Praca ta zwraca uwagę na kwestie planowania, organizowania, usprawniania rozwoju kariery pracownika miejskiego. Przedmiotem badań pracy jest Administracja Południowego Okręgu Administracyjnego, czyli pracownicy, którzy wzięli udział w opracowaniu autora. Przedmiotem pracy dyplomowej jest badanie cech rozwoju kariery pracowników Administracji.
Celem pracy jest analiza istoty, mechanizmów i strategicznych kierunków organizacji oraz usprawnienie rozwoju kariery pracowników komunalnych. Jako metody badawcze określa się analizę źródeł teoretycznych, kwestionowanie, metody przetwarzania danych matematycznych i statystycznych, analizę porównawczą danych. Badanie zostało przeprowadzone w Administracji Południowego Okręgu Administracyjnego Orenburg.
Praca dyplomowa składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy bada istotę, koncepcję, klasyfikację i etapy kariery oraz rozwija wyobrażenie o obrazie, jaki wykształcił się w obszarze zarządzania karierą. Drugi rozdział opisuje działania Administracji Południowego Okręgu Administracyjnego, po którym następuje opracowanie zaleceń dotyczących poprawy i rozwoju rozwoju kariery.

Wstęp…………………………………………………………………………5
1 Teoretyczne aspekty zarządzania karierą
pracownicy komunalni ...................................................... .. ......................................7
1.1 Pojęcie, klasyfikacja i etapy rozwoju kariery………………………… 7
1.2 Zarządzanie karierą…………………………………………………15
1.3Okres świadczenia usług komunalnych………………………..26
1.4 Rozwój zawodowy i zawodowy gminy
pracownik i kadra kierownicza………………………………………………..33
2 Analiza zarządzania karierą gminy
pracownicy Administracji Okręgu Południowego………………………………………41
2.1 Ogólna charakterystyka działalności – Administracje
Okręg Południowy…………………………………………………………………. ..41
2.2 Miejskie badania kariery
pracownik Administracji Południowego Okręgu Administracyjnego………42
2.3Problemy rozwoju pracowników komunalnych
Administracja Południowego Okręgu Administracyjnego…………………....49
3 Ogólne zalecenia dotyczące doskonalenia i rozwoju
rozwój kariery pracowników komunalnych ……………………….…...51
3.1 Rozwój kadrowy personelu służby miejskiej……………....51
3.2 Ustanowienie skutecznego systemu zarządzania
rozwój kariery pracowników Administracji Południowej
powiat ............................................................ ...... ...... ......................56
Wniosek…………………………………………………………………..59
Lista wykorzystanych źródeł……………………………………....62
Załącznik A Schemat strukturalny i logiczny dyplomu
praca…………………………………………………….……… …...……..64
Załącznik B Stare i nowe warunki kariery………………………...…65
Dodatek B Schematyczny diagram interakcji
służba komunalna i pracownik w procesie jej zarządzania
kariera………………………………………………………………………...66
Załącznik D Przesłuchiwanie kandydatów na wolne stanowisko .....67

Wstęp

Odkąd Rosja wkroczyła na drogę reform demokratycznych, w większości dziedzin ludzkiej działalności na pierwszy plan wysunęła się kombinacja interesów jednostki i organizacji. Na przełomie XX i XXI wieku problem adaptacji człowieka w szybko zmieniającym się świecie stał się najbardziej dotkliwy. Wpasowanie się w system relacji społecznych i gospodarczych, przy zachowaniu integralności i wyjątkowości jednostki, jest zadaniem bardzo trudnym i sprzecznym. Wpłynęło to również na sferę usług państwowych i komunalnych. Jeśli w czasach Związku Radzieckiego system zarządzania personelem miał charakter organizacyjno-administracyjny (administracyjny), a działania człowieka były ściśle regulowane, to etapy jego awansu były dyktowane przez władze wyższe, to obecnie główna odpowiedzialność za od niego zależy pomyślny rozwój kariery. W tym świetle termin „kariera” nabrał większego znaczenia, jaśniejszego zarysu. Rosyjscy pracownicy nauczyli się, że proces awansu zawodowego podlega badaniu, prognozowaniu i zarządzaniu. Otworzyła się możliwość „zrobienia” kariery. Konsekwencją tego był wzrost zainteresowania kwestią rozwoju kariery.
Trafność tej tezy wynika z potrzeby planowania przez każdą osobę przyszłości w oparciu o jej potrzeby i uwarunkowania społeczno-ekonomiczne. Nie ma nic dziwnego w tym, że chce poznać perspektywy rozwoju zawodowego i możliwości rozwoju zawodowego w tej organizacji, a także warunki, jakie musi w tym celu spełnić. W przeciwnym razie motywacja do zachowania słabnie, osoba nie pracuje na pełnych obrotach, nie dąży do podnoszenia swoich kwalifikacji i traktuje organizację jako miejsce, w którym można trochę poczekać przed przejściem do nowej, bardziej obiecującej pracy.
Osoba musi być w stanie skorelować swoje cechy biznesowe z wymaganiami, jakie stawia przed nim organizacja, jego praca. Od tego zależy sukces całej jego kariery.
Przedmiotem badań pracy jest Administracja Południowego Okręgu Administracyjnego, czyli pracownicy, którzy wzięli udział w opracowaniu autora. Przedmiotem pracy dyplomowej są cechy rozwoju kariery pracowników Administracji.
Celem pracy jest analiza istoty, mechanizmów i strategicznych kierunków doskonalenia i organizacji kariery pracownika. Zgodnie z celem pracy, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
- ujawnić istotę, koncepcję, klasyfikację i etapy kariery pracownika gminy;
- opisać mechanizm rozwoju zawodowego i służbowego pracownika komunalnego i jego kierownictwa;
- zidentyfikować główne problemy stojące przed organami państwowymi i pracownikami samorządowymi w organizacji planowania kariery oraz określić strategiczne kierunki organizacji kariery.
Część praktyczna pracy obejmuje opracowanie autorskie, którego celem było rozważenie realiów procesu kariery we współczesnych warunkach, zbadanie stosunku potencjalnych i rzeczywistych pracowników miejskich Administracji Południowego Okręgu Administracyjnego do ich przyszłej kariery oraz analizę porównawczą ich poglądów.

