles de leur mouvement dans l'organisation. La mise en œuvre de cette approche de la planification de carrière sera mise en œuvre dans divers scénarios et types d'événements du personnel. Mais la nécessité pour l'organisation elle-même d'effectuer un suivi interne des besoins en personnel, axé sur la satisfaction des demandes en constante évolution pour de nouveaux types de travail, devient importante.
2. ANALYSE DES ACTIVITES DE L'ADMINISTRATION DE LA VILLE DE KEMEROVO
2.1 Caractéristiques générales de l'administration de la ville de Kemerovo
L'activité principale des organes de l'autonomie locale de la ville de Kemerovo est déterminée conformément à la tâche principale - améliorer la qualité de vie de la population de la ville de Kemerovo.
La charte de la ville de Kemerovo définit la structure suivante du gouvernement municipal :
1) Conseil municipal des députés du peuple de Kemerovo - un organe représentatif de la municipalité,
2) Le chef de la ville de Kemerovo - le chef de la municipalité,
3) L'administration de la ville de Kemerovo est l'organe exécutif et administratif de la municipalité,
4) La Chambre de contrôle et des comptes de la ville de Kemerovo est l'organe de contrôle et de comptabilité de la municipalité.
Ainsi, l'administration de la ville de Kemerovo est un maillon important dans le système des gouvernements locaux.
L'administration municipale est l'organe exécutif et administratif de la municipalité, doté par la charte de la ville du pouvoir de résoudre les problèmes d'importance urbaine et du pouvoir d'exercer certains pouvoirs de l'État transférés aux gouvernements municipaux par les lois fédérales et les lois de la région de Kemerovo.
Administration municipale :
1) exercer le pouvoir de résoudre les problèmes d'importance urbaine dans l'intérêt de la population de la ville, à l'exception de ceux visés par les lois fédérales, la Charte et les lois de la région de Kemerovo, cette Charte aux pouvoirs du Conseil municipal ;
2) exercer certains pouvoirs délégués de l'État conformément à la procédure établie ;
3) établit un projet de budget de la ville ;
4) exécute le budget de la ville ;
5) agit en tant que client pour la fourniture de biens, l'exécution de travaux et la prestation de services liés à la solution de problèmes d'importance urbaine et à l'exercice de certains pouvoirs de l'État ;
6) élabore des projets de plans et programmes de développement socio-économique intégré de la ville et organise leur mise en œuvre ;
Les sujets considérés forment ensemble le système des gouvernements locaux, qui fonctionne dans la ville de Kemerovo.
2.2. Caractéristiques de la structure organisationnelle de l'administration de la ville de Kemerovo
La structure organisationnelle de la direction est un ensemble ordonné de divisions de l'administration, de liens entre divisions et de subordination.
La structure organisationnelle est construite de manière à ce que les employés municipaux puissent s'acquitter efficacement de leurs fonctions officielles. A la tête de l'Administration - le chef de la ville. Il a sous ses ordres six adjoints fonctionnels, dont chacun dirige un certain bloc de travail, avec les subdivisions correspondantes.
Dans la structure de l'administration, les administrations territoriales sont attribuées - conformément à l'organisation territoriale et spatiale de la ville de Kemerovo. Les administrations territoriales sont implantées dans leurs circonscriptions. Les chefs des administrations territoriales sont des adjoints du chef de la ville. En outre, la structure de l'administration comprend des départements directement subordonnés au chef de la ville.
Le diagramme de la structure organisationnelle est illustré à la figure 2.
Riz. 2. Structure de l'administration de la ville de Kemerovo
La structure de l'administration municipale comprend des organes fonctionnels, sectoriels et territoriaux - des unités structurelles.
Les subdivisions structurelles distinctes de l'administration municipale sont enregistrées en tant qu'entités juridiques sur la base de la décision du conseil municipal sur la création de la subdivision structurelle concernée et de l'approbation du règlement y relatif par le conseil municipal.
Le Collège de l'administration municipale est un organe consultatif permanent sous l'égide du chef de la ville. Le Conseil mène une discussion collective ouverte sur diverses questions d'importance urbaine. La composition et la procédure de travail du Collège de l'administration municipale sont déterminées par les actes juridiques de l'administration municipale.
D'autres organes consultatifs, d'experts, scientifiques et méthodologiques peuvent être créés au sein de l'administration municipale. Ces organes sont permanents ou sont créés pour résoudre des problèmes spécifiques.
La structure organisationnelle de l'administration municipale est de type linéaire-fonctionnel, elle couvre toutes les nombreuses activités des subdivisions structurelles de la section et les relations entre elles. Une gestion efficace est organisée dans tous les domaines d'activité. Le système de gestion existant de l'administration municipale a une structure ramifiée, une composition complexe et correspond aux buts et objectifs du fonctionnement de l'institution, aucune fonction en double dans les divisions structurelles n'a été identifiée. On peut affirmer que la structure organisationnelle est capable de mener à bien la planification stratégique et tactique et la mise en œuvre des plans.
2.3 Analyse des principaux indicateurs de performance de l'Administration de la ville de Kemerovo
L'analyse des principaux indicateurs de performance a été réalisée sur la base d'une étude des données sur l'exécution du budget de la ville de Kemerovo pour 2014 et 2015. Les données sont rassemblées dans le tableau 4.
En 2015, dans la ville de Kemerovo, les budgets de différents niveaux ont reçu des impôts, redevances et autres paiements obligatoires d'un montant de 25267,9 millions de roubles.
En 2015, le budget de la ville a reçu des recettes d'un montant de 17 895,4 millions de roubles, soit 16,0 % de plus qu'en 2013.
En 2015, le budget de la ville a été exécuté avec un déficit de 651,4 millions de roubles.
Tableau 4 Dynamique des principaux indicateurs de l'exécution du budget de la municipalité de la ville de Kemerovo, en milliers de roubles.
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Nom |
Abdos. écarts, +, - |
Relie écarts, % |
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Revenu, incl. |
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Recettes du budget propre, incl. |
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impôt sur le revenu |
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recettes non fiscales |
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Des dons |
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Dépenses, incl. |
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sphère sociale |
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économie nationale |
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Administration publique |
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la sécurité nationale |
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autres dépenses |
Les recettes propres du budget pour 2015 ont augmenté de 5,7 % par rapport à 2013 et se sont élevées à 7 144,8 millions de roubles. Tandis que la part des recettes du budget propre dans la structure globale des recettes est passée de 43,8 % en 2013 à 39,9 % en 2014.
En 2015, le montant des recettes fiscales a diminué de 7,1% par rapport au niveau de 2013 et s'est élevé à 4 699,6 millions de roubles. La source principale et la plus stable de la formation de la partie recettes du budget de la ville reste l'impôt sur le revenu des personnes physiques: en 2014, le montant des recettes de l'impôt sur le revenu des personnes physiques s'élevait à 3 040,3 millions de roubles, soit 12,3% de moins qu'en 2013. Les versements de l'impôt sur les petites entreprises au budget de la ville (impôt unique sur le revenu imputé) ont augmenté de 45,9 % par rapport à 2013 et se sont élevés à 440,5 millions de roubles. Les recettes fiscales foncières pour 2014 se sont élevées à 994,3 millions de roubles, soit 14,8% de moins qu'en 2013.
Le montant des recettes non fiscales a augmenté de 43,9% par rapport à 2014 et s'est élevé à 2 445,2 millions de roubles. La part des recettes non fiscales dans la structure des recettes propres du budget de la ville de Kemerovo a également augmenté, passant de 25,1 % (2013) à 34,2 % en 2015.