1 Teoretyczne aspekty zarządzania rozwojem kariery pracowników komunalnych

1.1 Pojęcie, klasyfikacja i etapy rozwoju kariery

W szerokim znaczeniu kariera definiowana jest jako ogólna sekwencja etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia (rodzina, praca, wypoczynek). Jednocześnie kariera jest reprezentowana przez dynamikę sytuacji społeczno-ekonomicznej, cechy statusu-roli, formy aktywności społecznej jednostki. W wąskim sensie koncepcja kariery wiąże się z dynamiką pozycji i aktywności jednostki w aktywności zawodowej.
Istotnym elementem koncepcji kariery jest awans, czyli ruch do przodu. Stosowane są również takie definicje, jak wzrost, osiągnięcia, przejście itp., co w istocie ponownie oznacza postęp. W tym sensie kariera jest procesem, który określa się jako przejście, ciąg stanów systemów /22/.
Młody specjalista włączony jest w nieprzerwany, niekończący się strumień wydarzeń, zmuszony jest do ciągłego poruszania się w nim, szukania sposobów na przystosowanie się do niego, zmianę siebie w tym procesie i zmianę jego elementów. A im szybszy ruch ogólny, tym bardziej niebezpieczne jest spowolnienie lub zatrzymanie w nim układu życia człowieka z powodu groźby przekształcenia się w zabawkę żywiołów, tym bardziej konieczne jest przygotowanie się człowieka do spotkania z przyszłe wydarzenia. Stąd rozumienie kariery – w szerokim tego słowa znaczeniu – to aktywny awans człowieka w opanowaniu i doskonaleniu sposobu życia, zapewniający jego stabilność w nurcie życia społecznego./25/.
Kariera jest więc procesem doskonalenia zawodowego, społeczno-ekonomicznego człowieka, wyrażającym się w jego awansie poprzez poziomy stanowisk, kwalifikacji, statusów, wynagrodzeń i utrwalonym w określonej sekwencji stanowisk zajmowanych na tych poziomach.
Kariera to sukcesywna, progresywna promocja pracownika na kolejnych szczeblach kariery, zmiana umiejętności, kwalifikacji i wynagrodzenia związanego z jego działalnością. Jest to posuwanie się naprzód obraną kiedyś ścieżką, która opiera się na subiektywnej świadomości własnych osądów pracownika na temat jego przyszłości zawodowej /12/.
Innymi słowy, kariera to rozwój osoby i rozwój przez nią przestrzeni społecznej (jeśli mówimy o karierze międzyorganizacyjnej) lub ekspansja osoby w przestrzeni organizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa (jeśli kariera wewnątrzorganizacyjna jest uważane).
Konieczność zarządzania karierą wynika z jej ważnej roli w życiu człowieka, działalności organizacji, a także w rozwoju całego społeczeństwa /30/.
Istotne zmiany zaszły również w sposobie rozumienia przez kierownictwo rozwoju kariery i sposobów wpływania na rozwój zawodowy pracownika. Odrzucono tradycyjne poglądy na sukces zawodowy pracownika, determinowany jego miejscem w hierarchii korporacyjnej. Nastąpiła zmiana w zrozumieniu, że najważniejsze jest to, jak sami pracownicy interpretują swoją karierę, co przez nią rozumieją, jak mogliby lepiej nią zarządzać i jakie byłyby najlepsze modele relacji między firmą a pracownikami. Ponadto współcześni badacze i teoretycy mają tendencję do rozważania rozwoju kariery w kontekście zmian dotykających zarówno pracownika firmy, samą firmę, jak i środowisko, w którym firma działa. Znaczenie terminu „kariera” szybko się zmienia /6/.
W tradycyjnych koncepcjach kariera rozumiana jest jako awans pracownika przez szeregi organizacji w zakresie jego aktywności zawodowej.
Z reguły ludzie wybierali dowolny zawód, czasem po młodzieńczym „niedojrzałym” wahaniu.
Potem starali się znaleźć służbę komunalną, w której ich praca byłaby pełna. W odpowiedzi miała im dać szansę na rozwój kariery /19/.
Zarówno przy wyborze zawodu, jak i przy wyborze konkretnej firmy ludzie starali się tak, aby do końca życia nie musieli wracać do tej kwestii. Kariera pracownika była postrzegana jako „drabina” lub „ścieżka”, „droga”. Pierwsza z tych metafor (kariera jako „drabina”) zakładała wzrost, a następnie awans na stanowiska kierownicze. Drugi i trzeci (kariera jako „droga”, „droga”) – możliwość zaplanowania kariery jako swoistej ścieżki, którą niektórzy pracownicy już przeszli.
Z reguły, wybierając siebie nawzajem, służba miejska i jednostka zawierały dorozumianą „psychologiczną” umowę, która zakładała:
- ze swojej strony służba miejska daje gwarancję zatrudnienia oraz możliwość rozwoju zawodowego i kariery;
- pracownik ze swojej strony w zamian za to zobowiązuje się do okazania osobistego oddania organizacji, lojalności.
Do „zwolenników” zostali powołani pracownicy, którzy mieli już jasne wyobrażenie o strukturze serwisu, jego produktach lub usługach, a także rynku. Nic dziwnego, że w atmosferze stabilnej sytuacji rynkowej i przy stałym wzroście udziałów w rynku wiele usług stało się swego rodzaju placówkami klubowymi /24/.
Środowisko, w którym odbywają się transakcje handlowe zmieniło się radykalnie w ostatnich latach. Podsumowanie zmian, które miały miejsce, znajduje się w Załączniku B.
Powodem zmian jest konkurencja – tendencja do obniżania kosztów.
Konkurencja przyczyniła się do rozpowszechnienia ogólnej tendencji do obniżania kosztów produkcji w celu uzyskania nadrzędnej pozycji w stosunku do konkurentów. W rezultacie cała warstwa aparatu administracyjnego przedsiębiorstw - średnie kierownictwo - okazała się niewykorzystana w nowym schemacie, a wielu menedżerów zostało zwolnionych. Podobna sytuacja występuje w przypadku specjalistów, których umiejętności zawodowe nie są już wymagane przez przedsiębiorstwa.
Powody:
- zastępowanie pracy ludzkiej maszynami, komputerami;
- integracja funkcji, ta sama praca jest obecnie wykonywana przez organizacje zewnętrzne lub specjalistów zaproszonych przez przedsiębiorstwo do pracy na podstawie umowy.
Inną konsekwencją zwiększonej konkurencji była większa uwaga kierownictwa na takie kwestie, jak jakość dostarczanych produktów i usług. Doprowadziło to do tego, że kierownictwo przedsiębiorstw musiało przypisać większą odpowiedzialność i uprawnienia tym pracownikom, którzy byli bezpośrednio zaangażowani w proces wytwarzania produktów lub świadczenia usług; otrzymali niezbędną swobodę, aby zapewnić, że produkty i usługi spełniają wszystkie potrzeby konsumentów. W rezultacie tradycyjna funkcja zarządzania, polegająca na kontroli i koordynacji, nie była już potrzebna w produkcji w takim samym stopniu jak przed /10/.
Różne trendy wywarły silny wpływ zarówno na kariery poszczególnych pracowników w służbie komunalnej, jak i na strukturę rozwoju zawodowego.
Wielopoziomowa piramida struktury usług komunalnych zaczęła się wyrównywać, a nad bardziej płaskim schematem zaczęła dominować duża liczba jednopoziomowych i dwupoziomowych struktur. W konsekwencji różnica między pierwszym a drugim poziomem dramatycznie wzrosła. Teraz, aby awansować, pracownik potrzebuje nie tyle ilościowego, ile jakościowego skoku rozwojowego /13/.
Obecnie awans pracownika w ramach służby komunalnej odbywa się nie tyle po szczeblach kariery, ile z jednego działu przedsiębiorstwa do drugiego, co można tłumaczyć niewielką liczbą pozostałych możliwości awansu i wymóg większego doświadczenia niż wcześniej. Na przykład, aby kierować działalnością międzynarodową firmy, pracownik musi mieć duże doświadczenie /21/.
Konsekwencje wpływu czynników zewnętrznych:
- zamiast przewidywalnego postępu, współcześni robotnicy zmuszeni są stawić czoła nieprzewidywalności ich oficjalnego stanowiska;
- pracownicy nie mają już pewności, że będą pracować w tej samej specjalności i działalności zawodowej, do której byli przygotowani;
- pracownicy nie mogą być pewni utrzymania swojego miejsca w organizacji, nie mówiąc już o awansach na nowe stanowiska i stanowiska;
- Pracownikom oferuje się różne alternatywne umowy o pracę, a żadna z nich nie obejmuje pełnego i stałego zatrudnienia. Pojawienie się tego typu umów tłumaczy się przede wszystkim tym, że z ich pomocą firmy obniżają koszty.
Jedynym atutem pracownika jest możliwość wyboru tej lub innej pracy w tej lub innej organizacji lub poza nią. Podnosząc swoje umiejętności zawodowe na krajowym i zagranicznym rynku pracy, zwiększają swoje szanse zawodowe. Teraz klasa średnia jest tak samo niepewna bezpieczeństwa pracy jak klasa robotnicza; ich pozycję w równym stopniu zaczął determinować niestabilny i niestabilny rynek pracy /13/.
W odniesieniu do nowoczesnej interpretacji zarządzania karierą, w zmienionej sytuacji całkiem trafne staje się pytanie: czy używanie terminu „zarządzanie karierą” ma jeszcze sens?
Istnieje kilka powodów, dla których możemy zachować pojęcie „zarządzania karierą” i rozszerzyć jego znaczenie poza tak wąskie zastosowanie, jak postęp w zawodzie lub organizacji.
Po pierwsze, pomysły, które wkładamy w koncepcję zarządzania karierą, nieustannie się zmieniają. Ta koncepcja pozwala jednostkom na refleksję nad swoim rozwojem zawodowym.
Mogą na przykład użyć go do porównania cech swojej obecnej pracy z wcześniejszym doświadczeniem i wyciągnąć niezbędne wnioski, w świetle których będą mogli bardziej realistycznie ocenić swoje możliwości w przyszłości.
Po drugie, koncepcja ta nadal ma znaczenie dla kierownictwa służby miejskiej. Jeśli będzie dążył do osiągania bardziej wymiernych wyników biznesowych, będzie dążył do pełnego wykorzystania potencjału swoich pracowników. Idea, że ​​istnieje możliwość takiego zarządzania „rozwojem kariery”, aby rozwijać potencjał, ma dla liderów niezwykle atrakcyjną siłę. Perspektywy, jakie otwierają się w tym zakresie, mogą determinować główne parametry strategii zarządzania.
Widzimy więc, że zarządzanie rozwojem kariery pracownika przez kierownictwo służby komunalnej może stać się elementem strategii zarządzania zasobami ludzkimi, a docelowo przyczynić się do realizacji celów handlowych firmy /11/.
Jednak badania pokazują, że techniki te są, delikatnie mówiąc, używane inaczej. Wynika to z faktu, że obecnie tylko nieliczne firmy mogą pochwalić się długofalową i spójną strategią biznesową. Firmy mają tendencję do wprowadzania nowych systemów (na przykład wynagrodzeń opartych na wynikach) do praktyk produkcyjnych, zwykle stopniowo, a nie poprzez przyjęcie programu strategicznego.
Struktury organizacyjne zmieniły się tak bardzo, że obecnie po prostu niemożliwe jest zaplanowanie jakiejkolwiek spójnej linii stanowisk, przez które ten „obiecujący” personel musiałby przejść. A ponieważ przed ich kohortą pojawia się wielka pokusa, aby przejść do pracy w innej organizacji, nikt nie będzie twierdzić, że taki personel stanie się stabilnym źródłem nowych i świeżych sił dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa.
Ostatecznie więc większość organizacji woli zrzucać odpowiedzialność za szkolenie pracowników na specjalne placówki edukacyjne, a na samych specjalistów – oni sami muszą zadbać o ich przygotowanie zawodowe /28/.
Rozwój kariery pracownika-pracownika nie odbywa się poprzez przechodzenie z jednego stanowiska na inne stanowiska i stanowiska w organizacji, a co za tym idzie, pracownik z trudem może liczyć na zajmowanie najwyższego stanowiska w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Rozwój kariery może odbywać się jedynie poprzez nabycie przez pracownika niezbędnych kompetencji, które pozwolą mu na zajmowanie nowych, wyższych stanowisk w służbie komunalnej i osiągnięcie zupełnie nowego poziomu odpowiedzialności /27/.
Istnieją dwa rodzaje kariery: profesjonalna i wewnątrzorganizacyjna.
Kariera zawodowa charakteryzuje się tym, że pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy doskonalenia: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, emeryturę. Poszczególny pracownik może kolejno przechodzić przez te etapy w różnych organizacjach. Wraz z karierą zawodową należy wyróżnić karierę wewnątrzorganizacyjną. Pod pojęciem kariera „wewnątrzorganizacyjna” rozumie się definiowanie długofalowych perspektyw każdego pracownika w danej służbie komunalnej. Kariera wewnątrzorganizacyjna jest ważna zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy, ale jej znaczenie przejawia się w różnych aspektach. Z reguły, myśląc o perspektywach swojej pracy w organizacji, pracownik realizuje przede wszystkim cele osobiste. Należą do nich dobrobyt materialny oraz stopień zadowolenia z wykonywanych obowiązków. Jednocześnie kierownictwo zajmuje się przede wszystkim wydajnością personelu. Najlepiej byłoby, gdyby interesy pracownika i organizacji były zbieżne. Oznacza to, że przewidując możliwe kroki w karierze, pracownicy myślą nie tylko o własnych korzyściach, ale także o potrzebach biznesu. Obejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracownika w ramach tej samej organizacji.
Kariera wewnątrzorganizacyjna realizowana jest w trzech głównych kierunkach:
-pionowe, tj. wznieść się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;
-horyzontalna - oznaczająca albo przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo pełnienie określonej roli usługowej na etapie, który nie ma sztywnej formalnej fiksacji w strukturze organizacyjnej (np. odgrywanie roli szefa tymczasowego celu grupa, programy itp.); kariera horyzontalna może również obejmować rozszerzenie lub skomplikowanie zadań na poprzednim poziomie (z reguły z odpowiednią zmianą wynagrodzenia);
dośrodkowa - ruch w kierunku rdzenia, przywództwo organizacji. Np. zapraszanie pracownika na spotkania, które wcześniej były dla niego niedostępne, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskiwanie dostępu pracownika do nieformalnych źródeł informacji, relacje oparte na zaufaniu, niektóre ważne zadania od kierownictwa, zdobywanie autorytetu od współpracowników /14/ .
Pragnienie osoby, aby zarządzać swoją karierą, tłumaczy się wielkim znaczeniem, jakie kariera ma dla jego życia.
Kariera stanowi swoisty kontekst dla życia zawodowego danej osoby, porządkując jego doświadczenie zawodowe (swoją drogą, istotną część całego doświadczenia życiowego) poprzez sekwencję pewnych kroków, dzięki czemu życie zawodowe nie jest postrzegane jako ciągłe niespójna masa działań i zdarzeń, ale przybiera postać rozwoju uporządkowanego tymi krokami / 12 /.
Kariery można również klasyfikować na różnych podstawach: ze względu na możliwość i czas realizacji, ze względu na charakter strategii kariery.
Rozważmy niektóre z tych odmian głównie na przykładzie oficjalnej kariery.
Zgodnie z „możliwością realizacji” karierę oficjalną można podzielić na potencjalną i realną.
Potencjalna kariera to ścieżka pracy i życia budowana osobiście przez osobę w oparciu o jej plany, potrzeby, zdolności, plany. To jest kariera marzeń, kariera pożądania. Może znacząco wpłynąć na działania, zachowanie osoby i być w pełni wdrożona, częściowo lub niewdrożona w ogóle. Innymi słowy jest indywidualnie planowany.
Prawdziwa kariera to to, co człowiek zdołał zrealizować przez pewien czas w odpowiednim rodzaju działalności w określonej organizacji. Badania pokazują, że już w wieku emerytalnym, pod koniec kariery służbowej i zawodowej, tylko co piąty pracownik gminy uważa, że ​​osiągnął swój cel rozwoju kariery /9/.
Znaczna część pracowników komunalnych na starość przyznała, że ​​ich plany rozwoju zawodowego pozostały karierą – marzeniem, karierą – pragnieniem. Przyczyny niskich wskaźników udanej kariery pracowników komunalnych należy upatrywać w tym, że praca ta jest prawie nieobecna w organizacjach. Nie jest to zabezpieczone ani od strony prawnej, ani od strony naukowo-metodologicznej, ani od strony organizacyjnej. Brakuje specjalistów, którzy mogliby podołać temu trudnemu zadaniu.
Zgodnie z „czasem realizacji” oficjalną karierę można podzielić na normalną, szybką, lotniczą i powolną.
Normalna kariera to stopniowe awansowanie specjalisty na szczyty hierarchii zawodowej zgodnie z jego stale rozwijanym doświadczeniem zawodowym. Granica tego rozwoju zawodowego wynika z poziomu niekompetencji zawodowej specjalisty.
Szybka kariera charakteryzuje szybki, ale wciąż konsekwentny ruch pozycyjny wzdłuż pionu struktury organizacyjnej. Jest to zazwyczaj kariera utalentowanych, utalentowanych, wybitnych osób w nauce, przemyśle, przedsiębiorczości i biznesie.
Kariera lądowania to z reguły spontaniczne zastępowanie stanowisk kierowniczych w strukturze organizacyjnej. Osoby z taką karierą, jak ratownik, są zawsze gotowe do zajęcia dowolnej pozycji i wykonywania z góry ustalonych instrukcji. Dla przedstawicieli takiej kariery ważny jest nie proces robienia czegoś, gdyż zdecydowana większość z nich nie różni się kompetencjami zawodowymi, ale fakt obsadzania stanowiska. Najczęściej dwa ostatnie rodzaje kariery spotyka się w kryzysowych okresach rozwoju społecznego lub w czasie wojny. To w tych okresach społeczeństwo, z obiektywnej konieczności, jest zmuszone zwracać się do racjonalnych, zrównoważonych kroków, przemyślanych działań, często do ryzykownych propozycji nadzwyczajnych, niezwykłych osobowości. Wszystko to z reguły gromadzą wybitni organizatorzy, menedżerowie, ludzie kreatywni - jednym słowem profesjonaliści.
Powolny rozwój kariery charakteryzuje się długim pobytem na jednym stanowisku. Powody tej promocji mogą być bardzo różnorodne. Najczęściej są one związane z cechami zawodowymi lub osobistymi pracownika komunalnego, jego relacjami z innymi pracownikami, kierownictwem /5/.
Karierę można również rozpatrywać w kategoriach „charakteru jej realizacji”. W tym przypadku realizacja zarówno strategii kariery zawodowej, jak i zawodowej może przybierać różne formy:
- typowe: osiąganie wyżyn profesjonalizmu, uznanie w środowisku zawodowym, zajmowanie najwyższego oficjalnego statusu w strukturze organizacyjnej wiąże się z odtworzeniem pełnego cyklu życia zawodowego osoby - od samostanowienia zawodowego do deobiektywizacji doświadczenia w jeden obszar zawodowy.
- stabilny: charakteryzuje się względną stałością w aktywności zawodowej i awansie.
- nieciągły: charakteryzujący się niestabilnością awansu zawodowego i zawodowego, powtarzającymi się zmianami profilu i formy działalności, pracą w wielu organizacjach i obsadzaniem stanowisk nieodpowiadających nabytemu doświadczeniu specjalisty. Taka strategia kariery prowadzi do rozproszenia ludzkich wysiłków /17/.
Dla służby miejskiej priorytetem powinna być typowa i trwała forma indywidualnej strategii kariery. Można to osiągnąć, jeśli istnieje system i mechanizm zarządzania karierą personelu służby miejskiej. Mają one na celu zapewnienie i określenie determinacji kariery personelu wyłącznie na podstawie poziomu profesjonalizmu, cech osobistych i wyników pracy.
Chęć pracownika do zarządzania swoją karierą tłumaczy się ogromnym znaczeniem, jakie kariera ma dla jego życia. Kariera działa jako swoisty kontekst dla życia zawodowego danej osoby, porządkując jego doświadczenie zawodowe (swoją drogą, istotną część całego doświadczenia życiowego) poprzez sekwencję pewnych etapów, dzięki czemu życie zawodowe nie jest postrzegane jako ciągłe niespójną masę działań i zdarzeń, ale przybiera postać rozwoju uporządkowanego przez te etapy. Na różnych etapach kariery człowiek zaspokaja różne potrzeby /27/.
Etap wstępny obejmuje naukę, szkołę średnią i wyższą i trwa do 25 lat. W tym okresie dana osoba może zmienić kilka różnych zawodów w poszukiwaniu rodzaju działalności, która zaspokoi jego potrzeby i spełni jego możliwości. Jeśli od razu znajdzie tego typu aktywność, rozpoczyna się proces autoafirmacji siebie jako osoby, dba o bezpieczeństwo egzystencji.
Następnie następuje etap formacji, który trwa około pięciu lat od 25 do 30 lat. W tym okresie pracownik opanowuje wybrany zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtuje się jego kwalifikacje, pojawia się samoocena i potrzeba ustanowienia samodzielności . Wciąż troszczy się o bezpieczeństwo egzystencji, troskę o zdrowie. Zwykle w tym wieku tworzy się i formuje rodziny, dlatego istnieje chęć otrzymywania wynagrodzenia, którego poziom jest wyższy niż poziom minimum socjalnego.
Etap awansu trwa zwykle od 30 do 45 lat. W tym okresie następuje proces podnoszenia kwalifikacji, awansu. Następuje kumulacja praktycznych doświadczeń, umiejętności, rosnąca potrzeba autoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej niezależności, wyrażania siebie na początku osoby. W tym okresie dużo mniej uwagi poświęca się zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika skupiają się na podnoszeniu płac i dbaniu o zdrowie.
Etap konserwacji charakteryzuje się działaniami utrwalającymi osiągnięte rezultaty i trwa od 45 do 60 lat. Następuje szczyt podnoszenia kwalifikacji i ich wzrostu w wyniku energicznej aktywności i specjalnych szkoleń, pracownik jest zainteresowany przekazaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Okres ten charakteryzuje się kreatywnością, może nastąpić wejście na nowy poziom usług. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Istnieje zasłużony szacunek dla siebie i innych, którzy osiągnęli swoją pozycję dzięki uczciwej pracy. Chociaż wiele potrzeb pracownika w tym okresie jest zaspokojonych, nadal interesuje go poziom wynagrodzenia, ale rośnie zainteresowanie innymi źródłami dochodów (np. udział w zyskach, kapitał innych z organizacjami, akcje, obligacje).
Etap realizacji trwa od 60 do 65 lat. Tutaj człowiek zaczyna poważnie myśleć o emeryturze, przygotować się do emerytury. W tym okresie trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko. Chociaż okres ten charakteryzuje się kryzysem zawodowym, a takie osoby są coraz mniej zadowolone z pracy i doświadczają stanu psychicznego i fizjologicznego dyskomfortu, wyrażanie siebie i szacunek dla siebie i innych podobnych osób osiągają swój szczyt przez cały okres ich kariera. Są zainteresowani utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, ale dążą do zwiększenia innych źródeł dochodów, które zastąpiłyby wynagrodzenia tej organizacji na emeryturze i byłyby dobrym dodatkiem do emerytury/12/. Na ostatnim, emerytalnym etapie, kariera w tej służbie komunalnej (rodzaj działalności) jest zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych czynnościach, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji lub miały charakter hobbystyczny (malarstwo, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.). Szacunek dla siebie i kolegów emerytów stabilizuje się. Ale sytuacja finansowa i stan zdrowia w tych latach mogą powodować ciągłą troskę o inne źródła dochodów i zdrowia.
Należy zauważyć, że wiek osoby, kształtowanie się jej kariery są ściśle związane z treścią etapów rozwoju kariery i poziomem rozwoju doświadczenia zawodowego /31/.

1.2 Zarządzanie karierą

Na przełomie XX i XXI wieku problem adaptacji człowieka w szybko zmieniającym się świecie stał się najbardziej dotkliwy. Wpasowanie się w system relacji społecznych i gospodarczych, przy zachowaniu integralności i wyjątkowości jednostki, jest zadaniem bardzo trudnym i sprzecznym. Zmieniająca się pozycja w społeczeństwie, rola w różnych dziedzinach życia, stosunek do podstawowych wartości, realizacja szans i planów życiowych wiążą się z rozwojem zawodowym, zarządzaniem własną karierą.
Wybór i planowanie kariery to jeden z najtrudniejszych problemów człowieka. Od tego zależą status społeczny, krąg społeczny, jakość życia, „ja” – pojęcie, samoocena, stan emocjonalny osoby /30/.
Aby skutecznie zaplanować karierę, musisz określić swoją wizję i podążać za nią. Aby to zrobić, czasami wystarczy mieć odpowiednie informacje. Planowanie kariery polega na projektowaniu własnej działalności w oparciu o rzetelne pomysły i koncepcje, ocenę własnych aspiracji zawodowych, poszukiwanie możliwości ich realizacji, umiejętność przewidywania przyszłości, ocenę istniejących rezerw, podnoszenie kompetencji zgodnie ze zmieniającymi się zapotrzebowaniem na aktywność .
Szczególne znaczenie ma planowanie własnego rozwoju osobistego. Opiera się na idei samorozwoju, samoregulacji, adaptacji społecznej, pobudzania samopoznania, samoakceptacji, samokontroli i samorealizacji. Włączenie w działanie struktur psychologicznych pozwala skutecznie dostosowywać się do zmieniających się okoliczności, elastycznie na nie reagować, poprawiać jakość myślenia, przedsiębiorczość, umiejętność podejmowania niestandardowych decyzji. Projektowanie kariery zawodowej to aktywne podejście do teraźniejszości i przyszłości, rozumienie perspektyw, kreowanie celów, motywowanie, znajdowanie dróg, środków, metod, technologii do osiągnięcia celu. Planowanie kariery to ruch po indywidualnej trajektorii, wyznaczanej przez samą osobę zgodnie z adekwatną oceną własnych pragnień, ich realizacją i poszukiwaniem do tego nieznanych wcześniej możliwości. Planowanie własnego rozwoju osobistego nie ogranicza się w żaden sposób do awansu zawodowego. Rozwój kariery to cywilizowane formy przejścia na nowe poziomy aktywności zawodowej /22/
Kariera jest procesem kontrolowanym. Zarządzanie karierą to jeden z obszarów osobistych problemów życiowych.
Konieczność zarządzania karierą wynika z jej ważnej roli w życiu człowieka, działalności organizacji, a także w rozwoju całego społeczeństwa /17/.
Tym samym w karierze znajduje wyraz działanie uniwersalnego mechanizmu degresji, który „umożliwia najwyższy rozwój form plastycznych, utrwalanie, utrwalanie ich działań, ochronę delikatnych połączeń przed ich surowym otoczeniem… nie dopuszczając do całej treści nasze doświadczenie rozmywa się w nieskończoność-niepewność”. W tym „własnych osądów pracownika na temat jego przyszłości zawodowej, oczekiwanych sposobów wyrażania siebie i satysfakcji z pracy”. Kariera buduje ścieżkę rozwoju człowieka, wprowadzając pewność do życia zawodowego, ukierunkowując człowieka w czasie i przestrzeni, czyniąc dla niego jasnym przeszłość, teraźniejszość sensowną i oczekiwaną przyszłość.
Rozwój kariery zajmuje ważne miejsce w strukturze potrzeb współczesnego człowieka, wpływając tym samym na jego satysfakcję z pracy i życia w ogóle. Udana kariera zapewnia człowiekowi dobrobyt materialny, zaspokojenie jego wyższych potrzeb psychologicznych, takich jak potrzeba samorealizacji, szacunku i szacunku do siebie, sukcesu i władzy, potrzeba rozwoju i poszerzania przestrzeni przeznaczenia. Pragnienie osoby, aby zoptymalizować rozwój kariery za pomocą zarządzania, wiąże się również ze specyfiką obecnej sytuacji w rozwoju społeczeństwa rosyjskiego. Demokratyzacja przyczynia się do stworzenia warunków do swobodnego samostanowienia, samorealizacji każdego człowieka, samodzielnego wyboru przez niego sposobów jego poruszania się w strukturze społecznej, przestrzeni społecznej społeczeństwa. Ale ta wolność rodzi konkurencję, która stawia każdego człowieka przed problemem jego konkurencyjności, osiągania osobistego sukcesu na tle wyprzedzania innych.
Służba miejska jest również zainteresowana zarządzaniem karierami swoich pracowników. Jeśli dla osoby kariera to rozwój i awans w przestrzeni organizacyjnej, to z punktu widzenia organizacji jest to przede wszystkim kwestia pełni, integralności tej przestrzeni, co jest szczególnie ważne dla jej profesjonalnej i oficjalnej komponent, czyli struktura organizacyjna. Na rozwój kariery pracownika w służbie komunalnej składa się dążenie samego pracownika do realizacji własnego potencjału zawodowego oraz zainteresowanie służbą komunalną promowaniem tego konkretnego pracownika. Służby miejskie, których liderzy rozumieją wagę zarządzania karierą biznesową swoich pracowników, robią poważny krok w kierunku własnego dobrobytu. Zarządzanie karierą umożliwia „wyhodowanie” specjalisty lub lidera w obrębie murów Twojej organizacji. Zarządzanie karierą pracownika to nie tylko wyznaczanie celów, ale także określanie środków do ich osiągnięcia. Koszty planowania kariery i szkolenia, zaawansowane szkolenia należy traktować jako inwestycję w pracowników, a tym samym w sukces służby komunalnej /22/.
Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że zarządzanie karierą wymaga dużo czasu i pieniędzy i jest wyraźnie gorsze pod względem efektywności od zatrudniania już ugruntowanego wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Ale przy bardziej szczegółowej analizie staje się jasne, że koszty te są w pełni uzasadnione. Z jednej strony pracownik, który przeszedł wszystkie etapy rozwoju zawodowego w jednej służbie miejskiej lepiej zna jej specyfikę, mocne i słabe strony. To sprawia, że ​​jego praca jest bardziej produktywna. W przeciwieństwie do kogoś, kto przychodzi do służb miejskich „z ulicy”, nie będzie potrzebował czasu na przyswojenie kultury korporacyjnej: już jest jej częścią. Z drugiej strony zachowanie takiego pracownika jest łatwiejsze do przewidzenia. Można śmiało powiedzieć, że zarządzanie rozwojem kariery pracownika to aktywna interakcja trzech stron: pracownika, kierownictwa i służby zarządzania personelem.
Zarządzanie karierą pracownika to wydarzenie, które wiąże się z pewnymi kosztami materialnymi po stronie służby miejskiej. Ale te koszty są z nawiązką rekompensowane przez przewagi konkurencyjne, które organizacja otrzymuje w zamian. Personel jest prawdopodobnie najważniejszym zasobem dostępnym dla każdej służby miejskiej. W konsekwencji koszty jego rozwoju to nic innego jak inwestycja w stabilne i udane „jutro” /9/.
Zarządzanie karierą pracownika komunalnego to jedna z najbardziej złożonych technologii kadrowych. W wyniku jej stosowania ważne jest doprowadzenie do takiej sytuacji, aby to, co ludzie posiadają lub mogą mieć jako jednostki, jako nośniki umiejętności zawodowych, doświadczenia, zostało włączone do procesu pracy w interesie jednostki i interesu władze miejskie. W tym celu konieczne jest ukształtowanie struktury najważniejszych narzędzi zarządzania karierą społeczną w służbie miejskiej: system, mechanizm i proces zarządzania karierą pracowników służby miejskiej przedstawiono na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1 – Struktura kontroli kariery