Riz. 3 Structure des recettes propres du budget de Kemerovo pour 2014, %
En 2014, il y a eu une augmentation (de 23,9% par rapport à 2013) des subventions et subventions des budgets d'autres niveaux jusqu'à 10 750,6 millions de roubles. Dans le même temps, la part des transferts à titre gratuit dans la structure des recettes budgétaires de la ville s'élevait à 60,1 %.
La partie dépenses du budget de la ville pour 2015 a été exécutée pour un montant de 18 546,8 millions de roubles, soit 114,7% du niveau de 2014.
Riz. 4 Structure des dépenses budgétaires de Kemerovo pour 2015, millions de roubles
La plus grande part des dépenses budgétaires de la ville de Kemerovo est consacrée à la sphère sociale - plus de 60%. En 2014, les dépenses dans le domaine social ont augmenté de 13,5 % et se sont élevées à 11,9 milliards de roubles, dont 7,8 milliards de roubles. comptes pour l'éducation, 2,2 milliards de roubles - pour l'application des lois de la Fédération de Russie dans la ville de Kemerovo (subventions pour le logement et les services communaux pour certaines catégories de citoyens, allocations familiales mensuelles, etc.), 0,8 milliard de roubles - pour le social protection de la population.
Importants en termes de volume sont les coûts du logement et des services communaux. En 2014, les dépenses budgétaires de la ville de Kemerovo pour le logement et les services communaux ont augmenté de 25,6%, s'élevant à 3,2 milliards de roubles.
Les dépenses de l'économie nationale (2,5 milliards de roubles) représentent 13,5% du total des dépenses en espèces du budget local, 2,7%, ou 0,5 milliard de roubles, représenté par l'administration publique 2,0%, ou 0, 37 milliards de roubles, 0,3%, soit 0,05 milliard de roubles, pour la sécurité nationale et 2,0%, soit 0,37 milliard de roubles, sont d'autres dépenses.
2.4 Analyse de la structure et de la dynamique des effectifs de l'Administration de Kemerovo
La composition des ressources en main-d'œuvre de l'administration de la ville de Kemerovo est caractérisée par des indicateurs de personnel et de masse salariale.
Tableau 5 Dynamique et composition des employés de l'Administration de la ville de Kemerovo
Le nombre total d'employés dans l'administration de Kemerovo selon le tableau des effectifs en 2014 est de 1120 unités, soit 1 unité de moins que l'année précédente.
Comme le montre le tableau, dans la composition des employés municipaux, il y a des travailleurs qui remplacent les postes municipaux - 3 personnes (chef de la ville, etc.), le nombre de cette catégorie de travailleurs n'a pas changé.
Dans le même temps, le nombre d'employés remplaçant des postes de services municipaux a diminué de 1 personne. Le nombre d'autres employés qui ne sont pas des employés municipaux n'a pas changé.
Répartition des unités d'état-major des employés communaux par poste :
1) Cadres, y compris consultants - conseillers - 330 unités. - 32 %, dont :
Chefs de l'administration municipale - 223 unités;
Gestionnaires de TU, KUMI et du département de la santé - 107 unités.
2) Spécialistes en chef et principaux - 677 unités. - 65 %, dont :
Chefs et principaux spécialistes de l'administration municipale - 487 unités;
Les principaux et principaux spécialistes de TU, KUMI et du département de la santé - 190 unités.
3) Spécialistes des 1ère et 2ème catégories - 29 unités. - 3% d'entre eux :
Spécialistes des 1ère et 2ème catégories de l'administration municipale - 12 unités;
Spécialistes des 1ère et 2ème catégories en TU, KUMI et le département de la santé - 17 unités.
En moyenne, dans l'administration de la ville, il y a 1 chef pour 2 employés municipaux.
Composition par âge des employés de l'administration municipale :
Jusqu'à 30 ans - 219 personnes. (29,2%);
De 30 à 40 ans - 205 personnes. (27,4%);
De 40 à 50 ans - 147 personnes. (19,7%);
De 50 à 60 ans - 158 personnes. (21,0 %) ;
De 60 à 65 ans - 16 personnes. (2,1%);
A partir de 65 ans - 4 personnes. (0,6%).
Sur la base des données présentées, on peut dire que plus de la moitié (56,6%) des employés de l'administration municipale sont de jeunes spécialistes de moins de 40 ans.
La composition par âge des employés de TU, KUMI et du département de la santé est la suivante :
Jusqu'à 30 ans - 61 personnes. (20,5%);
De 30 à 40 ans - 92 personnes. (30,9%);
De 40 à 50 ans - 70 personnes. (23,5%);
De 50 à 60 ans - 67 personnes. (22,5%);
De 60 à 65 ans - 7 personnes. (2,3%);
A partir de 65 ans - 1 personne. (0,3%).
Ainsi, 153 personnes. (51%) appartiennent à la tranche d'âge de 20 à 40 ans, 145 personnes. (49 %) au groupe d'âge de 40 ans et plus.
L'âge moyen de tous les employés municipaux en activité est de 39 ans. On peut conclure que la composition par âge des travailleurs se caractérise par un équilibre optimal entre les jeunes et les travailleurs expérimentés.
L'expérience professionnelle moyenne dans l'administration est de 6 ans.
14 % des personnes employées par l'administration municipale ont des périodes de travail qui sont comptabilisées dans l'expérience du service municipal (service militaire, fonction publique de l'État, service municipal dans d'autres collectivités locales).
En termes d'indicateurs, l'administration municipale compte le plus d'employés d'un an à 5 ans et le moins - plus de 25 ans.
Sur la base des résultats du deuxième chapitre, nous notons que l'administration de la ville de Kemerovo est un organe exécutif de l'autonomie locale. La structure organisationnelle de l'administration municipale est de type linéaire-fonctionnel, elle couvre toutes les nombreuses activités des subdivisions structurelles de la section et les relations entre elles. Une gestion efficace est organisée dans tous les domaines d'activité. Le système de gestion existant de l'administration municipale a une structure ramifiée, une composition complexe et correspond aux buts et objectifs du fonctionnement de l'institution, aucune fonction en double dans les divisions structurelles n'a été identifiée. On peut affirmer que la structure organisationnelle est capable de mener à bien la planification stratégique et tactique et la mise en œuvre des plans.
L'analyse des principaux indicateurs de performance des données sur l'exécution du budget de la ville de Kemerovo pour 2013 et 2014 a montré que la structure des parties recettes et dépenses du budget vise à répondre aux besoins des collectivités locales et au développement de la ville de Kemerovo dans tous les paramètres de son fonctionnement, ainsi que la mise en œuvre de certaines compétences étatiques transférées au niveau municipal.
Sur la base des résultats de l'analyse du personnel, nous pouvons affirmer un effectif suffisant.
3. MESURES POUR AMÉLIORER LA GESTION DE LA CARRIÈRE COMMERCIALE DES EMPLOYÉS MUNICIPAUX DE L'ADMINISTRATION DE LA VILLE DE KEMEROVO
3.1 Analyse du système de gestion de carrière existant
L'administration de la ville de Kemerovo travaille à la formation et à la formation d'une réserve de cadres dans la ville de Kemerovo. Par arrêté de l'administration municipale du 24 février 2010 n ° 678 «Sur approbation de la réserve de personnel de direction de la ville de Kemerovo», la composition de la réserve de personnel de direction de 54 personnes a été approuvée.
La réserve de personnel d'encadrement est constituée pour les postes cibles suivants :
Premier adjoint au maire.
Député maire.
Chef de l'administration territoriale de l'administration de la ville.
Chef de la division structurelle de l'administration municipale.
Chef d'institution municipale et d'entreprise.
Les critères de sélection pour l'inclusion des candidats dans la réserve du personnel d'encadrement sont :
La présence d'une formation professionnelle supérieure terminée;
Conformité de l'expérience du candidat avec les exigences de qualification pour le poste du service municipal pour lequel il est proposé d'être inclus ;
L'efficacité et l'efficience de l'activité de travail du candidat: la présence d'indicateurs de changements positifs survenus dans les activités de l'unité structurelle, de l'organisation, sous la direction ou avec la participation du candidat, la présence de projets et de programmes mis en œuvre avec succès par lui;
Haut niveau de compétence professionnelle et personnelle - le candidat a :
Connaissance de la Constitution de la Fédération de Russie, de la législation fédérale et régionale, de la Charte de la ville de Kemerovo et des actes juridiques municipaux en relation avec les fonctions officielles correspondant au poste pour lequel le candidat est censé être inclus dans la réserve ;
Expérience dans l'activité managériale, documentée (inscription au livret de travail, contrat de service, contrat de travail, attestation de l'instance dirigeante d'un parti politique, d'un mouvement ou d'une organisation sociale, d'un établissement d'enseignement professionnel supérieur) : pour des postes ciblés (Premier sous-directeur du Ville, chef adjoint de la ville) - pas moins de 3 ans, pour des postes ciblés (chef du département territorial de l'administration municipale, chef d'une unité structurelle de l'administration municipale, chef d'une institution municipale et entreprise) - au moins 1 an;
Qualités de leadership, citoyenneté active, initiative, capacité à évaluer objectivement son travail et le travail de l'équipe, conscience, grande efficacité, sociabilité, exactitude, décence.
La nomination des citoyens comme candidats à l'inscription dans la réserve du personnel d'encadrement s'effectue sur proposition : des adjoints du chef de la ville et des chefs des divisions structurelles ; autres organes de l'autonomie locale de la ville ; les partis politiques et autres associations publiques ; les établissements d'enseignement supérieur agréés par l'État ; grandes entreprises et autres organisations des principaux secteurs de l'économie; par l'auto-nomination de citoyens ayant une expérience managériale et (ou) occupant des postes de direction.
En 2011, le Règlement sur la réserve du personnel d'encadrement de la ville et le Règlement sur la commission municipale pour la formation et la formation de la réserve du personnel d'encadrement ont été approuvés sur la base du décret de l'administration municipale du 25 mars 2011 n° 36 « Sur approbation du Règlement sur la réserve du personnel administratif de la ville de Kemerovo et du Règlement sur la commission municipale pour et la préparation d'une réserve de personnel d'encadrement.
Au 31 décembre 2017, la réserve du personnel d'encadrement comptait 44 personnes dont :
Par sexe Hommes - 19 personnes ; Femmes - 25 personnes.
Par âge jusqu'à 35 ans - 6 personnes; de 35 à 45 ans - 16 personnes ;
de 45 à 55 ans - 17 personnes; plus de 55 ans - 5 personnes.
Par niveau d'enseignement : professionnel supérieur - 35 personnes ; deux ou plus supérieur - 9 personnes. Nombre de personnes titulaires d'un diplôme scientifique -1 personne
En 2014, 14 réservistes ont amélioré leurs qualifications en remplissant temporairement des fonctions pour le poste proposé pour le remplacement, une formation avancée dans les programmes éducatifs. 6 réservistes ont été nommés à des postes d'encadrement supérieur.
Conformément à la liste des instructions du sous-gouverneur pour l'économie et le développement régional, sur la base des résultats des concours pour les projets socialement significatifs dans les municipalités pour 2014, une liste de candidats parmi ses lauréats a été préparée pour examen par la commission municipale pour le formation et formation d'une réserve de cadres pour les inclure dans la réserve de cadres de la ville et de la région de Kemerovo. En 2014, des liasses de documents de 10 candidats ont été envoyées à l'administration de la région de Kemerovo pour inclusion dans la réserve de personnel d'encadrement de la région de Kemerovo.
3.2 Suggestions pour améliorer la gestion de carrière
En plus des mesures existantes pour la formation d'une réserve de personnel dans les cours, il est proposé d'introduire un système de travail avec de jeunes professionnels dans la planification de carrière.
Afin d'augmenter la motivation pour le travail créatif des jeunes spécialistes qualifiés, il est proposé d'introduire un système de planification de la carrière commerciale des employés municipaux.
La planification de carrière est une corrélation des paramètres suivants: l'intérêt professionnel d'un jeune spécialiste, son potentiel personnel, les réalisations réelles dans son poste, les besoins de l'organisation, le schéma d'une carrière type. Le plan de carrière est élaboré sur la base d'une analyse approfondie de ces paramètres, ainsi que a un fort effet motivant et doit tenir compte à la fois des intérêts de l'institution et de l'employé.
Le plan de carrière en entreprise doit être approuvé par le chef de l'administration et convenu avec le chef d'unité et directement avec le spécialiste lui-même.
En fin d'année, l'information sur les véritables réussites et réalisations des jeunes professionnels est le rappel de la direction de l'unité. Il est possible d'identifier parmi les salariés des spécialistes et des managers, notamment jeunes, compétents, indépendants, répondant aux exigences et possédant un certain nombre de qualités (organisationnel, créatif, communicant, capacité de travail, résistance au stress, responsabilité, etc.) développement et mouvement afin de se préparer à la nomination à des postes élevés et responsables.
L'image d'un futur jeune spécialiste professionnel basée sur les données du diagnostic psychologique, le rappel du manager et le schéma d'une carrière type est élaborée par un jeune spécialiste en cours de conseil psychologique.
La planification de carrière, en tenant compte de tous les paramètres ci-dessus, est effectuée par le supérieur immédiat.
La mise en œuvre d’un plan de carrière en entreprise implique :
Acquérir les qualifications requises pour occuper le poste souhaité par le biais de formations professionnelles, de stages et de cours de perfectionnement ;
Acquisition de la compétence personnelle nécessaire par l'auto-éducation, la participation à diverses formations et séminaires ;
Inscription à la réserve de personnel pour la promotion à des postes de direction, formation obligatoire dans le système d'apprentissage continu selon les plans individuels;
Occuper constamment des postes dans lesquels une expérience de travail est nécessaire pour occuper le poste visé.
Il existe différentes options d'évolution de carrière. Sur la fig. 5 et 6. des exemples de plans de carrière d'entreprise pour un spécialiste de l'administration de Kemerovo sont présentés.
Riz. 5 Schéma d'une carrière commerciale verticale d'un employé municipal
Riz. 6 Schéma d'une carrière commerciale horizontale d'un employé municipal
Ces diagrammes montrent la carrière commerciale la plus développée d'un spécialiste. En fonction d'un certain nombre de raisons, ainsi que du degré de capacité, de réussite et d'autres facteurs, une carrière dans les affaires peut se terminer à n'importe quelle étape de ce programme.
La promotion est déterminée non seulement par les qualités personnelles de l'employé (éducation, qualifications, attitude au travail, système de motivations internes), mais aussi par des qualités objectives.
Selon les conditions objectives, une carrière intra-organisationnelle peut être prometteuse ou sans issue - un employé peut avoir une carrière longue ou très courte. Lors de l'acceptation d'un candidat, le manager et le spécialiste RH doivent concevoir une carrière possible et en discuter avec le candidat, en fonction des caractéristiques individuelles et des spécificités de la motivation. Un même parcours professionnel pour différents salariés peut être à la fois attractif et inintéressant, ce qui affectera significativement la motivation et, par conséquent, l'efficacité de leurs activités futures.