System zarządzania karierą personalną to zbiór podmiotów zarządzania personelem, ich funkcji, uprawnień i odpowiedzialności, zbiór zasad, norm prawnych i mechanizmu zarządzania, które są niezbędne do ukierunkowanego oddziaływania na przedmiot zarządzania pokazany na rysunku 1.2. Mówimy o stworzeniu takiego systemu zarządzania karierą, który opierałby się na normach prawnych, które ustalają mechanizm odpowiedzialności podmiotów zarządzających za tworzenie sprzyjających warunków dla środowiska kariery dla rozwoju zawodowego i kariery personelu, zapotrzebowania na ich doświadczenie zawodowe. Przy rozwiązywaniu spraw kadrowych system ten sztywno określałby działania kierowników i służb kadrowych (służb zarządzania personelem) zgodnie z zasadami służby komunalnej, przede wszystkim profesjonalizmu i kompetencji, równego dostępu obywateli do służby komunalnej zgodnie z ich możliwościami i szkolenie zawodowe.

Rysunek 1.2 - Główne elementy systemu zarządzania karierą pracownika komunalnego

System zarządzania karierą powinien zapewniać kształtowanie się najbardziej optymalnych, typowych schematów ruchu kariery, począwszy od najniższych stanowisk, a także od momentu wejścia obywateli do służby miejskiej, ich otwartości na znajomość, warunków awansu, nagród materialnych i moralnych. Ponadto ważne jest zapewnienie w systemie zarządzania karierą osobistej odpowiedzialności szefów służb personalnych za tworzenie i utrzymanie nienagannej reputacji władz miejskich i ogólnie władzy państwowej w przypadku naruszenia ustalonych procedury i zasady zarządzania karierą.
Mechanizm zarządzania karierą ma na celu uruchomienie systemu zarządzania karierą – systemu funkcji, uprawnień i odpowiedzialności podmiotów i przedmiotów zarządzania karierą poprzez określone formy i metody pracy z personelem – a tym samym zapewnienie realizacji celów zarządzania karierą personelu . W rzeczywistości jest to skoordynowany zestaw środków i metod, które zapewniają jakościowe zmiany w potencjale zawodowym jednostki i adekwatne sposoby jego realizacji w interesie zarówno jednostki, jak i władz miejskich. Jest to zestaw środków oddziaływania, przede wszystkim technologii personalnych, które zapewniają zarządzanie doświadczeniem zawodowym personelu w organizacji, realizację ich strategii kariery.
Istnieje wiele sposobów wpływania na osobę w służbie miejskiej i bardzo trudno jest wytyczyć ścisłą granicę oddzielającą wpływ jednego od drugiego na osobę w procesie wdrażania nawet tak specyficznej technologii, jak zarządzanie karierą. Nadal jednak można zidentyfikować kluczowe elementy mechanizmu zarządzania karierą personalną. Są to takie technologie kadrowe jak selekcja, ocena (testowanie, egzamin kwalifikacyjny, atestacja itp.), szkolenie personelu, a także praca z rezerwą kadrową, staże i szereg innych.
Powinno to również obejmować technologie do ciągłego badania treści, charakteru i warunków pracy pracowników w celu szybkiego rozwiązywania problemów rozwoju organizacyjnego: terminowe zmiany w strukturze organizacyjnej, obsadzie kadrowej, opisach stanowisk, profesjogramach pracowników komunalnych, korektach zawodowych wymagania kwalifikacyjne, opracowywanie propozycji zmian w Rejestrze stanowisk służb komunalnych, programów szkolenia zawodowego itp.
Mechanizm zarządzania karierą jako element systemu zarządzania karierą oparty jest na zasadach zarządzania, normach prawnych, które ściśle regulują procedurę stosowania, organizowania i wykorzystywania wyników technologii personalnych oraz środków i metod pracy z wykorzystywanym personelem. Główne elementy mechanizmu zarządzania karierą przedstawiono na rysunku 1.3

Rysunek 1.3 – Główne elementy mechanizmu zarządzania karierą

Analiza praktyki pracy z personelem służby miejskiej pokazuje, że znaczenie wielu z tych technologii nie jest odrzucane, ale ich wyniki nie są podstawą do podejmowania ostatecznych decyzji w sprawach personalnych. W praktyce oficjalnej promocji mianowanie z rezerwy wynosi np. nie więcej niż 7%, selekcja konkursowa - 12%, realizacja wniosków certyfikacyjnych - 13,7%. Analiza akt osobowych pracowników komunalnych wskazuje, że wykorzystanie technologii kadrowych w zdecydowanej większości nie jest udokumentowane.
Obecnie możemy więc mówić jedynie o formalnym uznaniu znaczenia środków, które stanowią treść mechanizmu zarządzania karierą personelu. Nie można jednak mówić o samym mechanizmie, a zwłaszcza o jego skutecznym działaniu. Rysunek 1.4 przedstawia schemat zarządzania karierą dla pracowników służb miejskich

Rysunek 1.4 - Schemat zarządzania karierą dla personelu usług komunalnych

Równie trudnym problemem we wdrażaniu strategii kariery dla personelu jest proces zarządzania karierą, czyli logicznie powiązany i konsekwentnie realizowany zestaw działań, z których kształtuje się wymagany wpływ. W rzeczywistości jest to dokładnie zaplanowany, przemyślany, koordynowany i wykonywany przez konkretne osoby zestaw działań, które pozwalają w ramach ustalonego systemu i przyjętego mechanizmu zarządzania karierą osiągnąć cel.
Proces zarządzania karierą obejmuje:
- identyfikacja potrzeb (aktualnych, perspektywicznych) gminy
autorytet, organizacja (mówimy o strukturalnym doświadczeniu zawodowym) w składzie kadry i ocena jej aktualnych możliwości zawodowych, czyli struktura istniejącego doświadczenia zawodowego kadry: model potrzeb i model możliwości;
- rozwój i podejmowanie decyzji dotyczących strategii kariery organizacji oraz
wprowadzenie technologii zarządzania karierą w urzędzie publicznym;
-wdrażanie podjętych decyzji i realizacja planów kariery dla personelu organizacji.
W procesie zarządzania karierą rozwiązywane są dwa powiązane ze sobą zadania. Po pierwsze, zadaniem jest zapewnienie, aby doświadczenie zawodowe personelu było zgodne z wymaganym, projektowym, strukturalnym doświadczeniem zawodowym. Po drugie, rozwój i racjonalne wykorzystanie umiejętności zawodowych kadry. Ich rozwiązanie pozwala na osiągnięcie bardzo wydajnej pracy organizacji. Schemat zarządzania karierą pracowników służb komunalnych może wyglądać tak, jak pokazano na rysunku 1.4.
W takim rozumieniu kariery, dobrze zbudowane zarządzanie karierą jest ważne dla funkcjonowania i rozwoju organizacji, będąc czynnikiem zwiększającym efektywność jej działań, warunkiem jej trwałości i żywotności przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu, siła napędowa, mechanizm jej rozwoju.
Planowanie kariery obejmuje tak ważne kwestie, jak zadowolenie personelu z pracy w służbie komunalnej i związana z tym produktywność; ciągłość doświadczenia zawodowego i kultury korporacyjnej; zapewnienie nieprzerwanej i racjonalnej wymiany kluczowych stanowisk; adaptacyjność i manewrowość w warunkach szybkich zmian treści i podziału pracy, w warunkach kryzysowych; wreszcie wiąże się z problematyką wewnętrznego przyrostu potencjału zawodowego i zewnętrznego wzrostu przedsiębiorstwa w otoczeniu /13/.
Wszystko to jest tym bardziej aktualne dzisiaj, gdy gospodarka rynkowa wymusza na organizacjach samodzielne zadbanie o zapewnienie ich działaniom niezbędnych zasobów ludzkich, określenie celów, kierunków, priorytetów polityki personalnej, a globalny trend humanizacji znajduje odzwierciedlenie w przesunięciu w wartościach nacisk w kierunku zwiększenia roli czynnika ludzkiego w rozwoju gospodarki, zwiększenie znaczenia podsystemu zarządzania personelem w systemie zarządzania organizacją. W tych warunkach na poziomie całej gospodarki na pierwszy plan wysuwa się zarządzanie rozwojem zasobów ludzkich, a na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa zarządzanie rozwojem kadr, rozwojem zasobów każdą osobę z osobna oraz zarządzanie jej awansem w organizacji.
Państwo nie jest również obojętne na los swoich obywateli, gdyż stopień ich zadowolenia z rozwoju i zaawansowania w pracy wpływa na zmniejszenie lub nasilenie napięć społecznych w społeczeństwie, a potencjał zawodowy każdego wpływa na dynamikę i jakość reform w społeczeństwie. ogólny.
Dotyczy to zwłaszcza rozwoju kadry zarządzającej. Z kolei efektywność rozwoju menedżerskiego menedżera w ramach służby miejskiej jest nierozerwalnie związana z sukcesem zarządzania jego karierą /14/.
Tak więc konieczność i celowość zarządzania karierą jest oczywista, ponieważ przyczynia się do połączenia i realizacji na wzajemnie korzystnych podstawach ludzkich potrzeb, interesów i społeczeństwa jako całości. Ale ważne jest również, aby zrozumieć, czy zarządzanie karierą pracownika komunalnego jest skuteczne.
Przede wszystkim należy zauważyć, że choć zarówno pracownik, jak i służba miejska są zainteresowane zarządzaniem karierą, to służba miejska powinna być inicjatorem jako nośnikiem przestrzeni kariery, bez której rozwój człowieka pozostanie tylko rozwojem, nie przejawia się w ruchu zewnętrznym, nie zyskując w ten sposób jakości kariery. Oczywiście bez chęci i gotowości człowieka rozwój kariery też nie nastąpi, niemniej jednak dużo łatwiej jest stworzyć motywację do rozwoju kariery niż przestrzeń kariery /30/.
Ogólny celowy wpływ na charakter kursu i treść procesu rozwoju kariery osoby powinien być realizowany poprzez połączone wysiłki zarządzania karierą ze strony organizacji i samozarządzania karierą ze strony osoby, jako jak również przy pomocy państwa.
Jednym z głównych warunków skutecznego zarządzania karierą przez służbę komunalną – a w ogólnym sensie polega to na zarządzaniu rozwojem, selekcją i awansem kadr w przestrzeni organizacyjnej – powinien być obowiązkowy udział, włączenie każdego menedżera w zarządzanie swoją karierą , tworzenie atmosfery dialogu w organizacji . Innymi słowy, zarządzanie karierą powinno być partycypacyjne.
Zarządzanie karierą powinno mieć charakter naukowy i koncepcyjny, a więc opierać się na współczesnych osiągnięciach teorii zarządzania, psychologii (w szczególności psychologii kariery menedżerskiej), socjologii w zakresie poznania głównych wzorców, sił napędowych i mechanizmów, czynników i uwarunkowań rozwoju kariery.
Biorąc pod uwagę złożoność i wielowymiarowość przedmiotu zarządzania, zarządzanie karierą powinno być kompleksowe, tj. uwzględniać lub w miarę możliwości wpływać na wiele czynników związanych z osobowością lidera kariery (psychofizjologiczne, psychologiczne, zawodowe, socjo- cechy demograficzne itp.) oraz z jego pozaorganizacyjnymi (rodzina, przyjaciele itp.) i organizacyjnymi (kultura korporacyjna, strategia, struktura, polityka personalna, relacje z bezpośrednim przełożonym itp.) składnikami mikrootoczenia, i makrośrodowiskowe czynniki rozwoju kariery /25/.
W ramach podejścia zintegrowanego zarządzanie rozwojem kariery powinno mobilizować siły napędowe rozwoju kariery, czyli potrzeby, wartości i związane z nimi motywy rozwoju i awansu, a także przyczyniać się do kształtowania obrazu trajektorii kariery pracownika, ścieżka menedżerska. Wśród cech rozwoju kariery ważne jest poznanie cech charakteru jej przebiegu, w zależności od wieku pracownika, jego stażu pracy w służbie komunalnej czy na określonym stanowisku. Znajomość temporalnego modelu periodyzacji kariery pozwala nie tylko na racjonalne wykorzystanie okresów wzrostu aktywności człowieka, ale także na przewidywanie punktów i okresów kryzysów. W związku z tym zarządzanie karierą powinno być antykryzysowe, czyli zapobiegać występowaniu lub łagodzić przebieg kryzysów związanych ze sprzecznością między zwiększonymi szansami pracownika komunalnego a wymaganiami starego stanowiska, z początkiem, środkiem i koniec kariery, kryzysy ogólnego rozwoju człowieka.
Zarządzanie karierą ma charakter strategiczny, gdyż charakteryzuje się dążeniem do przyszłości, koncentracją na długofalowych korzyściach, długofalowych celach. Ale powinno też mieć charakter strategiczny, czyli zakładać obecność w służbie miejskiej wspólnego systemu wartości, który determinuje tryb i treść decyzji o rozwoju i promocji kadry kierowniczej, a także penetrację innych obszarów przedsiębiorstwa . We współczesnej krajowej teorii zarządzania personelem termin „strategia kariery” został już ustalony /28/.
Planowanie kariery to również delikatna kwestia. Kariera wpływa na prestiż człowieka w oczach otoczenia, jej sukces jest miarą dobrego samopoczucia, źródłem dumy.
Ludzie cenią swoje kariery tak, jakby to był ich honor. Dlatego ważne jest, aby nie „szkodzić” człowiekowi, aby nie „utracił twarzy”, ponieważ nie poradził sobie ze swoimi obowiązkami na kolejnym oficjalnym szczeblu. Czy można to osiągnąć za pomocą przymusu? Pytanie jest dość retoryczne. W konsekwencji wpływ na proces kariery w całej organizacji powinien być realizowany w promowaniu rozwoju indywidualnych karier pracowników, a kierowanie karierą pracownika powinno być motywacyjne, a więc oparte o prymat motywacji nad kierownictwem, społeczno-psychologiczny metody oddziaływania /19/.
Zarządzanie karierą wymaga zaangażowania określonych zasobów ludzkich, czasowych i finansowych. Dlatego jego ważną cechą powinna być efektywność oparta na celowości i regularności. Jednocześnie za każdą karierą, rozwojem i awansem w społeczeństwie danej osoby kryje się jej wyjątkowa, niepowtarzalna sytuacja życiowa, jej losy i wyjątkowość powinny znaleźć odzwierciedlenie w podejściu projektowym w odniesieniu do zarządzania indywidualną karierą każdego pracownika gminy .
Wreszcie zarządzanie karierą pracownika powinno być systemowe, co oznacza obecność pewnego zestawu elementów, które są ze sobą ściśle powiązane, skoordynowane ze sobą, służą temu samemu celowi i tworzą jedną integralność, która ma właściwości, które nie są nieodłączne od każdego elementu osobno. Takimi elementami powinien być system, mechanizm i proces zarządzania karierą, zbudowany i wdrożony w oparciu o powyższe podejścia.
Proces zarządzania karierą powinien być wynikiem interakcji systemu i mechanizmu i obejmować sekwencję działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów rozwoju, selekcji i awansu personelu w przestrzeni organizacyjnej: wyznaczanie celów, analizowanie stanu faktycznego, identyfikacja problemy (rozbieżność pomiędzy pożądanym a rzeczywistym) oraz planowanie i wdrażanie działań w celu ich konstruktywnego rozwiązania /24/.
Planowanie kariery pracownika komunalnego i zarządzanie procesem kariery jako całości jest zatem działaniem złożonym, złożonym, wieloaspektowym, odpowiadającym samemu celowi zarządzania – rozwojowi kariery. Człowiek zawsze starał się kierować swoją karierą, obecne reformy tylko katalizują ten proces, nadając mu dynamizmu.
Krajowa praktyka biznesowa ma bogate doświadczenie w zarządzaniu promocją zawodową pracowników, pracując z rezerwą na promocję, a wiele z wyżej wymienionych podejść do zarządzania karierą jest już dziś wykorzystywanych w ramach działalności służb zarządzania personelem w Rosji przedsiębiorstw. /trzydzieści/.
Polityka państwa w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi już dziś przewiduje poradnictwo zawodowe, programy wsparcia psychologicznego, które przyczyniają się do „samostanowienia społeczno-zawodowego jednostki w trakcie kształtowania jej umiejętności, orientacji wartości i samoświadomości , zwiększając swoją konkurencyjność na rynku pracy i dostosowując się do warunków realizacji własnej kariery zawodowej”.
Krótko mówiąc, nie musisz zaczynać od zera. Trzeba tylko połączyć wszystkie czynniki, zjednoczyć wysiłki wszystkich stron.
Niewątpliwie, w celu zapewnienia skutecznego zarządzania całym procesem kariery oraz indywidualną karierą każdego pracownika gminy w służbie gminy, konieczne jest opracowanie specjalnej koncepcji zarządzania karierą, która uwzględniałaby wszystkie dotychczasowe pozytywne doświadczenia, a także wymienione i inne konstruktywne podejścia i zasady. Dopiero realizacja takiej koncepcji pozwala w pełni realizować misję zarządzania karierą – osiągnięcie harmonii między interesami organizacji a potrzebami człowieka przedstawia Załącznik B.
Poprawa i zarządzanie rozwojem kariery wymaga od pracownika i służby miejskiej pewnych dodatkowych wysiłków, ale jednocześnie zapewnia szereg korzyści, zarówno dla samego pracownika, jak i dla organizacji, w której pracuje. Dla pracownika oznacza to:
- wyższy stopień zadowolenia z pracy w służbie komunalnej, co daje mu możliwości rozwoju zawodowego i podniesienia poziomu życia;
- jaśniejsza wizja osobistych perspektyw zawodowych i umiejętność planowania innych aspektów własnego życia;
możliwość celowego przygotowania do przyszłej aktywności zawodowej.
Służba miejska otrzymuje następujące świadczenia:
- zmotywowani i lojalni pracownicy, którzy wiążą swoją działalność zawodową z tą organizacją, co zwiększa wydajność pracy i zmniejsza rotację pracowników;
- umiejętność planowania rozwoju zawodowego pracowników z uwzględnieniem ich osobistych zainteresowań;
- grupa zainteresowanych rozwojem zawodowym, przeszkolonych, zmotywowanych pracowników do awansu na kluczowe stanowiska /48/.
Tak więc głównym celem zarządzania karierą personelu jest zapewnienie, aby wszystko, co cenne, co osoba w organizacji posiada lub może posiadać, a mianowicie zdolność do aktywności zawodowej, było efektywnie wykorzystywane do realizacji celów służby komunalnej i zaspokojenia interesów indywidualny.