Néanmoins, la liste des postes de professionnels et d'emplois dans l'organisation, qui fixe le développement optimal d'un professionnel pour occuper un certain poste dans l'organisation, permet d'avoir une idée du cheminement qu'un spécialiste doit emprunter pour acquérir les connaissances nécessaires et maîtriser les compétences nécessaires pour travailler efficacement dans un lieu particulier.
La création d'un tel système permettra de mettre en œuvre une telle approche du personnel, au sein de laquelle il devient possible de combiner les intérêts des employés, axés sur la réalisation de leurs intérêts et besoins, avec les intérêts de l'institution.
CONCLUSION
Les activités visant à organiser et à gérer la carrière professionnelle d'un employé municipal font partie du système global de gestion du personnel. La gestion de carrière et la promotion des employés sont réalisées à l'aide de formes, méthodes et moyens de l'organisation basés sur la formation d'un système de formation et le mouvement des employés à travers les niveaux de compétences professionnelles, en tenant compte des intérêts de l'employé et les besoins de la production. Dans les institutions municipales, le travail de gestion de la carrière commerciale d'un employé municipal est un élément du système global de travail avec le personnel.
Le droit à l'avancement de carrière dans le service municipal est accordé aux employés municipaux qui remplissent consciencieusement leurs fonctions à leur poste dans les délais prescrits. La promotion dans le service municipal s'effectue par remplacement d'un poste municipal supérieur du service municipal sur concours ou dans l'ordre de nomination au poste.
La promotion, y compris le passage à la fonction publique, peut également être utilisée comme une incitation pour stimuler le travail d'un employé municipal.
Dans ce cours, les processus de gestion de la carrière commerciale d'un employé municipal de l'administration de la ville de Kemerovo ont été étudiés.
L'administration municipale de Kemerovo est l'organe exécutif et administratif de la municipalité. Pour assurer le fonctionnement de l'administration, son organisation, une structure organisationnelle a été formée, qui a été approuvée par le conseil municipal conformément à la présentation du chef de la ville. Une analyse de la structure organisationnelle a montré sa capacité à assurer une interaction efficace avec l'environnement et l'atteinte des objectifs visés.
Sur la base de l'analyse de la situation du personnel de l'administration, il a été conclu que l'organe de l'autonomie locale disposait de suffisamment de ressources en main-d'œuvre, ainsi que d'un niveau élevé de soutien organisationnel pour le travail de l'administration de Kemerovo.
Le travail de cours a également étudié les aspects de la gestion de la carrière commerciale d'un employé municipal de l'administration de la ville de Kemerovo.
La formation professionnelle s'effectue par l'intermédiaire d'une réserve de personnel d'encadrement. La participation à la réserve permet aux spécialistes d'occuper des postes de direction, d'améliorer leur niveau et de progresser dans leur carrière. Dans le même temps, un travail individuel est également nécessaire avec de jeunes spécialistes pour façonner la croissance et la planification de carrière. Le travail de cours propose des activités de planification de carrière pour les employés municipaux.
LITTÉRATURE
1. Loi fédérale du 2 mars 2007 n° 25-FZ « sur le service municipal dans la Fédération de Russie » [Ressource électronique] - Mode d'accès : http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992- 2014 .
2. Loi fédérale n° 131-FZ du 6 octobre 2003 (telle que modifiée le 21 juillet 2014) « Sur les principes généraux d'organisation de l'autonomie locale dans la Fédération de Russie2 (6 octobre 2003) [Ressource électronique] - Accès mode : http://www .consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992-2014
3. Décret n° 137. Sur l'approbation du concept de développement de la ville de Kemerovo jusqu'en 2021 / Annexe à la résolution du conseil municipal des députés du peuple de Kemerovo de la quatrième convocation du 27 avril 2007 n ° 137 Le concept de développement de la ville de Kemerovo jusqu'en 2021 [Ressource électronique] - Mode d'accès http://www.kemgorsovet.ru/ pravovyie-aktyi/zasedaniya-gorodskogo-soveta/arxiv/2007/archive_2007_995/archive_2007_996/archive_2007_997/archive_2007_1016.html
4. Agaptsov, S. La réforme du système éducatif est une tâche de longue haleine. S'attendre à des résultats rapides est une illusion / S. Agaptsov - http://www.eurekanet.ru/ewww/promo/19317.html
5. Gazizov R.R. Approches innovantes de la gestion du personnel et leur mise en œuvre du point de vue des fonctions de gestion // Niveau de vie de la population des régions de Russie. - 2013. - N° 9. - P. 90-95.
6. Galayda O.V. Aspects économiques de l'expérience étrangère dans la fourniture de services éducatifs et possibilité de son utilisation en Fédération de Russie / V.O. Galayda - Résumé de l'auteur ... Ph.D. - M., 2009. - 23 s
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Les concepts de "carrière" et "d'évolution de carrière" abordés dans le premier paragraphe nous donnent l'occasion de concrétiser le domaine de notre étude et d'en établir la portée. Dans ce paragraphe, nous examinerons la carrière d'une personne dans les conditions de travail d'une autorité étatique / municipale, décrirons les étapes de la planification de carrière et découvrirons également s'il existe un écart entre la théorie et la pratique de la gestion de la carrière d'un État. et employé municipal.
Le service de l'État et des municipalités est l'une des activités les plus importantes et responsables socialement qui pose des défis complexes à la fois à l'État et aux personnes impliquées dans ce domaine. De la part de l'État, un gros investissement en temps et en argent est nécessaire pour construire un appareil bien coordonné et efficace qui servirait d'intermédiaire entre l'État et ses citoyens, et de la part d'une personne entrant au service de l'État état, non seulement des connaissances professionnelles sont requises, mais aussi de hautes qualités morales et éthiques.
La définition du concept de "service public" est donnée dans la loi fédérale n° 58 "Sur le système de service public de la Fédération de Russie". Le service public de la Fédération de Russie est l'activité de service professionnel des citoyens de la Fédération de Russie pour assurer l'exécution des pouvoirs de la Fédération de Russie ; organismes du gouvernement fédéral, autres organismes du gouvernement fédéral; sujets de la Fédération de Russie; les autorités publiques des sujets de la Fédération de Russie, les autres organes de l'État des sujets de la Fédération de Russie ; personnes occupant des postes pour l'exécution directe des pouvoirs des organes de l'État fédéral Sur le système de la fonction publique de la Fédération de Russie. Loi fédérale n° 58 du 25 avril 2003. URL : http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.
Le concept de "service municipal" est défini dans la loi fédérale n ° 25 "sur le service municipal dans la Fédération de Russie" et KZ n ° 1244 "sur le service municipal du territoire de Krasnodar". Le service municipal est l'activité professionnelle des citoyens, qui s'exerce de manière permanente dans les postes du service municipal, pourvus par la conclusion d'un contrat de travail (contrat) sur le service municipal en Fédération de Russie. Loi fédérale n° 25 du 7 février 2007. URL : http://base.garant.ru/12152272/.
La profession d'employé de l'État (municipal) a reçu une reconnaissance officielle et est aujourd'hui l'une des plus prestigieuses. Les postes de la fonction publique et de la fonction publique sont subdivisés en catégories et en groupes et établis dans l'appareil des autorités étatiques et municipales. Vous pouvez trouver la correspondance des groupes et des grades des employés de l'État et des municipalités à l'annexe D ; le rapport des postes et des groupes - à l'annexe D.
Une hiérarchie clairement structurée et fixée par la loi des postes des employés de l'État et des municipalités, le rapport des groupes et des rangs de classe permet aux employés de voir les perspectives de leurs activités et de s'efforcer de progresser dans leur carrière.