1.3 Okres służby komunalnej

Wstęp do służby komunalnej odbywa się zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej w sprawie pracy, z uwzględnieniem specyfiki przewidzianej w niniejszej ustawie.
Obywatele Federacji Rosyjskiej, którzy spełniają wymagania kwalifikacyjne na zastępcze stanowisko w służbie komunalnej, mają prawo wstąpić do służby komunalnej.
Przy wejściu do służby komunalnej, jak również w trakcie jej przejścia nie wolno ustanawiać żadnych bezpośrednich lub pośrednich ograniczeń i korzyści w zależności od rasy, płci, narodowości, języka, pochodzenia społecznego, stanu majątkowego, stosunku do religii, przekonań, przynależności do stowarzyszenia publiczne tworzone w sposób przewidziany w Konstytucji Federacji Rosyjskiej i ustawie federalnej.
Wchodząc do służby miejskiej obywatel przedstawia:
- paszport lub inny dokument tożsamości;
- zeszyt ćwiczeń;
- zaświadczenie o ubezpieczeniu państwowego ubezpieczenia emerytalnego;
- wojskowe dokumenty rejestracyjne;
- dokument o wykształceniu, kwalifikacjach lub specjalności
wiedza;
- inne dokumenty, jeśli przewiduje to prawo federalne.
Kwalifikacje i inne wymagania dotyczące stanowisk w służbie komunalnej są określane przez ustawy federalne, ustawy regionu Orenburg i przyjmowane zgodnie z nimi w aktach prawnych samorządów lokalnych.
Wymagania kwalifikacyjne dla pracowników zajmujących stanowiska komunalne w służbie komunalnej obejmują wymagania dotyczące poziomu wykształcenia zawodowego z uwzględnieniem grupy i specjalizacji stanowisk komunalnych w służbie komunalnej, stażu pracy w służbie komunalnej oraz staż pracy i doświadczenie zawodowe w specjalności, poziom znajomości Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustaw federalnych, normatywnych aktów prawnych organów samorządu lokalnego niezbędnych do wykonywania obowiązków służbowych na zajmowanym stanowisku komunalnym odpowiedniego grupa stanowisk.
Dla pracowników zajmujących stanowiska komunalne służby komunalnej ustala się następujące wymagania kwalifikacyjne:
a) Do poziomu kształcenia zawodowego:
1) na najwyższe, główne, kierownicze i wyższe stanowiska komunalne w służbie komunalnej - wyższe wykształcenie zawodowe w specjalności „Administracja państwowa lub komunalna” lub w specjalności stanowiska komunalne w służbie komunalnej;
2) dla specjalistów pierwszej kategorii starszego stanowiska gminnego i młodszych stanowisk gminnych w służbie gminnej - średnie wykształcenie zawodowe w specjalizacji stanowiska gminne w służbie gminnej lub oświaty uznanej za równoważne.
b) do stażu pracy w służbie miejskiej, a także do stażu pracy i stażu pracy w specjalności:
1) dla ważnego radnego gminy:
Klasa 1 - doświadczenie w służbie komunalnej na głównych i kierowniczych stanowiskach miejskich przez co najmniej pięć lat lub dwa lata na najwyższym stanowisku komunalnym lub co najmniej pięcioletni staż pracy w specjalności;
2 zajęcia - doświadczenie w służbie komunalnej na głównych i kierowniczych stanowiskach miejskich przez co najmniej cztery lata lub rok na najwyższym stanowisku komunalnym lub co najmniej pięcioletni staż pracy w specjalności;
3 zajęcia - doświadczenie w służbie komunalnej na głównych i kierowniczych stanowiskach miejskich przez co najmniej trzy lata lub trzy lata na głównym stanowisku komunalnym lub staż pracy w specjalności przez co najmniej pięć lat;
b) dla radnego rzeczywistego służby miejskiej:
Klasa 1 - doświadczenie w służbie komunalnej na kierowniczych i wyższych stanowiskach komunalnych przez co najmniej trzy lata lub dwa lata na głównym stanowisku komunalnym lub staż pracy w specjalności co najmniej trzy lata;
ocena 2 - doświadczenie w służbie komunalnej na kierowniczych i wyższych stanowiskach komunalnych przez co najmniej trzy lata lub rok na głównym stanowisku komunalnym lub staż pracy w specjalności co najmniej trzy lata;
ocena 3 - doświadczenie w służbie komunalnej na kierowniczych i wyższych stanowiskach komunalnych przez co najmniej trzy lata lub trzy lata na kierowniczym stanowisku komunalnym lub staż pracy w specjalności co najmniej trzy lata;
2) dla radnego gminy:
I klasa - co najmniej trzyletni staż w służbie komunalnej lub co najmniej dwa lata na kierowniczym stanowisku komunalnym lub co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności;
Klasa 2 - co najmniej trzyletni staż w służbie komunalnej lub jeden rok na kierowniczym stanowisku komunalnym lub co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności;
ocena 3 - co najmniej trzyletni staż w służbie komunalnej lub trzyletni na wyższym stanowisku komunalnym lub co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności;
3) dla doradcy służby miejskiej:
I klasa - staż pracy w służbie komunalnej co najmniej dwa lata lub dwa lata na wyższym stanowisku komunalnym lub staż pracy w specjalności co najmniej trzy lata;
2 zajęcia - staż pracy w służbie komunalnej od co najmniej dwóch lat lub rok na wyższym stanowisku komunalnym albo co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności;
3 zajęcia - doświadczenie w służbie komunalnej od co najmniej roku lub staż pracy w specjalności od co najmniej trzech lat;
4) dla referenta służby miejskiej:
1 klasa - co najmniej dwuletni staż pracy w służbie komunalnej lub co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności;
2 zajęcia - doświadczenie w służbie komunalnej od co najmniej roku lub staż pracy w specjalności od co najmniej trzech lat;
Ocena 3 - bez przedstawiania wymagań dotyczących stażu pracy.
Decyzję o uznaniu wykształcenia za równoważne podejmuje komisja atestacyjna.
Istnieją trzy kategorie pracowników komunalnych. W tym przypadku mówimy o kategorii osób, które są wyłącznie w służbie komunalnej. Ustawodawstwo dotyczące usług komunalnych obejmuje normy prawne, które regulują w odniesieniu do osób pełniących służbę komunalną zarówno publicznoprawne, jak i prywatnoprawne aspekty ich statusu prawnego. Ustawodawstwo dotyczące służby komunalnej obejmuje zatem regulację prawną urzędników wybieranych (grupa B), urzędników miejskich (grupa A), a także urzędników służby komunalnej, pracowników najemnych i pracowników najemnych.
Wymagania kwalifikacyjne na stanowiska służby miejskiej obejmują wymagania:
a) według poziomu wykształcenia zawodowego, z uwzględnieniem specjalizacji na stanowisku służby komunalnej;
b) według stażu pracy i doświadczenia zawodowego w specjalności;
c) zgodnie ze stopniem znajomości ustawodawstwa federalnego i ustaw regionu Orenburg, statut i inne akty prawne gminy w związku z wykonywaniem odpowiednich uprawnień urzędowych.
Pracownikom komunalnym, którzy zastępują miejskie stanowiska służby miejskiej odpowiedniej grupy, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, przypisuje się następujące kategorie kwalifikacji:
? czynny radny gminny I, II, III klasy - przez pracownika gminnego zastępującego najwyższe stanowiska miejskie w służbie miejskiej (grupa 5);
? czynny radny służby miejskiej I, II, III klasy - przez pracownika miejskiego zastępującego główne stanowiska miejskie służby miejskiej (grupa 4);
? radny gminny I, II, III klasy - przez pracownika gminnego zastępującego kierownicze stanowiska gminne w służbie miejskiej (grupa 3);
? radny służby miejskiej I, II, III klasy - przez pracownika miejskiego zastępującego wyższe stanowiska miejskie w służbie miejskiej (grupa 2);
? referent służby gminnej I, II, III klasy - pracownik gminny zastępujący młodsze stanowiska gminne w służbie gminnej (grupa 1).
Najwyższą klasą w odpowiedniej grupie stanowisk miejskich w służbie komunalnej jest klasa pierwsza, najniższa - klasa trzecia.
Przypisanie stopni kwalifikacyjnych odbywa się w kolejności sekwencyjnej zgodnie z kwalifikacjami i innymi wymaganiami dotyczącymi stanowisk miejskich w służbie miejskiej odpowiedniej grupy oraz z uwzględnieniem okresu pobytu w poprzednim stopniu kwalifikacyjnym.
Aby przypisać kolejną kategorię kwalifikacyjną pracownikom komunalnym, ustala się następujące okresy pobytu w kategoriach kwalifikacyjnych:
? dla czynnego radnego gminnego - trzy lata służby gminnej w każdej klasie;
? dla czynnego radnego służby miejskiej - trzy lata służby miejskiej w każdej klasie;
? dla radnego gminy trzyletnia służba komunalna w
każda klasa;
? dla radnego służby miejskiej - dwa lata służby miejskiej w każdej klasie;
? dla referenta służby miejskiej - jeden rok służby miejskiej w każdej klasie.
Okres pobytu w kategorii kwalifikacyjnej liczony jest od dnia przypisania odpowiedniej kategorii kwalifikacyjnej. Za dzień nadania stopnia kwalifikacyjnego uważa się dzień wydania zarządzenia administracji „O nadaniu stopnia kwalifikacyjnego pracownikowi gminy”.
W przypadku powołania po raz pierwszy na stanowisko gminne, kwestia nadania stopnia kwalifikacyjnego może być rozpatrywana po roku od dnia wstąpienia do służby gminnej na podstawie wyników egzaminu kwalifikacyjnego.
Na wniosek kierownika jednostki strukturalnej, pracownikowi gminy, jeżeli posiada zgodę na pomyślne i sumienne wykonywanie obowiązków służbowych, wykonywanie zadań o szczególnym znaczeniu i złożoności, prawo do zdania egzaminu kwalifikacyjnego może być przyznane po 6 miesiącach służby komunalnej.
Kategoria kwalifikacji jest przypisywana w następnej lub nadzwyczajnej kolejności.
Aby przypisać kolejną kategorię, specjalista HR przygotowuje niezbędne dokumenty i przekazuje je do komisji certyfikacyjnej.
O przyznanie kolejnej kategorii kwalifikacji wnioskuje kierownik samodzielnej jednostki strukturalnej na wniosek pracownika gminy po zakończeniu jego pobytu w odpowiedniej kategorii kwalifikacji.
Kolejne przypisanie kategorii kwalifikacji pracownikowi gminy następuje na podstawie wyników zaświadczenia lub egzaminu kwalifikacyjnego:
? po upływie ustalonego okresu pobytu w poprzedniej kategorii kwalifikacyjnej w ramach tej samej grupy stanowisk w służbie komunalnej;
? przy przeniesieniu pracownika miejskiego na stanowisko służby miejskiej wyższej grupy stanowisk w służbie miejskiej.
Na wniosek bezpośredniego przełożonego, po upływie ustalonego okresu pobytu pracownika gminnego w kategorii kwalifikacyjnej I klasy za szczególne zasługi, może zostać mu przydzielona kategoria kwalifikacyjna III klasy wyższej grupy stanowisk w służbie komunalnej bez przenoszenia go na inne stanowisko w służbie komunalnej.
Nadzwyczajne nadanie stopnia kwalifikacyjnego pracownikowi gminy odbywa się na podstawie wyników egzaminu kwalifikacyjnego nie więcej niż raz w okresie jego służby na stanowiskach służby miejskiej każdej grupy stanowisk służby miejskiej po połowie okres pobytu pracownika gminy w poprzednim stopniu kwalifikacyjnym:
- z inicjatywy pracownika gminy;

Kategoria kwalifikacyjna przydzielona w trybie nadzwyczajnym nie może przekraczać kategorii kwalifikacyjnej I klasy grupy stanowisk, do której należy stanowisko służby komunalnej zajmowane przez pracownika gminy.
Kierownik administracji, na wniosek bezpośredniego kierownika pracownika gminy w trybie zachęty do szczególnych wyróżnień przy przejściu przez pracownika gminy służby gminnej, ma prawo, w porozumieniu z komisją atestacyjną, zadecydować o przydziale kategorii kwalifikacyjnej pracownikowi gminy bez przeprowadzania egzaminu kwalifikacyjnego.
Bez zdawania egzaminu kwalifikacyjnego w sposób nadzwyczajny, kategorię kwalifikacyjną można również przypisać do pracownika gminy, który uzyskał stopień naukowy.
Egzamin kwalifikacyjny przeprowadza komisja atestacyjna.
Komisja Certyfikacyjna przeprowadza egzamin kwalifikacyjny na nadanie kategorii kwalifikacyjnej w następujących przypadkach:
- z inicjatywy pracownika gminy;
- po powołaniu po raz pierwszy na stanowisko miejskie;
- przy przeniesieniu pracownika miejskiego na stanowisko miejskie wyższej grupy stanowisk;
- z inicjatywy bezpośredniego kierownika pracownika gminy jako zachętę.
Tryb i formy przeprowadzania egzaminu kwalifikacyjnego określa decyzja administracji.
Formę egzaminu kwalifikacyjnego określają wymagania kwalifikacyjne dla odpowiednich stanowisk miejskich w służbie miejskiej.
Przeprowadzanie egzaminu kwalifikacyjnego pod nieobecność zdanego pracownika gminy jest niedopuszczalne.
W przypadku niestawiennictwa zdawanego pracownika gminy na egzamin kwalifikacyjny z ważnego powodu, termin egzaminu kwalifikacyjnego zostaje przesunięty na następne posiedzenie komisji.
Do egzaminu kwalifikacyjnego nie kwalifikują się:
- pracownicy komunalni zastępujący stanowiska komunalnej służby miejskiej w okresie próbnym;
- osoby czasowo zastępujące miejskie stanowiska służby miejskiej;
- pracownicy komunalni uznani przez komisję atestacyjną za nieodpowiadających zastąpionemu stanowisku komunalnemu służby komunalnej;
- pracownicy komunalni zajmujący stanowiska komunalne krócej niż rok;
- pracownicy komunalni, którzy mają postępowanie dyscyplinarne.
Pracownicy gminy, na których nałożona została sankcja dyscyplinarna, a także ci, którzy nie przeszli certyfikacji, nie są przedstawiani do przydzielenia kolejnej kategorii kwalifikacyjnej do czasu zniesienia kary i są uznawani w postępowaniu certyfikacyjnym za odpowiadającą zajmowanemu stanowisku.
Na podstawie wyników egzaminu kwalifikacyjnego podejmuje się jedną z następujących decyzji:
został zdany;
- egzamin kwalifikacyjny na przypisanie kategorii kwalifikacyjnej
nie dostarczono.
W przypadku niezadowalającego zdania egzaminu kwalifikacyjnego kolejny wniosek o przeprowadzenie egzaminu kwalifikacyjnego może być złożony po upływie roku od niedostatecznego zdania egzaminu kwalifikacyjnego.
Wyniki egzaminu kwalifikacyjnego pracownika gminy wpisuje się do arkusza egzaminacyjnego. Wyniki egzaminu przekazywane są pracownikowi gminy w dniu egzaminu.
Komisja atestacyjna nie później niż 7 dni po egzaminie kwalifikacyjnym przesyła udokumentowane wyniki egzaminu kwalifikacyjnego do starosty powiatowego w celu podjęcia decyzji o przydzieleniu kategorii kwalifikacyjnej.
W przypadku zdania egzaminu przez pracownika gminy, o nadaniu mu stopnia kwalifikacyjnego, nie później niż w ciągu dziesięciu dni od dnia złożenia egzaminu, kierownik administracji, biorąc pod uwagę wymagania kwalifikacyjne na stanowisko gminne, które ma być obsadzone .
Decyzję o nadaniu kategorii kwalifikacyjnej pracownikowi gminy sporządza się na polecenie starostwa i przechowuje się w aktach osobowych pracownika gminy wraz z arkuszem egzaminacyjnym i decyzją komisji certyfikacyjnej. W księdze pracy i aktach osobowych pracownika gminy dokonuje się odpowiedniego wpisu.
Rejestracja i rejestracja dokumentów dotyczących przydzielania i utrzymywania stopni kwalifikacyjnych przez pracowników miejskich służby komunalnej, rozliczania wszystkich pracowników miejskich posiadających stopnie kwalifikacyjne, przeprowadzana jest przez specjalistów od pracy kadrowej administracji.
Na akty prawne, a także czynności (bezczynność) organów samorządu terytorialnego, ich samodzielnych wydziałów strukturalnych oraz ich funkcjonariuszy w sprawach związanych z nadawaniem i zachowaniem kategorii kwalifikacji przysługuje odwołanie do sądu przez pracownika gminy.
Stopień kwalifikacyjny pracownika gminy zostaje zachowany w następujących przypadkach:
- po zakończeniu służby komunalnej;
- po ponownym wstąpieniu do służby komunalnej, jeżeli nowe stanowisko komunalne należy do tej samej grupy stanowisk, na które został mu wcześniej przydzielony stopień kwalifikacyjny;
- po przyjęciu na stanowisko służby miejskiej niższej lub wyższej grupy stanowisk przed nadaniem stopnia kwalifikacyjnego odpowiadającego nowemu zajmowanemu stanowisku;
- przy przeniesieniu pracownika gminnego do innego organu samorządu terytorialnego, organ władzy publicznej regionu /2/.
Kategoria kwalifikacji (stopień klasy), wcześniej przypisana obywatelowi na podstawie ustawodawstwa o służbie komunalnej innych podmiotów Federacji Rosyjskiej, zostaje zachowana, gdy rozpoczyna on służbę komunalną w administracji. W takim przypadku wysokość płatności ustalana jest zgodnie z podobną kategorią kwalifikacji dla stanowisk miejskich służby komunalnej w administracji.
W przypadku przeniesienia pracownika gminnego na niższe stanowisko na podstawie wyników certyfikacji, wówczas decyzją kierownika administracji przypisywana jest mu odpowiednia kategoria kwalifikacji w grupie stanowisk, do których należy stanowisko zastąpione po przeniesieniu.
Dla pracownika komunalnego przywróconego do służby komunalnej po okresie przerwy w służbie komunalnej związanej z bezprawnym zwolnieniem, okres ten wlicza się do okresu pobytu w służbie komunalnej w tej samej kategorii kwalifikacyjnej. Po zakończeniu służby komunalnej z powodu przejścia na emeryturę, pracownika gminy administracji uważa się za emeryta; a przypisana mu kategoria kwalifikacyjna jest zachowana na całe życie, co jest zapisane w księdze pracy.

1.4 Rozwój zawodowy i służbowy pracownika komunalnego i jego kierownictwa

Już dziś wiadomo, że nie wystarczy mieć w organizacji wysoce profesjonalny i przeszkolony personel. Poprawa efektywności zarządzania każdą organizacją, także komunalną, zależy wyłącznie od tego, jak mądrze wykorzystuje się bogactwo, wartość stanowiącą o kompetencjach zawodowych ludzi. Sukces, niezależnie od formy własności i przynależności organizacji, zależy od tego, jak starannie realizowane jest zarządzanie zarówno rzeczywistymi, jak i potencjalnymi możliwościami zawodowymi, doświadczeniem zawodowym ludzi. Jeśli tak się nie stanie, jeśli menedżer nie jest w stanie zrealizować swojej roli, a poza tym nie pozwala służbie zarządzania personelem na podjęcie praktycznych kroków w tym kierunku, to bez względu na profesjonalizm kadry, twórczo i produktywnie pracująca organizacja raczej nie odniesie sukcesu / 16/.
Pojęcie „zawodowego i oficjalnego rozwoju kadr” jest nierozerwalnie związane z pojęciem „kariery służbowej”. Profesjonalny i oficjalny rozwój personelu to treść tych zmian, które są zauważalne, służą jako niezbędna i wystarczająca podstawa do oficjalnych przeniesień.
itp.................

Proces zarządzania karierą przebiega dwukierunkowo. Jej podstawę pozostawia relacja między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Przedmiotem jest kariera jako wzrost wartości kapitału ludzkiego, w naszym przypadku pracownika państwowego i komunalnego. Podmiotem zarządzania może być on sam lub jego lider. W sytuacji, gdy podmiotem jest sam pracownik, należy mówić o zarządzaniu karierą osobistą, jeśli menedżer jest menedżerem, to mówimy o zarządzaniu karierą biznesową.

Zarządzanie karierą polega na ustaleniu korespondencji pomiędzy indywidualnymi planami kariery pracowników a celami rozwojowymi regionu.

Planowanie kariery dla urzędnika miejskiego i urzędnika polega na określeniu jego indywidualnych możliwości, skłonności, zaspokojenia potrzeb rozwojowych, co samo w sobie nie gwarantuje awansu zawodowego, ale sprzyja rozwojowi zawodowemu, zwiększa ich znaczenie i samoocenę.

W zarządzaniu karierą pracowników państwowych i komunalnych wykorzystywane są metody zarządzania rozwojem kariery: administracyjne, ekonomiczne, socjologiczne, kierownicze, psychologiczne (tab. 1).

Tabela 1

	Sposoby zarządzania rozwojem kariery	Metody oddziaływania
	Administracyjny	Ustawy, dekrety, rezolucje, normy państwowe, rozporządzenia zatwierdzone przez organy państwowe. Instrukcje. Schematy organizacyjne w procesie zarządzania operacyjnego. Selekcja, ocena, zatrudnienie i szkolenie pracowników gminnych i państwowych.
	Gospodarczy	Zachęty finansowe. Motywacja aktywności zawodowej. Pensja. sankcje ekonomiczne. awans.
	Społeczny	Wykorzystanie mechanizmu zarządzania społecznego (relacje w zespole, potrzeby społeczne). Wykorzystanie czynników nieformalnych, interesy jednostki, zespołu.
	Psychologiczny	Orientacja na konkretną osobę, ścisła personifikacja. Apel do wewnętrznego świata pracowników państwowych i komunalnych, ich doświadczenia, inteligencji. Ujawnienie wewnętrznego potencjału pracowników państwowych i komunalnych. Planowanie na podstawie diagnostycznej celów indywidualnego rozwoju. Identyfikacja kryteriów efektywności działań pracowników państwowych i komunalnych.
	kierowniczy	Ocena kultury komunikacyjnej pracowników państwowych i komunalnych. Ocena ich kompetencji. Identyfikacja problemów w pracy. Organizacja szkół doskonałości, młodych pracowników państwowych i samorządowych. Badanie możliwości zawodowych pracowników państwowych i komunalnych

Skuteczność zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych mierzy się stopniem realizacji wyznaczonych celów przy ustalonych z góry kosztach awansu zawodowego pracowników państwowych i komunalnych, których dochody, przy innych warunkach równych, rosną wraz ze wzrostem inwestycji w ich twórczym i intelektualnym potencjale, co zapewnia wzrost jakości pracy.

Przedstawiam Państwu model zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych (rys. 4.1).

Kompetencje menedżerskie lidera to fundamentalny element modelu. Polega na zasadach i sposobach wpływania na motywację pracowników przez kierownictwo.

Indywidualne potrzeby samorozwoju i samorealizacji to jedna z głównych zasad zarządzania karierą biznesową, ponieważ niedopasowanie potrzeb osobistych do planu zarządzania karierą biznesową nie przyczynia się do rozwoju zawodowego i osiągania celów zarządczych.

Potrzeby i interesy władz publicznych: pozyskiwanie kandydatów na wolne stanowiska, pomoc pracownikom w osiągnięciu wymaganych standardów, ułatwienie im wejścia do władz publicznych, identyfikacja różnic między kandydatami i wybór kandydatów najlepiej spełniających wymagania stanowiska.

Budowanie planów kariery: określanie ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych, planowanie kariery (awans kariery).

Duża liczba pracowników kojarzy swoje działania z chęcią realizacji w sferze zarządzania (37%) i zajęcia godnego miejsca w społeczeństwie (24%). W urzędach państwowych i gminnych dla wielu pracowników priorytetowe znaczenie mają takie wartości jak szacunek dla ludzi (92,4%), twórczy charakter pracy i samorealizacja umiejętności (87,3%) oraz reputacja (64,4%).

Na te interesy współczesnych urzędników ukierunkowany jest istniejący system motywacji. Społeczeństwo podlega ciągłym zmianom, przemieszczaniu się punktów orientacyjnych, zmianie ideałów itp. Sam współczesny człowiek się zmienia. A wraz z tym powinny zmieniać się również technologie motywacyjne.

Rys.4.1 Model rozwoju kariery dla pracowników państwowych i komunalnych

• WPROWADZANIE
• Rozdział 1. Kariera biznesowa, jej etapy i rodzaje
• 1.1 Definicja kariery
• 1.2 Etapy kariery biznesowej
• 1.3 Rodzaje kariery
• Rozdział 2. Ramy prawne rozwoju zawodowego pracowników państwowych i komunalnych”
• 2.1 Rozwój zawodowy pracowników komunalnych
• 2.2 Rozwój zawodowy urzędników służby cywilnej
• Rozdział 3
• 3.1 Planowanie
• 3.2 Rozwój kariery
• Rozdział 4. Sugestie dotyczące zarządzania karierą biznesową
• 4.1 Strategiczny plan rozwoju
• 4.2 Operacyjny plan rozwoju kariery
• 4.3 Model zarządzania karierą pracowników komunalnych i państwowych
• Wniosek
• Lista bibliograficzna