En règle générale, tout au long de son activité professionnelle, un employé de l'État (municipal) occupe non pas un, mais plusieurs postes. Le processus d'évolution de carrière pour certains est la mise en œuvre d'un projet à long terme, pour d'autres il est le résultat d'un heureux concours de circonstances. Il est nécessaire de commencer le processus de construction d'une carrière même au moment où une personne choisit une profession et un établissement d'enseignement. Connaissant la situation sur le marché du travail, nous pouvons évaluer objectivement les opportunités d'emploi après l'obtention du diplôme. Ce n'est un secret pour personne que le métier de fonctionnaire est prestigieux aux yeux des jeunes. C'est ce que montre la recherche de FOM Staroverov E. 42% des Russes veulent travailler dans la fonction publique. Article du 10 mars 2010 URL : http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html : en 2010, 42 % des Russes considéraient la fonction publique plus attractive que les entreprises et surtout valorisée des salaires stables et des garanties sociales. Valery Fedorov, directeur général du Centre panrusse d'étude de l'opinion publique, explique cela par les spécificités de la mentalité des Russes: nos compatriotes ne s'intéressent parfois pas au travail lui-même, mais à ce qu'il rapporte - argent, autre matériel valeurs, prestige, renommée, pouvoir. Et peu importe que le travail d'un fonctionnaire soit difficile et peu intéressant pour quiconque, l'essentiel est de savoir quelles opportunités s'ouvrent.
Selon Rosstat, en Russie, le nombre de fonctionnaires pendant 5 ans (2005-2010) a augmenté de près de 200 000 personnes Travail et emploi en Russie. 2011: Stat.sb. / Rosstat - M., 2011. S. 201, 203 .. Début 2012, le nombre d'employés de l'État et des municipalités dans le pays s'élevait à 1,1 million de personnes Sur le nombre et la rémunération des fonctionnaires des organes de l'État fédéral (bureaux centraux des ministères et départements) en 2011. Référence. URL. :. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm ;
Sur le nombre et la rémunération des agents civils et communaux de l'Etat au niveau régional pour 2011. URL d'aide : http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. Dans le cadre de la croissance du nombre d'employés de l'État et des municipalités et de l'absence d'amélioration de la qualité de leur travail, le président de la Fédération de Russie Dmitri Medvedev a publié un décret sur la réduction du nombre de fonctionnaires sur l'optimisation du nombre de fonctionnaires fédéraux et employés d'organismes de l'État fédéral. Décret du Président de la Fédération de Russie N 1657 du 31 décembre 2010. URL : http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. D'ici 2013, ils devraient être réduits d'au moins 20 %.
L'accent mis sur la réduction du nombre de fonctionnaires ne diminue pas l'intérêt des diplômés universitaires pour ce domaine d'activité. La dotation en personnel des administrations étatiques et municipales varie de 64 à 92 %. Référence. URL : http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm ;
Sur le nombre et la rémunération des agents civils et communaux de l'Etat au niveau régional pour 2011. Référence. URL : http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, et il y aura toujours un emploi pour les jeunes employés ; cela est particulièrement vrai pour les postes subalternes dans l'État et le service municipal. Comme le montre la pratique, tous les employés des organismes gouvernementaux n'ont pas une formation spécialisée (la direction de la politique de l'État et des municipalités). Les diplômés-économistes, psychologues, éducateurs sociaux ont également une chance de trouver un emploi. En cours de travail, ils peuvent recevoir une formation supplémentaire, ainsi qu'acquérir les connaissances et les compétences nécessaires aux employés, déjà sur le lieu de travail.
Qui est le plus souvent embauché ? Selon l'enquête d'experts (novembre-décembre 2008, 270 experts) de l'Académie russe de la fonction publique, la préférence est donnée aux diplômés des universités spécialisées et aux anciens employés des organismes gouvernementaux Tavokin E. La qualité des gestionnaires pour la qualité de la gestion : un analyse du personnel de la fonction publique de l'État fédéral. Service publique. -2010, n ° 1.S. 43.. Un tableau avec les résultats de la réponse à cette question est placé à l'annexe E.
Ainsi, le jeune homme a réussi le concours et il a été embauché par le gouvernement. De plus, selon le concept de E.A. Klimova Zeer E. F. Psychologie des métiers. Un manuel pour les universités.: GRIF, 2008. S. 155-157, l'étape (phase) de l'adepte arrive - une personne s'est déjà engagée sur la voie de l'engagement dans la profession et la maîtrise. Selon le domaine d'activité, il peut s'agir d'un processus à long terme ou à très court terme. Vient ensuite la phase d'adaptation (la phase d'adaptation, d'accoutumance au travail par un jeune spécialiste). Après l'obtention du diplôme, le processus d'adaptation est nécessaire, car. les diplômés universitaires éprouvent certaines difficultés, appelées « choc de réalité » Voir paragraphe 1.1 de ce chapitre, p.18.. Il se caractérise par une inadéquation entre les attentes du diplômé vis-à-vis du travail et la situation réelle.
Outre le « choc de la réalité », le problème de l'écart entre les connaissances et compétences acquises à l'université et les connaissances et compétences exigées par l'employeur du diplômé est pertinent. Avant de commencer à travailler, un jeune spécialiste a beaucoup à apprendre.
Le processus de formation d'un jeune spécialiste peut se dérouler de différentes manières. Il existe un grand nombre de méthodes pour développer des connaissances et des compétences professionnelles. Tous peuvent être divisés en deux grands groupes - la formation directement sur le lieu de travail et la formation en dehors du lieu de travail (en classe).
Shekshnya S.V. dans son ouvrage «Gestion des ressources humaines d'une organisation moderne», il cite des méthodes telles que l'enseignement, la rotation, le mentorat, les conférences, l'étude de cas (situations pratiques), les jeux d'entreprise, la formation psychologique, l'auto-apprentissage Shekshnya S.V. Gestion du personnel d'une organisation moderne. Guide pédagogique et pratique. M. : CJSC « Business School « Intel-Sintez », 2002. P. 237-245.. Nous avons présenté les avantages et les inconvénients de chaque méthode dans le tableau (Annexe I).
La formation en milieu de travail se distingue par son orientation pratique, son lien direct avec les fonctions de production de l'employé, offre d'importantes possibilités de répétition et de consolidation des nouveaux acquis. En ce sens, ce type de formation est optimal pour développer les compétences nécessaires à l'exécution des tâches courantes de production. Toutes les formes de formation en entreprise ont une limite : elles ne donnent pas au salarié la possibilité de regarder ses activités de l'extérieur, d'aller au-delà des comportements traditionnels. Pour faire abstraction de la vie quotidienne et aller au-delà des comportements habituels, des programmes de formation en dehors du lieu de travail aideront - conférences, études de cas, jeux d'entreprise, formations, auto-apprentissage. Avec la bonne organisation d'un programme de formation pour spécialistes, vous pouvez obtenir des résultats élevés et élever l'esprit des employés, ce qui affectera également l'attitude au travail.
Comme le montrent les études du RAGS, Yurasov I.A. Carrière professionnelle des fonctionnaires. Technologies modernes de gestion et de personnel au stade de l'adaptation (aspect régional). "Fonction publique", n°5, 2010. P. 47. L'aide à la maîtrise des nouvelles tâches et à l'adaptation dans l'équipe est dans la plupart des cas assurée par le superviseur immédiat (51,7%) et les employés de l'équipe (48,3%), puis - le curateur (mentor) (17,2%). 6,9 % des répondants estiment que personne ne devrait aider un nouvel employé d'un organisme gouvernemental à s'adapter.