WPROWADZANIE Profesjonalizm to nie tylko rozwój umiejętności, ale także dogłębna znajomość swojego rodzaju działalności, niestandardowe myślenie, silny i stabilny ładunek motywacyjny do wykonywania określonych działań i osiągania w tym wysokich wyników.Czym jest kariera? Kim chcesz zostać? Czego chcesz od życia? Znajdź swoją niszę i zostań tam? Albo dalej rosnąć? Co wolisz - żyć i budować karierę, czy po prostu żyć dla własnej przyjemności i nic nie budować? Jedno wyklucza drugie.W każdym razie musisz być jasno świadomy tego, czego naprawdę chcesz. Ci, którzy wierzą, że można po prostu żyć i budować własną karierę, są głęboko w błędzie. Jeśli człowiek chce robić karierę, musi to robić cały czas, całe życie, zaczynając od szkoły, bo kariera to przede wszystkim samorealizacja. Chociaż z drugiej strony, jeśli pracownicy państwowi i komunalni pracują 10-15 godzin dziennie, to jest to sygnał, że pracownicy robią coś źle, niewłaściwie kładziesz nacisk w swoich działaniach, nie wiesz, jak delegować część obciążenia dla innych Dla jednego człowieka sukces - jest personifikacją władzy, dla innych pojęcie sukcesu obejmuje pieniądze. Dużo pieniędzy. Dla innych sukces i sława idą w życiu ramię w ramię. Czasem do sukcesu potrzebne jest połączenie kilku elementów, na przykład pieniędzy i sławy lub władzy i pieniędzy. Rosyjscy pracownicy nauczyli się, że proces awansu zawodowego podlega badaniu, prognozowaniu i zarządzaniu. Otworzyła się możliwość „zrobienia" kariery. Praca ta poświęcona jest opracowaniu modelu zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i samorządowych. Porusza zagadnienia związane z problematyką organizacji i zarządzania karierą; zawiera przegląd metod zarządzania karierą pracownika państwowego i komunalnego.Właściwość wybranego tematu to konieczność doskonalenia procesu zarządzania karierą pracowników państwowych i komunalnych, a co za tym idzie nowe wymagania, jakie stawia system państwowy organów władzy wykonawczej, jaką stawia swoim pracownikom i której należy sprostać.Badanie to system motywowania kadr w organach państwowych i samorządowych.Przedmiotem badania jest planowanie i zarządzanie karierą gospodarczą pracowników państwowych i samorządowych Celem pracy jest wypracowanie propozycji planowania i zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i samorządowych. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań: przestudiowanie literatury na ten temat, analiza ram prawnych rozwoju zawodowego pracowników państwowych i komunalnych, przygotowanie propozycji planowania i zarządzania karierą biznesową. Rozdział 1. Kariera biznesowa, jej etapy i rodzaje 1.1 Definicja kariery W sensie ogólnym kariera to awans osoby poprzez stopnie hierarchii produkcyjnej, majątkowej, społecznej, administracyjnej lub innej. Karierę (z francuskiego cariera) definiuje się jako udany awans w określonej dziedzinie.charakter, rodzaj i tempo kariery są determinowane przez panujące relacje społeczne, obiektywne możliwości, jakie daje społeczeństwo do jej realizacji, okoliczności życia danej osoby, jej osobistych zdolności, celowości, stanu cywilnego, stanu zdrowia. Kariera implikuje istnienie mechanizmów selekcji społecznej u najzdolniejszych ludzi w obszarach edukacji, szkolenia i zaawansowanego szkolenia w pracy, działalności społeczno-politycznej, naukowej Dopiero w ciągu ostatnich kilku lat temat kariery zyskał szeroką popularność wśród Rosjan naukowców i praktyków, co spowodowane jest reformą głównych obszarów naszego społeczeństwa, powstaniem gospodarki rynkowej, co pociągnęło za sobą zmianę podejścia do wielu procesów i zjawisk, które dotychczas pozostawały poza zasięgiem wzroku ze względu na ich negatywne lub niskie poziom trafności. To, co wcześniej uważano za odstępstwo od normy, wytwór społeczeństwa burżuazyjnego, kapitalizmu, utożsamiano z karierowiczostwem, który jest tylko nieznaczącym, a poza tym dewiacyjnym przejawem kariery, dziś podnoszony jest do rangi ważnego wskaźnika rozwój człowieka w systemie struktury społecznej, niezbędny czynnik i warunek poprawy Klimat społeczno-psychologiczny, wzrost wydajności pracy w organizacji jej konkurencyjności W ostatnim czasie duża liczba badaczy z różnych dziedzin działalności zwróciła się ku problematyce kariera Kariera jest zjawiskiem dynamicznym, to znaczy ciągle zmieniającym się i rozwijającym procesem. Karierę można postrzegać zarówno w wąskim, jak i szerokim znaczeniu. W szerokim znaczeniu pojęcie „kariery” definiuje się jako „ogólną sekwencję etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia (rodzinny wypoczynek w pracy)”. Kariera to nie tylko awans. Możemy mówić o karierze gospodyń domowych, matek, studentów.Kariera to: 1) indywidualnie świadoma pozycja zachowań danej osoby związana z jej stażem zawodowym i czynnościami przez całe życie zawodowe, 2) rzeczywista kolejność zajmowanych kroków (stanowiska, praca) , stanowiska) w zespole. W wąskim sensie kariera związana jest z działalnością zawodową człowieka, z jego życiem zawodowym. Kariera rozumiana jest jako celowy rozwój oficjalny i zawodowy, „progresywny awans przez stopnie, zmiany w umiejętnościach, zdolnościach, kwalifikacjach i wynagrodzeniach związanych z działalnością pracownika”. Wszystko to wiąże się z organizacyjnym aspektem kariery.Aspekt personalny polega na rozważeniu tego zjawiska z pozycji osoby osobowości, ujawnia cechy wizji kariery przez jej lidera. Wiąże się z tym wyrażanie przez jednostkę subiektywnej oceny (samooceny) charakteru przebiegu jej procesu kariery, pośrednich rezultatów rozwoju jej kariery, osobistych odczuć, które przy tej okazji się rodzą. „Kariera to subiektywnie świadome własne osądy pracownika dotyczące jego przyszłości zawodowej, oczekiwanych sposobów wyrażania siebie i satysfakcji z pracy”, to „indywidualnie świadoma pozycja i zachowanie związane z doświadczeniem zawodowym i działaniami przez całe życie zawodowe”. potrafi wyróżnić aspekt społeczny, wyobrażenia o karierze z punktu widzenia społeczeństwa. Po pierwsze, są to ścieżki kariery wypracowane w procesie rozwoju społeczeństwa, „ubite” ścieżki do osiągnięcia pewnych wyżyn (sukcesu) w takiej czy innej dziedzinie aktywności zawodowej, w takiej czy innej dziedzinie życia publicznego. Po drugie, są to ugruntowane poglądy na temat natury ruchu po tych ścieżkach, związane z szybkością, szybkością, trajektorią kariery, stopniem jej startu i zastosowanymi metodami. Te wypracowane ogólne schematy dążenia do sukcesu, a także specyfika ich realizacji w życiu, wpływają na społeczną ocenę prywatnych karier jednostek, stanowiąc swoisty punkt odniesienia. 1.2 Etapy kariery biznesowej Na różnych etapach kariery człowiek zaspokaja różne potrzeby: etap wstępny obejmuje edukację szkolną, szkołę średnią i wyższą, trwa do 25 lat. W tym okresie dana osoba może zmienić kilka różnych miejsc pracy w poszukiwaniu rodzaju działalności, która zaspokoi potrzeby i jej możliwości. Jeśli od razu odnajduje tego typu aktywność, rozpoczyna się proces autoafirmacji swojej osobowości, dba o bezpieczeństwo egzystencji, potem następuje etap formacji, który trwa około pięciu lat od 25 do 30 lat. W tym okresie pracownik opanowuje wybrany zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtuje się jego kwalifikacje, następuje samoocena i potrzeba nawiązania samodzielności. Wciąż troszczy się o bezpieczeństwo egzystencji, troskę o zdrowie. Zwykle w tym wieku tworzą się i formują rodziny, dlatego istnieje chęć otrzymywania zarobków wyższych niż minimum egzystencji.Etap awansu trwa zwykle od 30 do 45 lat. W tym okresie następuje proces wzrostu kwalifikacji, pracownik przesuwa się po szczeblach kariery. Gromadzi się bogactwo praktycznych doświadczeń, nabywane są umiejętności, rośnie potrzeba autoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej samodzielności, zaczyna się wyrażanie samego siebie pracownika jako osoby. W tym okresie dużo mniej uwagi poświęca się zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika skupiają się na kwestiach związanych z podwyżką płac i dbałością o zdrowie.Faza konserwatorska charakteryzuje się działaniami utrwalającymi osiągane wyniki i trwa od 45 do 60 lat. lat. Następuje szczyt podnoszenia kwalifikacji i jego wzrost w wyniku energicznej aktywności i specjalnych szkoleń. Pracownik jest zainteresowany przekazaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Okres ten charakteryzuje się kreatywnym wyrażaniem siebie, możliwe jest wzniesienie się na nowy poziom usług. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Istnieje zasłużony szacunek dla samego siebie, dla innych, którzy osiągnęli swoją pozycję poprzez uczciwą pracę, oraz dla siebie samego od innych. Choć wiele potrzeb pracownika w tym okresie jest zaspokojonych, nadal interesuje go poziom wynagrodzenia, wzrasta zainteresowanie innymi źródłami dochodów (np. udział w zyskach, kapitał własny i innych organizacji , zakup akcji, obligacji) Etap realizacji trwa od 60 do 65 lat. Pracownik zaczyna przygotowywać się do emerytury. W tym okresie trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko. Chociaż okres ten charakteryzuje się kryzysem zawodowym (pracownik otrzymuje mniejszą satysfakcję z pracy i doświadcza stanu psychicznego i fizjologicznego dyskomfortu), wyrażanie siebie i szacunek dla siebie i innych podobnych osób z jego otoczenia osiąga najwyższy punkt w całej karierze Kropka. Pracownik jest zainteresowany utrzymaniem poziomu wynagrodzeń. Ale dąży do zwiększenia innych źródeł dochodów, które zastąpiłyby zarobki na emeryturze i byłyby dobrym dodatkiem do świadczeń emerytalnych.Na ostatnim etapie emerytalnym kariera w tej organizacji (rodzaj działalności) jest zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych rodzajach działań, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji lub miały charakter hobbystyczny (malarstwo, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.) Szacunek dla siebie i kolegów emerytów stabilizuje . Ale warunki finansowe i zdrowotne mogą prowadzić do ciągłej troski o inne źródła dochodów i zdrowia.Aby zarządzać karierą, potrzebny jest pełniejszy opis tego, co dzieje się z ludźmi na różnych etapach kariery.Każdy człowiek planuje swoją przyszłość w oparciu o jego potrzeb oraz z uwzględnieniem panujących warunków społeczno-gospodarczych. Nic dziwnego, że chce mieć szczegółowe informacje na temat swoich perspektyw zawodowych i możliwości szkolenia w tej organizacji, a także warunków, jakie musi w tym celu spełnić. W przeciwnym razie motywacja do zachowania słabnie, osoba nie pracuje na pełnych obrotach, nie dąży do podnoszenia swoich kwalifikacji i traktuje organizację jako miejsce, w którym można chwilę poczekać przed przejściem do nowej, bardziej obiecującej pracy. ubiegając się o pracę, osoba wyznacza sobie określone cele, ale ponieważ organizacja, która go zatrudnia, również wyznacza pewne cele, to osoba zatrudniona musi być w stanie realistycznie ocenić swoje cechy biznesowe. Musi być w stanie skorelować swoje cechy biznesowe z wymaganiami, jakie stawia przed nim organizacja, jego praca. Od tego zależy powodzenie całej kariery zawodowej, a ubiegając się o pracę, trzeba znać rynek pracy. Bez znajomości rynku pracy może dokonać złego wyboru pracy. I wtedy zaczyna się poszukiwanie nowej pracy. 1.3 Rodzaje kariery Różnorodność i złożoność zjawiska kariery znajduje również odzwierciedlenie w różnorodności jego typów, różnorodności podejść do jej typologii. W przypadku klasyfikacji typów karier można wyróżnić wiele różnych podstaw, cech i kryteriów. Zgodnie z rozważanym środowiskiem kariera tradycyjnie dzieli się na zawodową i wewnątrzorganizacyjną.Kariera zawodowa charakteryzuje się tym, że dany pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie indywidualnych zdolności, wreszcie emerytura. Poszczególny pracownik może przechodzić te etapy kolejno w różnych organizacjach.Wraz z karierą zawodową należy wyróżnić karierę wewnątrzorganizacyjną. Obejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracownika w ramach tej samej organizacji.Kariera wewnątrzorganizacyjna realizowana jest w trzech głównych kierunkach: Zgodnie z treścią zmian zachodzących w procesie przemieszczania się karier można wyróżnić tego typu typy kariery jako władzy (wzrost wpływów), kwalifikacji, statusu, pieniądza (kariera dochodowa) Kariera władzy jest związana albo z formalnym wzrostem wpływów w organizacji poprzez awans w hierarchii zarządzania, albo ze wzrostem nieformalnego autorytetu pracownik w organizacji Kariera kwalifikacyjna to rozwój zawodowy, przemieszczanie się przez kategorie siatki płac danego zawodu w organizacji, wyrażające się albo przyznaniem kolejnego stopnia za długoletnią służbę, albo tytułem honorowym za wybitny wkład rozwoju firmy Kariera pieniężna to wzrost poziomu wynagrodzenia pracownika, a mianowicie: poziomu wynagrodzenia, wielkości i jakości udzielanych mu świadczeń socjalnych. Jako podstawę klasyfikacji można wykorzystać charakterystykę przebiegu procesu rozwoju kariery.Z natury przebiegu wyróżnia się liniowe i nieliniowe typy karier. Przy typie liniowym rozwój następuje równomiernie i nieprzerwanie, natomiast typ nieliniowy charakteryzuje ruch, który jest realizowany poprzez skoki lub przebicia. Jako szczególny przypadek tych typów wyróżnia się stagnację (stagnację, ślepy zaułek), etap braku istotnych zmian w karierze, według stopnia stabilności, ciągłości, podział kariery na stabilną i niestabilną , odpowiednio przerywana i ciągła, jest uzasadniona, jeśli to możliwe, kariera dzieli się na potencjalną (osobiście zbudowaną ścieżkę życia zawodowego danej osoby w oparciu o jej plany, potrzeby, zdolności, cele) i realną (co zostało osiągnięte w określonym okresie czasu) i inne kariery. Ponadto typologię kariery można zastosować na podstawie przynależności do określonej gałęzi aktywności zawodowej, określonego zawodu. Na przykład kariera pracowników państwowych i komunalnych, kariera nauczyciela, prawnika itp. Kariera pracowników państwowych i komunalnych w świetle powyższego jest najtrudniejszym rodzajem kariery. wymienione rodzaje procesu kariery, obejmuje wszystkie właściwości. Nieodłączny od kariery w ogóle. Wyrażać się to może zarówno awansem usługi na kolejne szczeble hierarchii, jak i podniesieniem jej profesjonalizmu, gdy pracownicy poruszają się po funkcjonalnych ogniwach struktury organizacyjnej.Gospodarka rynkowa to kompleksowa edukacja, aby ją opanować trzeba mieć najlepiej zorganizowanym pod względem cech i zdolności osobistych, posiadanie najbardziej złożonych umiejętności praktycznych, a to wszystko ma ogromny wpływ na charakterystykę kariery w tej działalności zawodowej Po trzecie, będąc ważną postacią w organizacji, pracownikiem ze swoim zawodowym wzrost w dużej mierze determinuje rozwój organizacji jako całości, a cechy organizacji są w dużej mierze współzależne od cech osobowości pracownika, co również pozostawia silny ślad na charakterze kariery. Jako przewodnicy życia programów służących realizacji celów organizacji, odpowiedzialni za powodzenie ich realizacji, pracownicy państwowi i samorządowi w istocie personifikują samą organizację, będąc nośnikami jej kultury i wizerunku. pracownik, będący w mniejszym lub większym stopniu (wszystko zależy od jego pozycji w hierarchii) będący zarówno twórcą, jak i konsumentem systemu ruchu kariery. Tworzy kontekst społeczny, sens pracy w organizacji oraz dla podwładnych i dla siebie, wymienione zasady, reguły i wymagania dotyczące realizacji badań karier w ogóle, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki kariery pracowników. Rozdział 2. Ramy prawne rozwoju zawodowego pracowników państwowych i komunalnych” 2.1 Rozwój zawodowy pracowników komunalnych Jedną z głównych ustaw dotyczących pracowników komunalnych jest ustawa federalna „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” (z dnia 2 marca 2007 r. Nr 25-FZ).W tej ustawie przedmiotem regulacji są stosunki związane z wejściem w służba komunalna obywateli Federacji Rosyjskiej, obywateli obcych państw - stron umów międzynarodowych Federacji Rosyjskiej, zgodnie z którymi cudzoziemcy mają prawo być w służbie komunalnej, przekazując i kończąc służbę komunalną, a także ustalanie status prawny pracowników komunalnych Impuls do stworzenia tego regulacyjnego aktu prawnego (patrz wyżej ) poprzedziła ustawa federalna „O ogólnych zasadach organizacji samorządu lokalnego w Federacji Rosyjskiej” (z dnia 6 października, 2003 nr 131-FZ), w którym zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej ustala ogólne zasady prawne, terytorialne, organizacyjne i gospodarcze organizacji samorządu terytorialnego w Federacji Rosyjskiej, określa gar państwowy i jej realizacji W celu doskonalenia szkoleń zawodowych konieczna jest analiza skuteczności szkoleń, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych, przegląd treści szkoleń i programów pod kątem ich większego ukierunkowania na orientację praktyczną. Określenie elementów niezbędnych do szkolenia pracowników państwowych i samorządowych, oprócz tych, które mają w szkolnictwie podstawowym. Certyfikacja pracownika komunalnego zastępującego miejskie stanowisko służby komunalnej powinna być prowadzona w celu usprawnienia działalności samorządów, poprawy doboru i rozmieszczenia kadr, oceny kwalifikacji zawodowych, biznesowych i osobistych pracowników komunalnych oraz przestrzegania zajmowanego stanowiska gminnego, stymulują wzrost kwalifikacji i awansu, przydzielanie kategorii kwalifikacyjnych Zaświadczenie pracowników gminnych zajmujących stanowiska w samorządach dokonywane jest co najmniej raz na 4 lata przez komisję ds. atestacji w trybie określonym w ustawie o samorząd terytorialny Atestacja przeprowadzana jest w trzech etapach: 1) okres precertyfikacji, trwa około miesiąca. Na tym etapie powstaje komisja atestacyjna, ustalane są konkretne terminy dla atestacji, sporządzane są listy pracowników komunalnych podlegających atestacji, zatwierdzany jest harmonogram atestacji oraz sporządzane są karty atestacyjne, zastępca przewodniczącego, sekretarz i członkowie komisji , a także kierownik właściwego organu samorządu terytorialnego (lub jego zastępca), przedstawiciele obsługi kadrowo-prawnej organu samorządu terytorialnego. Certyfikacja przeprowadzana jest w ściśle wyznaczonym terminie w obecności pracownika gminy oraz bezpośredniego kierownika jednostki, w której pracuje osoba certyfikowana. Komisja certyfikacyjna otrzymuje kartę certyfikacji, przegląd kierownika oraz kartę oceny analitycznej kwalifikacji zawodowych pracownika gminy, a także kartę certyfikacji z danymi poprzedniej certyfikacji. Ocena pracy pracownika gminnego opiera się na spełnieniu przez niego wymagań kwalifikacyjnych na zajmowanym stanowisku, określeniu jego udziału w rozwiązywaniu zadań przydzielonych danej jednostce, złożoności wykonywanej pracy, jej efektywności. certyfikacji pracownik gminy otrzymuje jedną z następujących ocen: stanowisko państwowe służby miejskiej, z zastrzeżeniem realizacji zaleceń komisji atestacyjnej w sprawie jego pracy, nie odpowiada zajmowanemu stanowisku Wyniki atestacji są wpisane do karty atestacyjnej, którą podpisuje przewodniczący, wiceprzewodniczący, sekretarz i członkowie komisji atestacyjnej, samorząd terytorialny, który, biorąc pod uwagę oceny i zalecenia komisji atestacyjnej, podejmuje decyzje: o awansie; przypisanie kwalifikacji kategorii fikcyjnej, o zmianie dodatku na specjalne warunki służby, o umieszczeniu w rezerwie na awans na wyższe stanowisko, o degradacji, o skierowaniu na dokształcanie, przekwalifikowanie, o zwolnieniu z zajmowanego stanowiska, kwalifikacje są przyznawane. Kategorie kwalifikacji, tryb ich przydzielania i zatrzymania przy przeniesieniu lub przyjęciu pracowników komunalnych na inne stanowiska komunalne w służbie komunalnej lub na stanowiska państwowe służby cywilnej podmiotów Federacji Rosyjskiej, a także po zwolnieniu pracowników komunalnych z służbę komunalną ustanawiają ustawy podmiotu Federacji Rosyjskiej zgodnie z ustawami federalnymi. 2.2 Rozwój zawodowy urzędników służby cywilnej Przedstawiona ustawa federalna, Ustawa federalna „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” nr 79-FZ z dnia 27 lipca 2004 r., stała się przedmiotem regulacji, której przedmiotem są stosunki związane z wstąpieniem do państwowej służby cywilnej, jej przejściem i zakończeniem , a także ustalenie statusu prawnego (statusu) urzędnika państwowego ma ogromne znaczenie. To publiczna służba cywilna jako rodzaj służby publicznej, w świetle reformy służby publicznej, wymaga od każdego pracownika przemyślenia swojego miejsca i roli w systemie zarządzania dzielnicą, podejmowania decyzji zarządczych, świadczenia usług publicznych na rzecz obywateli i organizacji, oraz wskaźniki skuteczności i efektywności pracy zawodowej każdego pracownika.Wdrożenie prawa, wraz z programem reformy służby cywilnej, wymaga od nas takiej organizacji administracji państwowej, która powinna być oceniana przez jednostkę, gospodarstwo domowe, biznes, jako skuteczny, sprawny.To wszystko razem wymaga od nas nowej wizji i zrozumienia służby cywilnej, zdolnej do przeprowadzenia reformy służby cywilnej powiatu, reformy administracyjnej, reformy samorządu terytorialnego. sługa odbywa się zgodnie z urzędowymi przepisami, Regulamin pracy stanowi integralną część przepisów administracyjnych organu państwowego.Regulamin pracy obejmuje: wymagania kwalifikacyjne dotyczące poziomu i charakteru wiedzy i umiejętności urzędnika służby cywilnej, który zastępuje odpowiednie stanowisko w służbie cywilnej. A także do wykształcenia, stażu pracy w służbie cywilnej (służba publiczna innego typu) czy stażu pracy (doświadczenie) w specjalności. Obowiązki służbowe, prawa i odpowiedzialność urzędnika państwowego za niewykonanie (nienależyte wykonanie) obowiązków służbowych również ujęto w przepisach. wykaz spraw, w których urzędnik jest uprawniony lub zobowiązany do samodzielnego podejmowania decyzji zarządczych i innych. Wykaz zagadnień, w których urzędnik ma prawo lub obowiązek uczestniczenia w przygotowaniu projektów aktów regulacyjnych i (lub) projektów zarządczych i innych decyzji.Warunki i tryb przygotowania, rozpatrzenia projektów zarządczych i innych decyzji, procedura uzgadniania i podejmowania tych decyzji; tryb współpracy służbowej urzędnika państwowego w związku z wykonywaniem jego obowiązków służbowych z urzędnikami tego samego organu państwowego, urzędnikami innych organów państwowych, innymi obywatelami, a także z organizacjami; wykaz usług publicznych świadczonych obywatelom i organizacjom zgodnie z przepisami administracyjnymi organu państwowego; wskaźniki skuteczności i efektywności pracy zawodowej urzędnika. Przepisy regulaminu są brane pod uwagę przy przeprowadzaniu: konkursu na wolne stanowisko w służbie cywilnej certyfikacji egzaminu kwalifikacyjnego planowania pracy zawodowej urzędnika Wyniki egzekucji urzędników służby cywilnej brane są pod uwagę: rezerwa, ocena jego pracy zawodowej podczas certyfikacji, egzaminu kwalifikacyjnego lub awansu urzędnika. Przykładowe regulaminy pracy są zatwierdzane przez właściwy organ administracji publicznej, a certyfikacja urzędnika jest przeprowadzana w celu stwierdzenia jego zgodności z zajmowanym stanowiskiem w służbie cywilnej. Podczas poświadczenia bezpośredni przełożony urzędnika składa uzasadnioną opinię dotyczącą wykonywania przez urzędnika obowiązków służbowych w okresie poświadczenia, wraz z informacją o zadaniach wykonywanych przez urzędnika w okresie poświadczenia oraz przygotowanych przez niego projektów dokumentów, zawartych w rocznych sprawozdaniach z pracy zawodowej urzędnika oraz, w razie potrzeby, uzasadnienia urzędnika służby cywilnej do odwołania bezpośredniego przełożonego. kategorii „szefowie” i „asystenci (doradcy)”, jeżeli z tymi urzędnikami zawarto umowę o pracę na czas określony. Poświadczenie urzędnika wydawane raz na trzy lata. Przed terminem określonym w ustępie 4 tego artykułu nadzwyczajne poświadczenie urzędnika może zostać dokonane po podjęciu w przepisanym trybie decyzji. w sprawie zmiany warunków wynagradzania urzędników.Za porozumieniem stron umowy o świadczenie usług, z uwzględnieniem wyników rocznego sprawozdania z pracy zawodowej urzędnika, może być również przeprowadzona nadzwyczajna certyfikacja urzędnika służby cywilnej .. oraz obowiązki ustanowione przez niniejszą Ustawę Federalną Urzędnikowi, który przebywa na urlopie macierzyńskim lub urlopie wychowawczym do ukończenia trzeciego roku życia, poświadcza się nie wcześniej niż rok po opuszczeniu urlopu. Aby przeprowadzić certyfikację urzędników służby cywilnej, aktem prawnym organu państwowego powołana jest komisja certyfikacyjna W skład komisji certyfikacyjnej wchodzą: przedstawiciel pracodawcy i (lub) upoważnieni przez niego urzędnicy służby cywilnej (w tym ze służby cywilnej i personelu wydział, wydział prawny (prawny) i wydział, w którym podlegający certyfikacji urzędnik zastępuje stanowisko służby cywilnej), przedstawiciel właściwego organu zarządzającego służbą publiczną, a także przedstawiciele instytucji naukowych i edukacyjnych, innych organizacji zaproszonych przez organ administracji służby cywilnej na wniosek przedstawiciela pracodawcy jako niezależni eksperci - specjaliści w sprawach związanych ze służbą cywilną, bez podawania danych osobowych ekspertów Liczba niezależnych ekspertów musi wynosić co najmniej jedną czwartą ogólnej liczby członków komisji certyfikacyjnej Skład komisji certyfikacyjnej do poświadczania urzędników służby cywilnej zastępujących stanowiska w służbie cywilnej, których wykonywanie obowiązków służbowych wiąże się z wykorzystaniem informacji stanowiących tajemnicę państwową, tworzy się z uwzględnieniem przepisów ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej o tajemnicy państwowej. komisji certyfikacyjnej jest utworzona w taki sposób, aby wykluczyć możliwość wystąpienia konfliktu interesów, który mógłby mieć wpływ na decyzje podejmowane przez komisję certyfikacyjną.W momencie certyfikacji urzędnika będącego członkiem komisji certyfikacyjnej jego członkostwo w tej komisji zostaje zawieszona odpowiedzialność zgodnie z artykułem 56 niniejszej ustawy federalnej, a poświadczenie zostaje przeniesione. Na podstawie wyników poświadczenia urzędnika państwowego komisja certyfikująca przyjmuje jedno z następujących rozwiązań: odpowiada zajmowanemu stanowisku w służbie cywilnej odpowiada zajmowanemu stanowisku w służbie cywilnej i jest zalecane do włączenia do ustalonego porządku w rezerwie kadrowej w celu obsadzenia wakującego stanowiska w służbie cywilnej w kolejności stanowisk wzrost, odpowiada zajmowanemu stanowisku w służbie cywilnej, pod warunkiem pomyślnego ukończenia przekwalifikowania zawodowego lub awansu zawodowego; nie odpowiada stanowisku w służbie cywilnej, które ma zostać zastąpione. W ciągu miesiąca od poświadczenia, na podstawie jego wyników, wydaje się akt prawny organu państwowego stwierdzający, że urzędnik: 1. Należy uwzględnić w ustalonej kolejności w rezerwie kadrowej na obsadzanie wakującego stanowiska w służbie cywilnej w kolejności awansu; Wysłany na przekwalifikowanie zawodowe lub szkolenie zaawansowane; 3. Jest degradowany na stanowisku służby cywilnej.Jeżeli urzędnik służby cywilnej odmówi poddania się przekwalifikowaniu zawodowemu, przeszkolenia lub przeniesienia na inne stanowisko w służbie cywilnej, przedstawiciel pracodawcy ma prawo zwolnić urzędnika służby cywilnej z zajmowanego stanowiska zastępuje go i zwalnia go ze służby cywilnej zgodnie z niniejszą ustawą federalną Urzędnik ma prawo odwołać się od zaświadczenia wyników zgodnie z niniejszą ustawą federalną W celu doskonalenia zawodowego urzędników służby cywilnej konieczne jest przeprowadzenie egzamin kwalifikacyjny Federacji Rosyjskiej, - stanowiska służby cywilnej kategorii „liderzy”. Egzamin kwalifikacyjny przeprowadza się przy podejmowaniu decyzji o nadaniu stopnia służby cywilnej pracownika na stanowisku służby cywilnej do zastąpienia w razie potrzeby, nie częściej jednak niż raz w roku i nie rzadziej niż raz na trzy lata.Przed terminem określonym w ustępie 2 niniejszego artykułu nadzwyczajny egzamin kwalifikacyjny może być przeprowadzony w z inicjatywy urzędnika nie później niż w ciągu trzech miesięcy od dnia złożenia pisemnego wniosku o nadanie stopnia klasowego służby cywilnej Egzamin kwalifikacyjny przeprowadzany jest w przepisowej formie w celu oceny wiedzy, umiejętności i zdolności (zawodowych poziom) urzędnika państwowego przez komisję konkursową lub atestacyjną.Urzędnik państwowy ma prawo odwołać się od wyników egzaminu kwalifikacyjnego zgodnie z niniejszą ustawą federalną.Rozporządzenie w sprawie trybu zdania egzaminu kwalifikacyjnego dla urzędników rosyjskich Federacja i tryb oceny ich wiedzy, umiejętności i zdolności (poziom zawodowy) jest zatwierdzony dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej.Zgodnie z Federalnym Programem Państwa wsparcie samorządu lokalnego, stworzenie systemu szkolenia urzędników państwowych jest zadaniem ogólnokrajowym. W związku z tym wskazane jest ustawowe uwzględnienie w budżecie lokalnym kosztów szkolenia zawodowego personelu służby cywilnej Szkolenie zawodowe dla służby cywilnej odbywa się w instytucjach edukacyjnych wyższych zawodowych i średnich zawodowych edukacji zgodnie z prawem federalnym Zawarcie umowy o szkolenie między organem państwowym a obywatelem z obowiązkiem późniejszej służby cywilnej po ukończeniu studiów w określonym czasie odbywa się na zasadach konkurencyjnych w trybie określonym odpowiednio dekretem Prezydent Federacji Rosyjskiej, dekret Rządu Federacji Rosyjskiej oraz ustawodawstwo podmiotu Federacji Rosyjskiej. W ramach tej umowy, a także w porozumieniu instytucji oświaty zawodowej z organem państwowym, w tym organie państwowym realizowane są staże i staże dla uczniów.Służba państwowa i komunalna nauczyła się prawidłowo i rozsądnie myśleć, potrzebne są kursy z logiki, a nawet filozofii, wnikanie w głębokie zasady prawa, ekonomii, psychologii itp. Przekwalifikowanie zawodowe jest również przydatne w przypadku wąsko skoncentrowanej edukacji i w tym zakresie głównym zadaniem jest dobór studentów przy tworzeniu grup zgodnie z charakter działalności (bliski lub współdziałający), a program nauczania powinien przewidywać studiowanie praktycznego doświadczenia – tj. wprowadzenie systemu staży.Dodatkowe kształcenie zawodowe urzędnika obejmuje przekwalifikowanie zawodowe, zaawansowane szkolenia i staże.Staż jest zarówno niezależnym rodzajem dodatkowego kształcenia zawodowego urzędnika służby cywilnej, jak i częścią jego przekwalifikowania zawodowego lub zaawansowanego szkolenia. przekwalifikowanie, przeszkolenie i staże dla urzędnika służby cywilnej realizowane są przez cały okres jego służby cywilnej.Podstawą skierowania urzędnika służby cywilnej na przekwalifikowanie zawodowe, przeszkolenie zawodowe lub staż jest: 1) powołanie urzędnika służby cywilnej na inną osobę pozycja służbowa w kolejności awansu na zasadach konkursowych, rezerwa na zasadach konkursowych, 3) wyniki zaświadczenia urzędnika służby cywilnej. Szkolenie zaawansowane urzędnika państwowego jest przeprowadzane w razie potrzeby, ale co najmniej raz na trzy lata urzędnika państwowego.Przekwalifikowanie zawodowe i zaawansowane szkolenie urzędnika państwowego są przeprowadzane w akredytowanych przez państwo instytucjach edukacyjnych prowadzących kształcenie wyższe zawodowe i średnie zawodowe Staż urzędnika odbywa się bezpośrednio w organach państwowych i innych organizacjach Urzędnik może również odbyć dodatkowe kształcenie zawodowe poza terytorium Federacji Rosyjskiej pracodawca, w zależności od grupy i kategorii zajmowanego stanowiska w służbie cywilnej służba cywilna urzędników państwowych, w sposób określony przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej Przejście przez urzędnika służby cywilnej przekwalifikowania zawodowego, zaawansowanego szkolenia lub stażu jest potwierdzone stosownym dokumentem państwowym i stanowi korzystny powód do objęcia urzędnika państwowego rezerwa kadrowa na zasadach konkurencyjnych lub kontynuacja zajmowania stanowiska w służbie cywilnej przez urzędnika służby cywilnej.Urzędnikowi, który odbywa przekwalifikowanie zawodowe, zaawansowane szkolenie lub staż, przedstawiciel pracodawcy, instytucji kształcenia zawodowego, organu państwowego lub innej organizacji mają zapewnione warunki do opanowania programu edukacyjnego dokształcania zawodowego Rozwój pracowników nie jest celem samym w sobie. Nie ma sensu rozwijać kadry, jeśli pracownicy nie mają możliwości realizacji swoich zwiększonych umiejętności. Należy pamiętać, że umiejętności mogą zostać wykorzystane w praktyce tylko wtedy, gdy istnieją ku temu realne możliwości. Każdy program rozwoju zasobów ludzkich służby państwowej i komunalnej, w tym rozwój umiejętności oraz zmiany w działaniach i potrzebach, powinien być ukierunkowany na wymierną poprawę określonych wskaźników efektywności organizacji. Nie można dokonać żadnej zmiany, jeśli nie jest jasne, że przyniesie ona poprawę, zmianę, która sprawi, że działanie będzie wydajniejsze, bardziej celowe i bardziej satysfakcjonujące dla zaangażowanych osób. Problemów rozwoju personelu nie da się rozwiązać na poziomie amatorskim, jak to robiono do tej pory. Do tych kwestii należy podchodzić ściśle profesjonalnie. Dopóki menedżerowie nie zdadzą sobie sprawy z potrzeby wiedzy z zakresu doskonalenia zawodowego kadr, będą nadal borykać się zarówno z problemami ekonomicznymi, jak i trudnościami psychologicznymi, a często będą je rodzić, wcale nie chcąc iść do przodu. , konieczne jest danie władzom państwowym i samorządowym usług wiedzy o możliwościach podnoszenia wartości kapitału ludzkiego w ich jednostce, organizacji, kształtowanie umiejętności efektywnej współpracy z menedżerami HR w zakresie rozwoju kadr. podmiotów Federacji Rosyjskiej W celu poprawy sprawności działania aparatów (aparatów centralnych) federalnych organów państwa i aparatów organów państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej eksperymenty i profesjonalne działanie urzędników służby cywilnej w odrębnym organie państwowym lub w jego samodzielnej jednostce strukturalnej w ramach odpowiednich programów rozwoju służby cywilnej, eksperymenty mogą być prowadzone. przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej lub Rząd Federacji Rosyjskiej, 2) w odrębnym organie państwowym podmiotu Federacji Rosyjskiej lub w jej samodzielnym Rozdział 3 3.1 Planowanie Głównym zadaniem planowania i realizacji kariery jest zapewnienie interakcji karier zawodowych i wewnątrzorganizacyjnych. Ta interakcja obejmuje realizację szeregu zadań, a mianowicie: osiągnięcie związku między celami organizacji a indywidualnym pracownikiem; zapewnienie, że planowanie kariery koncentruje się na konkretnym pracowniku w celu uwzględnienia jego specyficznych potrzeb i sytuacji; zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą; eliminacja „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników; poprawa jakości procesu planowania kariery; tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery wykorzystywanych w konkretnych decyzjach zawodowych; badanie potencjału zawodowego pracowników; zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań; wyznaczanie ścieżek karier, których wykorzystanie zaspokoi ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i miejscu, systematyczne awansowanie poziome i pionowe pracowników w systemie stanowisk lub miejsc pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy krótko- i długoterminowe, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans. 3.2 Rozwój kariery Rozwój kariery odnosi się do działań, które pracownik podejmuje w celu realizacji swojego planu Planowanie i zarządzanie rozwojem kariery wymaga od pracownika i władzy dodatkowych wysiłków, w tym: zapewnienia pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego, zapewnienia mu wyższego standardu życia klarowniejsze określenie osobistych perspektyw zawodowych pracownika możliwość ukierunkowanego przygotowania do przyszłych działań zawodowych zwiększenie konkurencyjności pracownika na rynku pracy Główna odpowiedzialność za planowanie i rozwój własnej kariery spoczywa na pracowniku. Kierownik organu i kierownictwa pełni rolę mentora lub sponsora pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne dla pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami, kieruje procesem organizacji wszystkich działań kolektywu pracowniczego.Służby zarządzania personelem pełnią rolę konsultantów i organizatorów procesu rozwoju kariery pracowników. Dążą do wzbudzenia zainteresowania pracowników rozwojem kariery. Samoorganizacja pracowników odgrywa ważną rolę w zarządzaniu karierą.. Dla pomyślnego rozwoju kariery ważna jest nie tylko skuteczna praca organów zarządzających, ale także osobista inicjatywa pracownika. Znajomość własnych zainteresowań, umiejętności i możliwości jest punktem wyjścia do kariery.Ankieta przeprowadzona w Zarządzie osiedla typu miejskiego Igrim ujawniła przyczyny utrudniające efektywne zarządzanie karierą pracowników państwowych i komunalnych: 1. Brak ukierunkowanej polityki strategicznego i taktycznego planowania kariery.2. Brak systemu wsparcia informacyjnego w zarządzaniu karierą, w tym danych z wewnętrznych i zewnętrznych badań marketingowych: niewystarczające finansowanie zaawansowanych szkoleń pracowników państwowych i samorządowych, niewystarczające wykorzystanie aktywnych metod szkoleniowych dla pracowników państwowych i samorządowych, zwłaszcza młodych specjalistów, czynniki te utrudniają rozwój pracowników państwowych i komunalnych, spowalniają rozwój zawodowy, prowadzą do ich twórczego i intelektualnego „zużycia” Priorytetowe działania usprawniające system zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych obejmują: delegowanie autorytetu w karierze rozwój pracowników państwowych i komunalnych;obsługa personalna - poprzez wdrożenie wewnętrznego marketingu ilościowych i jakościowych wskaźników aktywności zawodowej; - poprzez zdefiniowanie obszarów dla zaawansowanych szkoleń dla każdego z nich, śledzenie rozwoju zawodowego po szkoleniu; - poprzez marketing otoczenia zewnętrznego, określanie perspektyw rozwoju zawodowego pracowników państwowych i komunalnych, szkolenie kadry kierowniczej w zakresie metod i form rozwoju, zapewniających rozwój kariery pracowników państwowych i komunalnych, stymulowanie inicjatyw pracowników państwowych i komunalnych, dostarczanie ich z możliwościami doskonalenia swoich umiejętności w różnych formach, harmonogramem pracy na stanowisku specjalisty ds. rozwoju personalnego wraz z rozwojem jego obowiązków funkcjonalnych, formami komunikacji ze wszystkimi działami strukturalnymi, bez zastępowania ich czynności. Rozdział 4. Sugestie dotyczące zarządzania karierą biznesową 4.1 Strategiczny plan rozwoju Przez strategię rozumiemy wyznaczanie ważnych celów na okres co najmniej trzech lat. W związku z tym strategia kariery jest konstruktywną odpowiedzią na pytanie „Kim być?", związaną z dość długimi okresami planowania. Strategia kariery jest dynamiczna, gdyż wpływa na nią wiele różnych czynników, głównie rynek, którego zmiany warunków mają duży wpływ na preferencje zawodowe i wyniki końcowe cele zawodowe Prestiż różnych zawodów przechodzi próbę czasu i nie zawsze mu się wytrzymuje Trafność prognoz i trendów rozwoju rynku pracy bezpośrednio wpływa na sukces konkretną strategię kariery. W rzeczywistości w ciągu ostatnich 20 lat nastąpiła zmiana w formacji społeczno-gospodarczej - z planowanej nierynkowej socjalistycznej na rozwijającą się bliskorynkową - obecną. Specjaliści różnych zawodów stają przed koniecznością poważnych zmian w dotychczasowych metodach i sposobach zapewnienia sobie stylu życia, a następnie z koniecznością całkowitej zmiany. Osoby będące w najbardziej aktywnym wieku zawodowym – od 25 do 45 lat, w miarę rozwoju mało przewidywalnej sytuacji politycznej i rynkowej, zmuszone były dostosować swoją wiedzę, umiejętności, umiejętności do nowych potrzeb. profesjonaliści, którzy najszybciej potrafili wykształcić nowe cechy zawodowe i przestali się trzymać utartych norm i stereotypów generowania dochodów. Według różnych szacunków z tych dwóch „straconych” pokoleń nie więcej niż 20% osób znalazło się godne w nowym życiu zawodowym. Większość z nich niestety „nie miała czasu” na wychodzący ciąg zmian. Ciekawym zjawiskiem jest to, że największe sukcesy odnieśli tak zwani „potrójni studenci”, czyli ci specjaliści, których znajomość tematu była tak powierzchowna, że ​​nie obciążała ich długimi, konserwatywnymi mękami o konieczności zmiany zawodu. W efekcie ci, którzy polegali przede wszystkim na sobie. Każdy z urodzonych może opisać różne życiowe eksperymenty i wymienić kilka specjalności, w tym te najbardziej egzotyczne, które trzeba było zdobyć w ciągu ostatnich 20 lat, dlatego budując strategię kariery ważne jest, aby zdecydować o następujących kwestiach: ile wybrana specjalizacja zawodowa jest poszukiwana na rynku pracy w tym zawodzie) w jakim stopniu wybrany zawód jest koniunkturalnie stabilny, jakie inne ścieżki kariery specjalności sąsiadują z tym zawodem, jakie stanowisko pracy stanowi granicę rozwoju tej specjalizacji ; w jakim stopniu wybrany zawód zależy od konkretnego rynku regionalnego (czy wybrana specjalność jest międzynarodowa, czy produkt jakiegoś regionu). Jeśli są odpowiedzi na te pytania i pozwalają stwierdzić, że pożądana specjalizacja pozwoli na odpowiednią samorealizację, czas zacząć wyznaczać cele, budować ich hierarchię i planowanie operacyjne. 4.2 Operacyjny plan rozwoju kariery Lepiej mieć zły plan, niż go nie mieć. Dlatego pomimo dużej ilości czynników losowych warto postarać się określić główne pożądane cele i nakreślić sekwencję działań do ich osiągnięcia.Na etapie planowania bardziej słuszne było traktowanie procesu budowania swojej kariery nie jako ciągłe działanie, które trwa przez całe życie, ale jako sekwencja projektów, czyli działań z określonym rezultatem, ograniczonych w czasie i zasobach. Ułatwi to opracowanie konkretnych kroków w celu przełożenia pomysłów na karierę w rzeczywistość.Jak już zauważyliśmy, na samym początku swojej ścieżki zawodowej trudno jest raz na zawsze zdecydować, jak wybrać konkretną karierę.skrócić horyzont planowania, sprecyzować cele, a co za tym idzie zwiększyć trafność planów i prognoz.Aby jasno zaplanować swoją karierę w postaci sekwencji projektów, dobrze byłoby opanować technologię planowania i zarządzania projektami. Nie stawiamy sobie tutaj zadania nauczania podstaw tych kursów, jednak przeanalizujemy przykład rozwoju kariery właśnie z punktu widzenia metodyki zarządzania projektami, a więc przede wszystkim otwierając projekt do rozwoju w swojej karierze, powinieneś zdecydować się na dający się przewidzieć cel na przewidywalny okres. Na przykład: pracując jako pracownik komunalny, możesz postawić sobie cel zostania urzędnikiem służby cywilnej, są to wygodne i osiągalne cele, jeśli przynajmniej część pracy już istnieje. Jednocześnie dla młodych profesjonalistów sformułowanie odpowiedzi na pytanie, kogo nie chcieliby pracować, jest często znacznie łatwiejsze niż wybór pożądanej kariery. Cóż, może to być również sposób na ułożenie planu projektu: wskazanie specjalizacji, które sąsiadują z otrzymaną dziedziną zawodową, ale nie są pożądanym obiektem kariery w najbliższej przyszłości. A z pozostałych wybierz te czynności, które powodują najmniej odrzucenia.Oczywiście zawsze lepiej jest kierować się pozytywnym nastawieniem przy wyborze kariery, ale wiele osób dzieli całe swoje życie na dwa rodzaje działań: zarabiają „na jedzenie” w jeden sposób, ale samorealizacja jest realizowana w inny sposób – poprzez hobby, poprzez działalność niekomercyjną, ale czasami poprzez czynności przynoszące niewielki dochód, co nie wystarcza na zwykły sposób życie - ale nie mają takiego zadania.Określenie głównych celów projektu w celu rozwoju ich kariery, czas osiągnięcia tych celów oraz zasoby wymagane do realizacji projektu to główna) niezmienna część projektu. Podstawowym warunkiem jest niezmienność istoty projektu do momentu osiągnięcia rezultatu. W przeciwnym razie wynik nigdy nie zostanie osiągnięty. „Tu obraliśmy sobie kierunek – i jedziemy!” – śmiało zapewniał brygadzista, bohater filmu „Kin-dza-dza”, który wierzył, że jedzie do Aszchabadu, poruszając się po zupełnie innej planecie w inną Galaktykę. I, co charakterystyczne, wyszedł z sytuacji, która początkowo wydawała się beznadziejna!Po ustaleniu istoty projektu należy przystąpić do faktycznego planowania, czyli ustalenia logicznej kolejności rozwiązywania szeregu zadań prowadzących do realizacja projektu. Aby uwzględnić wszystkie możliwe zadania, które będą musiały zostać rozwiązane, lepiej przeprowadzić małą sesję burzy mózgów, skupiającą różnych uczestników, którzy mogą „wrzucić” dużą liczbę kroków wymaganych do pomyślnego przebiegu projektu . Jednocześnie każda propozycja powinna być uwzględniona i uwzględniona w programie wdrożeniowym, nawet jeśli jest to zadanie z serii „umówić się na spotkanie z prezydentem kraju i uzyskać od niego monopol na handel alkoholem”. Każde z zadań powinno wiązać się z terminami, warunkami realizacji oraz zasobami niezbędnymi do realizacji. W efekcie rodzi się ogólny plan, projekt działań na drodze do celu, a po opracowaniu szczegółowego planu z wszystkimi zadaniami i czynnościami powinien rozpocząć się proces optymalizacji. A to oznacza ponowne krytyczne przejście przez cały plan i usunięcie z niego tych zadań, których rozwiązanie nie jest obowiązkowe lub niemożliwe przy dostępnych zasobach lub dostępnym limicie czasowym. To właśnie na tym etapie, na tym etapie, zadania takie jak wizyta u prezydenta kraju będą przekreślane, jeśli nie ma wystarczających zasobów administracyjnych do ich realizacji.Od razu, na etapie planowania, takich zadań nie należy odrzucać , mimo ich pozornej absurdalności, bo bardzo trudno oddzielić realizowane zadania od niemożliwych do zrealizowania w momencie planu. Próba ograniczenia się początkowo tylko do zadań dobrze znanych i zrozumiałych może prowadzić do prymitywnego algorytmu działań, który wstępnie ogranicza projekt tylko do standardowych zadań i warunków, a w konsekwencji pozbawia go konkurencyjności. Cały projekt można wtedy sprowadzić do zadania „dobrze się uczyć i dobrze pracować”, co raczej nie przeniesie planisty na upragnioną szczebel kariery, ponieważ nie wyłoni tych samych kandydatów z dużej liczby. W trakcie optymalizacji zadania sprawdzane są pod kątem logicznej spójności, ich wzajemnej zależności, pod kątem potrzeby i wystarczalności dostępnych zasobów do realizacji zadań projektowych, określenia ram czasowych na rozwiązanie każdego zadania, budowania kolejności i kolejności poszczególnych kroków . Pracownik musi odzwierciedlić w planie kariery, celach zawodowych, etapach życia, introspekcji, samodoskonaleniu, a także cechach osobistych i działaniach, dzięki którym chce osiągnąć prestiżową i wysoko płatną pozycję w społeczeństwie.A najważniejsze w każdym planowaniu jest pamiętać o tym, co konieczne i wystarczające warunkiem jest przede wszystkim aktywna pozycja życiowa „karierowicza” i chęć rozwoju. 4.3 Model zarządzania karierą pracowników komunalnych i państwowych Proces zarządzania karierą przebiega dwukierunkowo. Jej podstawę pozostawia relacja między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Przedmiotem jest kariera jako wzrost wartości kapitału ludzkiego, w naszym przypadku pracownika państwowego i komunalnego. Podmiotem zarządzania może być on sam lub jego lider. W sytuacji, gdy podmiotem jest sam pracownik, powinniśmy mówić o zarządzaniu karierą osobistą, jeśli lider, to mówimy o zarządzaniu karierą biznesową.Zarządzanie karierą polega na ustaleniu korespondencji pomiędzy indywidualnymi planami kariery pracowników a rozwojem celów regionu Planowanie kariery dla urzędnika miejskiego i cywilnego polega na określeniu jego indywidualnych możliwości, skłonności, zaspokojenia potrzeb rozwojowych, co samo w sobie nie gwarantuje awansu zawodowego, ale sprzyja rozwojowi zawodowemu, zwiększa ich znaczenie i poczucie własnej wartości. w zarządzaniu karierą pracowników państwowych i komunalnych stosowane są metody: administracyjne, ekonomiczne, socjologiczne, kierownicze, psychologiczne (tab. 1).

	Sposoby zarządzania rozwojem kariery	Metody oddziaływania
	Administracyjny	Ustawy, dekrety, rezolucje, normy państwowe, rozporządzenia zatwierdzone przez organy państwowe. Instrukcje. Schematy organizacyjne w procesie zarządzania operacyjnego. Selekcja, ocena, zatrudnienie i szkolenie pracowników gminnych i państwowych.
	Gospodarczy	Zachęty finansowe. Motywacja aktywności zawodowej. Pensja. sankcje ekonomiczne. awans.
	Społeczny	Wykorzystanie mechanizmu zarządzania społecznego (relacje w zespole, potrzeby społeczne). Wykorzystanie czynników nieformalnych, interesy jednostki, zespołu.
	Psychologiczny	Orientacja na konkretną osobę, ścisła personifikacja. Apel do wewnętrznego świata pracowników państwowych i komunalnych, ich doświadczenia, inteligencji. Ujawnienie wewnętrznego potencjału pracowników państwowych i komunalnych. Planowanie na podstawie diagnostycznej celów indywidualnego rozwoju. Identyfikacja kryteriów efektywności działań pracowników państwowych i komunalnych.
	kierowniczy	Ocena kultury komunikacyjnej pracowników państwowych i komunalnych. Ocena ich kompetencji. Identyfikacja problemów w pracy. Organizacja szkół doskonałości, młodych pracowników państwowych i samorządowych. Badanie możliwości zawodowych pracowników państwowych i komunalnych