Un employé qui a passé avec succès l'étape d'adaptation est prêt pour un travail fructueux et pour planifier sa carrière dans cette institution. À ce stade, il aura besoin de l'aide d'un gestionnaire et d'un spécialiste du personnel. Le rôle du supérieur immédiat est très important : il agit comme mentor auprès de l'employé. Son soutien est nécessaire pour un développement de carrière réussi, puisqu'il gère les ressources, gère le processus d'organisation de toutes les activités de la main-d'œuvre. La direction du personnel, les services de gestion du personnel jouent le rôle de conseillers et d'organisateurs du processus d'évolution de carrière des salariés. Ils cherchent à résoudre deux tâches principales : créer un intérêt pour le développement de carrière pour les employés et leur fournir les outils pour commencer à le gérer. Service public : théorie et organisation. Sous total éd. E.V. Okhotsky, Rostov-on-Don, "Phoenix", 1998. De 570 ..
A ce stade, lorsqu'on considère le rôle du responsable de l'organisation et du service du personnel dans le processus de planification de la carrière d'un fonctionnaire, il convient de mentionner les besoins des employés et le système de motivation qui existe dans les pouvoirs publics.
Tout d'abord, définissons le concept de "motif". Un motif est un motif du comportement et des actions d'une personne, survenant sous l'influence de ses besoins et de ses intérêts et représentant une image du bien désiré d'une personne, qui satisfait les besoins, à condition que certaines actions de travail soient effectuées Egorshin A.P. Motivation de l'activité de travail. Euh. allocation, M : INFRA-M, 2006. P.10 ..
La structure des motifs d'action ouvrière est formée de trois éléments principaux:
1) la conscience d'une personne de ses besoins, dont la satisfaction est possible par le travail (activité);
2) une idée des avantages qu'une personne peut recevoir en récompense de son travail;
3) la construction mentale du processus par lequel se fait le lien entre les besoins et les biens finaux qui les satisfont.
Le choix de comportement d'une personne dépend non seulement de la récompense attendue, mais aussi du prix qu'elle doit payer pour les résultats.
La motivation est le processus qui pousse une personne à agir pour atteindre des objectifs. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs, elle est très individuelle et peut changer sous l'influence des motivations et des réactions des activités humaines. Lors de l'analyse de la motivation, il est nécessaire de se concentrer sur les facteurs qui motivent et renforcent les actions.
En théorie de la gestion, il existe deux groupes de théories de la motivation Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestion : Manuel. M.:Ekonomist, 2004.S. 142 : théories du contenu liées à l'identification des besoins humains et à leur satisfaction (A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg) et théories des processus qui expliquent comment les gens se comportent, en tenant compte de leur perception et de leur cognition (théorie des attentes, théorie de la justice, le modèle de Porter-Lawler, la théorie du "profil motivationnel" de S. Ritchie et P. Martin).
Dans notre travail, nous nous appuierons sur la théorie de la motivation des spécialistes américains des RH, Sheila Ritchie et Peter Martin. Ils ont identifié douze besoins fondamentaux des employés qui peuvent être utilisés comme facteurs de motivation dans un environnement de travail. Pour déterminer une combinaison individuelle des besoins les plus et les moins pertinents pour une personne en particulier, un profil de motivation individuel est compilé, composé des facteurs de motivation suivants Richie S., Martin P. Gestion de la motivation. Par. de l'anglais. éd. Klimova E.A. M. : UNITI, 2004. S. 24-26 :
1) Le besoin de salaires élevés et de récompenses matérielles ; désir d'avoir un emploi avec un bon ensemble d'avantages et d'allocations.
2) La nécessité de bonnes conditions de travail et d'un environnement confortable.
3) La nécessité d'une structuration claire du travail, la disponibilité de retours d'information et d'informations pour juger des résultats de leur travail, la nécessité de réduire l'incertitude et d'établir des règles et des directives pour l'exécution du travail (une mesure du besoin de leadership et de certitude ).
4) Le besoin de contacts sociaux : communication avec un large éventail de personnes, un faible degré de confiance, des liens étroits avec les collègues. C'est un indicateur du désir de travailler avec d'autres personnes, qu'il ne faut pas confondre avec la façon dont une personne traite ses collègues. Ce facteur peut avoir une valeur très faible, cependant, une personne peut être socialement adaptée.
5) Le besoin de nouer et d'entretenir des relations stables à long terme, un petit nombre de collègues de travail, un degré important de proximité des relations, la confiance (besoin de contacts plus étroits avec les autres). Comme dans le cas du facteur 4, sa faible valeur n'indique pas une sécurité sociale faible et un manque de compétences sociales.
6) Le besoin de gagner la reconnaissance des autres, afin que les autres apprécient les mérites, les réalisations et les succès de l'individu.
7) Le besoin de se fixer des objectifs ambitieux et de les atteindre ; un indicateur de la nécessité de suivre les objectifs fixés et d'être motivé (un indicateur du désir de définir et de conquérir des frontières complexes et prometteuses).
8) Le besoin d'influence et de pouvoir, le désir de diriger les autres, le désir persistant de compétition et d'influence. Il s'agit d'un indicateur d'affirmation de soi compétitive, car elle implique la comparaison obligatoire avec d'autres personnes et l'influence sur elles.
9) Le besoin de variété, de changement et de stimulation ; désir d'éviter la routine (l'ennui). Indique une tendance à toujours être dans un état d'exaltation, de préparation à l'action, d'amour pour le changement et de stimulation.
10) Le besoin d'être un travailleur créatif, analytique, pensant, ouvert aux nouvelles idées. Cet indicateur indique une tendance à faire preuve de curiosité, de curiosité et de réflexion non triviale. Mais les idées auxquelles un individu donné contribue et auxquelles il aspire ne seront pas nécessairement correctes ou acceptables.
11) Le besoin d'amélioration, de croissance et de développement en tant que personne. Un indicateur du désir d'indépendance, d'indépendance et d'amélioration de soi.
12) Le besoin d'avoir le sentiment d'être sollicité pour un travail intéressant et socialement utile.
Pour identifier les facteurs de motivation, une personne doit passer un test et évaluer les déclarations. Les points obtenus sont répartis selon les facteurs pertinents, puis ils sont classés et les facteurs dominants sont identifiés. En fonction des résultats obtenus, le collaborateur et son manager reçoivent des recommandations pour construire un système de motivation efficace. En utilisant cette méthodologie, nous avons mené une étude auprès des employés des autorités sur la politique de la jeunesse dans le territoire de Krasnodar et la ville de Krasnodar ; les résultats des tests sont détaillés au paragraphe 2.3.
La connaissance des facteurs de motivation et de démotivation est nécessaire pour construire un plan de carrière pour un employé individuel, ainsi que pour travailler avec une équipe dans son ensemble. Les résultats de l'étude peuvent être utilisés à la fois par les employés eux-mêmes et par les spécialistes du personnel, le chef de l'institution.
Donc, nous savons ce qui motive un employé. Intéressons-nous maintenant à la construction de son projet professionnel. La planification de carrière consiste à déterminer les objectifs de développement professionnel de l'employé et les voies menant à leur réalisation Shekshnya S.V. Gestion du personnel d'une organisation moderne. Guide pédagogique et pratique. Moscou: CJSC "Business School" Intel-Sintez ", 2002. P. 257. requis pour réussir dans le poste visé. De nombreuses grandes organisations ont des échelles de carrière standard qui mènent aux postes de PDG, ses adjoints et autres cadres supérieurs, ainsi en tant que spécialistes fonctionnels clés.
Bien sûr, la responsabilité première de la planification et du développement de sa propre carrière incombe au fonctionnaire Fonction publique : théorie et organisation. Sous total éd. E.V. Okhotsky, Rostov-on-Don, "Phoenix", 1998. S 574 .. L'employé doit déterminer ses intérêts professionnels et les modalités de leur mise en œuvre, c'est-à-dire le ou les postes qu'il souhaite occuper. Dans le même temps, vous devez comparer vos propres capacités avec les exigences des postes qui l'intéressent et déterminer si ce plan est réaliste. A ce stade, il est conseillé de consulter le service du personnel, de passer un test pour déterminer les forces et les faiblesses de l'employé, ses capacités intellectuelles.
Dans le processus de planification de la carrière d'un fonctionnaire, la participation d'un leader est nécessaire. Cela permettra de déterminer le degré de réalité des attentes de carrière du salarié et d'impliquer le manager dans le processus d'évolution de carrière de ce salarié et ainsi d'obtenir son adhésion dès le départ.
La mise en œuvre d'un plan d'évolution de carrière dépend avant tout du salarié lui-même. Il est nécessaire de mettre en œuvre strictement l'ensemble des outils qui garantissent la réussite de la mise en œuvre du plan:
La condition préalable la plus importante pour l'avancement professionnel est l'accomplissement réussi des fonctions officielles;
L'employé doit non seulement utiliser tous les moyens de développement professionnel disponibles, mais également démontrer les connaissances, compétences et capacités nouvellement acquises ;
La mise en œuvre d'un plan d'évolution de carrière dépend en grande partie d'un partenariat efficace avec le manager, puisque c'est lui qui évalue le travail et le potentiel de l'employé, décide de sa promotion et dispose des ressources nécessaires à l'évolution d'un fonctionnaire ;
Pour réussir la promotion d'un employé, l'organisation doit être consciente de ses réalisations et de ses opportunités. Cela se fait à l'aide de discours, de reportages, de reportages, de participation au travail d'équipes créatives, d'événements publics.
Les activités de planification de carrière d'un employé d'une organisation comprennent les actions d'un employé, d'un gestionnaire du personnel et d'un superviseur direct Gestion du personnel de la fonction publique. Aide pédagogique. Comp. Novikova K.N. Kazan, Center for Innovative Technologies, 2005. P.156.. Une description détaillée des actions est présentée dans le tableau en annexe K.
Le processus de planification de carrière doit être mené sur la base de la détermination des besoins spécifiques et des opportunités réelles de l'organisation dans le domaine de la politique du personnel.
Le degré de développement professionnel d'un employé est fortement influencé par les qualités commerciales et communicatives, la capacité à travailler en équipe, à construire correctement et uniformément ses relations avec la direction, à assimiler les valeurs de l'entreprise, à poursuivre la politique de l'autorité et à représenter ses intérêts.
Si nous suivons le chemin que nous avons indiqué, c'est-à-dire obtenir la formation nécessaire, passer une sélection compétitive à un organisme gouvernemental, réussir à s'adapter en équipe et maîtriser les compétences requises, planifier avec compétence son cheminement de carrière dans une organisation, il ne reste alors plus qu'à suivre les recommandations d'un profil motivationnel, avec succès remplissez vos fonctions, soyez actif et attendez une promotion. Cependant, dans la pratique, ce n'est pas toujours le cas.
La législation est autorisée à embaucher dans la fonction publique des jeunes sans expérience professionnelle Dans la fonction publique d'État de la Fédération de Russie. Loi fédérale n° 79 du 27 avril 2004. URL : http://base.garant.ru/12136354 . Aujourd'hui, il y a pas mal de diplômés de la spécialité "Administration d'État et municipale" sur le marché du travail, mais les agences gouvernementales n'ont pas encore été en mesure de développer des incitations qui non seulement attireraient les jeunes vers la fonction publique, mais aussi les y maintiendraient. . Souvent, après 1 à 3 ans de service public, les jeunes, ayant acquis les relations nécessaires, se lancent en affaires, la place vacante est occupée par un autre jeune sans expérience.
Un autre problème ressemble à ceci : la croissance de carrière est limitée ou inexistante. Ce problème est assez courant Monusova G.A. Société civile et État de droit. Comment devenir officiels et progresser dans le service. P.69. URL : http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. De jeunes spécialistes sont embauchés pour occuper des postes inférieurs dans l'appareil d'État et, en un an, ils accèdent au poste de spécialiste de premier plan. La poursuite de la croissance dépend de la politique d'un chef de département particulier.
Souvent, tous les postes clés du département sont occupés par des mandataires du chef, qui travaillent avec lui depuis plus d'un an. Ni le dirigeant ni ses employés n'ont intérêt à violer l'harmonie existante. La probabilité de promotion dans de telles équipes pour les jeunes professionnels est presque nulle. Les managers ne s'intéressent pas à l'évolution de carrière de leurs jeunes employés, ce qui entraîne un exode constant de personnes. "C'est un renouveau naturel : certains sont partis, d'autres sont venus", estiment ces dirigeants. Ici, la promotion n'est possible qu'au poste de spécialiste de premier plan, puis la personne part, une nouvelle est prise à sa place. Par conséquent, les postes inférieurs se caractérisent par une forte rotation du personnel.
Il arrive que le leader apprécie non pas les qualités professionnelles et les succès de l'employé, mais son dévouement personnel et son attitude envers lui, c'est-à-dire sur la base de leurs évaluations subjectives. Il s'avère que le dirigeant ne recrute pas une équipe, mais une «entreprise», ce qui nuit à l'efficacité de l'organisme gouvernemental.
Ainsi, l'évolution de carrière dépend en grande partie de la position et de la volonté du chef de service. Les jeunes managers sont plus enclins à promouvoir les jeunes professionnels dans les rangs. Les dirigeants de l'ancienne génération, au contraire, préfèrent travailler dans une équipe établie, entravant souvent l'entrée et la croissance de carrière des jeunes Monusova G.A. Société civile et État de droit. Comment devenir officiels et progresser dans le service. P.65. URL : http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf .
En pratique, au gouvernement, vous ne verrez pas de programmes de développement de carrière pour les employés ; souvent, l'attitude envers les jeunes spécialistes est basée sur le principe "si vous n'aimez pas travailler - personne ne vous retient, une autre personne viendra" ; le système de motivation des salariés est peu développé ou totalement absent. Cela génère une rotation du personnel et une instabilité dans le fonctionnement du gouvernement. Nous analyserons des problèmes spécifiques de nature personnelle en utilisant l'exemple des autorités chargées de travailler avec les jeunes dans le territoire de Krasnodar et la ville de Krasnodar dans le deuxième chapitre de notre travail.
Ainsi, dans ce paragraphe, nous avons examiné la notion de "carrière" par rapport au métier d'agent de l'Etat et des communes, déterminé l'enchaînement et le contenu des étapes de construction d'un projet professionnel pour ces métiers, et constaté les difficultés que rencontrent les jeunes professionnels visage au gouvernement.
La carrière est un processus de développement professionnel et socio-économique d'une personne, exprimé dans son avancement à travers les niveaux de postes, de qualifications, de statuts, de rémunération Ivanov V.Yu. Gérer la carrière d'un manager : nécessité et contenu principal. Gestion en Russie et à l'étranger. N° 5 1998 URL : http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. En d'autres termes, une carrière est le développement d'une personne et le développement de l'espace social par elle (si nous parlons d'une carrière interorganisationnelle) ou l'expansion d'une personne dans l'espace organisationnel d'une entreprise particulière (si une carrière intra-organisationnelle est considéré). La nécessité d'une gestion de carrière est due à son rôle important dans la vie humaine, les activités de l'organisation, ainsi que dans le développement de la société dans son ensemble.
La fonction publique est un lien, un intermédiaire entre les autorités et la population. La fonction publique est un type d'activité professionnelle officiellement inscrit dans la loi fédérale. L'entrée dans la fonction publique est possible après réussite au concours et en remplissant les conditions de qualification relatives au niveau de formation professionnelle, à l'ancienneté dans la fonction publique ou à l'emploi dans la spécialité, aux connaissances et compétences. La profession d'employé de l'État et de la municipalité est attrayante pour les diplômés universitaires - cela est confirmé par les recherches de la Public Opinion Foundation. Selon Rosstat, le nombre de fonctionnaires augmente chaque année et l'État doit réduire leur nombre. Cette tendance ne réduit pas, mais augmente plutôt le désir des jeunes de devenir employés du gouvernement. Les études du RAGS montrent que le plus souvent les diplômés des universités spécialisées et les anciens employés des organismes gouvernementaux sont embauchés pour la fonction publique, cependant, les spécialistes ayant une formation non fondamentale ont également une chance, l'essentiel est de se présenter correctement.
Il n'est pas si difficile pour un jeune spécialiste d'entrer dans la fonction publique, il est plus difficile de tenir le coup, car les attentes de la profession et la réalité ne coïncident pas toujours. Le processus d'adaptation d'un nouveau spécialiste au lieu de travail est important. Pendant cette période, une formation intensive aux compétences requises est nécessaire, ainsi qu'une connaissance de l'équipe et des futures fonctions d'un spécialiste. Shekshnya S.V. dans l'ouvrage "Gestion du personnel d'une organisation moderne", il cite les méthodes de formation suivantes: sur le lieu de travail - instruction, rotation, mentorat; en dehors du travail - conférences, études de cas, jeux d'entreprise, formations, auto-apprentissage. La réussite de cette étape est la clé pour devenir un professionnel. Maintenant, l'employé est prêt pour un travail fructueux et une planification de carrière.
La planification de carrière consiste à se fixer des objectifs de développement de carrière et les cheminements qui y mènent. Les moyens d'atteindre les objectifs de développement de carrière sont une séquence de postes dans lesquels vous devez travailler avant de prendre un nouveau poste, ainsi qu'un ensemble de fonds nécessaires pour acquérir les qualifications requises - cours de formation professionnelle, stages, apprentissage d'une langue étrangère. L'élaboration d'un plan d'évolution de carrière est réalisée conjointement avec le gestionnaire et un spécialiste du personnel, en tenant compte des facteurs de motivation et des capacités de l'employé. Le profil motivationnel est établi sur la base des tests réussis selon la méthode de S. Ritchie et P. Martin. Selon cette technique, 12 facteurs de motivation sont distingués, qui reflètent à la fois les besoins matériels et spirituels d'une personne. Le résultat du test montre à quel point tel ou tel facteur est important ou non pour une personne. Sur cette base, il est possible d'établir un plan de motivation individuel qui tiendra compte des besoins de chaque employé. Un tel plan est utile tant pour l'employé que pour le gestionnaire et le spécialiste des RH, car sur cette base, vous pouvez créer un programme de développement de carrière. La prise en compte d'une variété de facteurs de motivation est plus efficace, car. l'argent n'est pas toujours une priorité pour une personne, mais la plupart des organisations, autres que financières, n'encouragent pas leurs employés d'une autre manière. Le problème de la motivation des employés de l'État à travailler avec les jeunes sera abordé dans le chapitre 2 de cet ouvrage.
La carrière professionnelle des fonctionnaires, à notre avis, n'est pas seulement une promotion à travers les niveaux officiels de la hiérarchie organisationnelle, mais aussi le processus d'une personne réalisant ses capacités.
Ainsi, dans le premier chapitre de notre travail, nous avons examiné les fondements théoriques du processus de croissance de carrière d'une personne, défini ses étapes, types et types. Nous nous sommes rendus compte qu'une carrière ne doit pas nécessairement être strictement verticale : il arrive qu'une personne se rapproche insensiblement du centre de l'organisation, son leadership est aussi une certaine croissance.
La typologie de la carrière du Professeur E.G. Le centre commercial montre le mouvement possible d'un employé en termes de croissance verticale. En fonction du nombre de niveaux de la hiérarchie des emplois qu'une personne monte, le professeur a identifié des types tels que : super aventureux (carrière éclair), aventureux (sauter 2 étapes), traditionnel, crise séquentielle (rétrogradation progressive), extraverti (pas de croissance et pas de rétrogradation ), transformatrice (bonne idée, carrière dans un nouveau domaine), évolutive (à mesure que l'organisation grandit, axée sur la communauté). En ce qui concerne la sphère des services publics et municipaux, on peut dire que chacun des types de carrière répertoriés y est représenté.
Nous avons abordé le problème d'une crise de carrière, parce que elle est pertinente pour les jeunes actifs : d'une part, les attentes des jeunes ne sont pas toujours satisfaites lorsqu'ils postulent à un emploi, et d'autre part, occuper longtemps le même poste contribue également au développement du stress et de la dépression. Repenser ses activités, introduire des éléments de nouveauté et d'innovation aidera à sortir de la crise, et un changement d'emploi est également possible. La principale chose à comprendre est qu'une crise est une chance de tout changer.
La carrière d'une personne est influencée à la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. Les opportunités de l'organisation peuvent être attribuées à des opportunités objectives, les qualités professionnelles et personnelles d'un employé peuvent être attribuées à des opportunités subjectives. N'oubliez pas la réputation d'une personne dans l'organisation - un employé actif et travailleur sera promu plus rapidement qu'un paresseux. Vous ne devriez pas avoir peur de prendre des responsabilités, de faire des présentations, de participer à des événements. Ainsi, vous intéresserez votre manager et deviendrez plus reconnaissable, ce qui signifie que vous aurez une chance d'obtenir une promotion.
La carrière d'un jeune dans le cadre du système de service public et municipal se déroule de manière particulière: la procédure d'embauche, de licenciement, de promotion se déroule conformément aux lois de la Fédération de Russie n ° 58 «Sur le système de la fonction publique de la Fédération de Russie », n° 25 « Sur le service municipal dans la Fédération de Russie », ainsi que la loi du territoire de Krasnodar n° 1244 « Sur le service municipal du territoire de Krasnodar ». Les groupes et les postes d'employés de l'État et des municipalités définis par la loi permettent à une personne de planifier plus précisément son cheminement de carrière dans une organisation.
Le processus de planification de carrière d'un employé de l'État / municipal doit être mené conjointement avec un spécialiste du personnel et un superviseur immédiat après qu'un nouvel employé a passé l'étape d'adaptation. Les activités de planification de carrière comprennent la prise en compte de facteurs objectifs (capacités organisationnelles) et de facteurs subjectifs (qualités personnelles et professionnelles d'un employé). L'impact sur l'employé doit être assuré par un système de motivation et d'incitations. Théoriquement, le processus de planification de la carrière d'un employé de l'État (municipal) semble clair et ne pose pas de difficultés, mais dans la pratique, elles se posent toujours: les autorités diffèrent en termes de personnel et de culture organisationnelle, quelle est la norme pour une institution peut ne pas être perçue dans un autre. Peu d'attention est portée aux salariés : les jeunes spécialistes ne parviennent pas à franchir les premiers échelons de la hiérarchie des emplois en raison de la routine du travail effectué, du manque de soutien de la direction et partent pour un autre domaine d'activité. Le roulement du personnel se reflète non seulement dans le résultat du travail de l'autorité, mais aussi dans les relations entre les employés. Ces problèmes sont spécifiques, chaque gouvernement a les siens. Pour savoir quelle est la spécificité du travail dans les instances sur la politique de jeunesse, comment s'effectue le travail du personnel auprès des salariés, comment les jeunes actifs s'intéressent à leurs activités, nous avons mené une étude sociologique, qui sera détaillée au chapitre 2 de notre travail.