Skuteczność zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych mierzy się stopniem realizacji wyznaczonych celów przy ustalonych z góry kosztach awansu zawodowego pracowników państwowych i komunalnych, których dochody, przy innych warunkach równych, rosną wraz ze wzrostem inwestycji w ich twórczym i intelektualnym potencjale, co zapewnia wzrost jakości pracy.

Przedstawiam Państwu model zarządzania rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych (rys. 4.1).

Kompetencje menedżerskie lidera to fundamentalny element modelu. Polega na zasadach i sposobach wpływania na motywację pracowników przez kierownictwo.

Indywidualne potrzeby samorozwoju i samorealizacji to jedna z głównych zasad zarządzania karierą biznesową, ponieważ niedopasowanie potrzeb osobistych do planu zarządzania karierą biznesową nie przyczynia się do rozwoju zawodowego i osiągania celów zarządczych.

Potrzeby i interesy władz publicznych: pozyskiwanie kandydatów na wolne stanowiska, pomoc pracownikom w osiągnięciu wymaganych standardów, ułatwienie im wejścia do władz publicznych, identyfikacja różnic między kandydatami i wybór kandydatów najlepiej spełniających wymagania stanowiska.

Budowanie planów kariery: określanie ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych, planowanie kariery (awans kariery).

Duża liczba pracowników kojarzy swoje działania z chęcią realizacji w sferze zarządzania (37%) i zajęcia godnego miejsca w społeczeństwie (24%). W urzędach państwowych i gminnych dla wielu pracowników priorytetowe znaczenie mają takie wartości jak szacunek dla ludzi (92,4%), twórczy charakter pracy i samorealizacja umiejętności (87,3%) oraz reputacja (64,4%).

Na te interesy współczesnych urzędników ukierunkowany jest istniejący system motywacji. Społeczeństwo podlega ciągłym zmianom, przemieszczaniu się punktów orientacyjnych, zmianie ideałów itp. Sam współczesny człowiek się zmienia. A wraz z tym powinny zmieniać się również technologie motywacyjne.

Rys. 4.1 Model rozwoju kariery pracowników państwowych i komunalnych

Wniosek Zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najważniejszych działań organizacji i jest uważane za główne kryterium sukcesu, nawet wyprzedzając usprawnienie procesu technicznego o znaczeniu). Możesz mieć doskonałą technologię, ale z tymi wszystkimi niewykwalifikowanymi pracownikami praca zostanie zrujnowana. Kluczowym elementem jest więc zarządzanie karierą biznesową, technologia zarządzania pracownikami Planowanie i monitorowanie kariery człowieka polega na tym, że od momentu przyjęcia pracownika do organizacji, aż do oczekiwanego zwolnienia z pracy, jest niezbędne do zorganizowania systematycznego awansu poziomego i pionowego pracownika poprzez system stanowisk lub miejsc pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy krótko- i długoterminowe, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans.Zarządzanie karierą w biznesie pozwala osiągnąć zaangażowanie pracowników w interesy organizacji, zwiększyć produktywność, zredukować personel rotacja i pełniejsze ujawnienie ludzkich zdolności Każdy pracownik planuje swoją przyszłość w oparciu o swoje potrzeby i warunki społeczno-ekonomiczne. Nie ma nic dziwnego w tym, że chce poznać perspektywy kariery i możliwości zaawansowanych szkoleń w tej organizacji, a także warunki, jakie musi w tym celu spełnić. W przeciwnym razie motywacja dowództwa słabnie, osoba nie pracuje na pełnych obrotach, nie dąży do podnoszenia swoich kwalifikacji i traktuje organizację jako miejsce, w którym można trochę poczekać przed przejściem do nowej, bardziej obiecującej pracy Obecny etap rewolucji naukowo-technicznej, jak już wspomniano, doprowadził do jakościowej zmiany roli człowieka w zarządzaniu, czyniąc go czynnikiem decydującym w tym ostatnim. Dzisiejszy pracownik musi mieć strategiczne myślenie, przedsiębiorczość, szeroką erudycję, wysoką kulturę. Stawiało to na porządku dziennym postulat ciągłego rozwoju kariery biznesowej, czyli m.in. prowadzenie działań, które przyczyniają się do pełnego ujawnienia potencjału osobistego pracowników państwowych i komunalnych oraz wzrostu ich zdolności do wnoszenia wkładu w działalność organizacji.Dzięki temu możemy stwierdzić, że decydującą rolę odgrywa „czynnik ludzki” w zarządzaniu karierą biznesową. Technologie procesu zarządzania personelem mają decydujące znaczenie dla wyników pracy jako całości. Lista bibliograficzna

1. Aleksandrow I.M. Psychologia zarządzania: Podręcznik. - M .: ITC „Dashkov and K”, 2004. - 288s.

2. Aleksandrow I.M. System zarządzania Federacji Rosyjskiej: Podręcznik. - M .: ITK „Dashkov i K”, 2007. - 486s.

3. Astakhov S. Czego chcą urzędnicy? // Rosyjska gazeta biznesowa. - 2007. - nr 24. - P.5.

4. Babashkina rano Państwowa regulacja stosunków kierowniczych: Podręcznik. - M.: Prawo i statystyka, 2007. - 480s.

5. Bryzgalin A.V. Metody zarządzania. - M.: Jedność, 2001. - 162p.

6. Weduta E.N. Strategia zarządzania karierą. - M.: Prospekt naukowy, 2003r. - 392 s.

7. Glazyev S. Career-2007: to samo znaczenie społeczne // Russian Journal. - 2006r. - nr 9-10. - s.13-14.

8. Kulikov V., Roik V. Polityka społeczna jako priorytet i priorytety polityki społecznej // Russian Journal. - 2005. - nr 1. - P.5-9.

9. Leksin V., Shvetsov A. Rosja regionalna na początku XXI wieku: nowa sytuacja i nowe podejście do jej badań i regulacji // Russian Economic Journal. - 2004. - nr 4. - P.16-17.

10. Leksin V., Shvetsov A. Rosja regionalna na początku XXI wieku: nowa sytuacja i nowe podejście do jej badań i regulacji // Russian Economic Journal. - 2004r. - nr 11 - 12. - P.17-23.

11. Łykowa Ł.N. Administracja publiczna w Rosji: Podręcznik dla uniwersytetów. - M.: BEK, 2001. - 312p.

12. Milakow Ja.W. Administracja publiczna: cykl wykładów. - M.: Infra-M, 2001. - 214p.

13. Kultura biznesu i psychologia komunikacji: Podręcznik / Ed.D.G. Borówka amerykańska. - M: Unity-Dana, 2001. - 268s.

14. Prawo miejskie / Wyd. Śr. Romanowski, O.V. Wrublewskaja. - Petersburg: Piotr, 2000. - 412s.

15. Ustawodawstwo służby państwowej i miejskiej / Pod redakcją E.N. Evstigneeva. - Petersburg: Piotr, 2000. - 320s.

16. Kodeks administracyjny Federacji Rosyjskiej. Część druga z 5 sierpnia 2000 r. Nr 117 - Prawo federalne (ze zmianami i uzupełnieniami).

17. Służba miejska / Pod redakcją V.A. Szulgi. - M .: Wydawnictwo Rosyjskiej Akademii Państwowej, 2002. - 412p.

18. O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej z ustawy federalnej z 2 marca. 2007 Nr 25 - FZ.

19. O ogólnych zasadach organizacji samorządu terytorialnego. Ustawa federalna z dnia 6 października 2003 r. Nr 131-FZ.

20. O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej. Ustawa federalna z dnia 27 lipca 2004 r. nr. nr 79-FZ

21. Yurzinova I.L., Nezamaikin V.N. Administracja państwowa i gminna. - M.: Egzamin, 2006r. - 653 s.

22. Sergeeva T.Yu. Metody i schematy zarządzania państwowego i komunalnego. - M.: Egzamin, 2006r. - 175s.

23. Oficjalna strona internetowa systemu Garant: http://www.garant.

Cechy zarządzania personelem we władzach miejskich. Struktura organizacyjna administracji miasta Kemerowo. Analiza pracy administracji, struktury i dynamiki zatrudnienia oraz systemu zarządzania karierą biznesową pracowników.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego

Kuzbass State Technical University im. T.F. Gorbaczow

Departament Administracji Państwowej i Miejskiej

KURS PRACA

w dyscyplinie „Zarządzanie personelem”

Zarządzanie karierą biznesową pracowników komunalnych (na przykładzie administracji Kemerowa)

Gotowe: student

grupa MUb-141 Ermolaeva T.S.

Sprawdził: Kandydat doc. ekonomii N.M. Anferowa

Kemerowo 2016

WPROWADZANIE

1.2 Pojęcie i etapy kariery

2.2 Charakterystyka struktury organizacyjnej Administracji miasta Kemerowo

2.3 Analiza kluczowych wskaźników wydajności Administracji Miasta Kemerowo

2.4 Analiza struktury i dynamiki siły roboczej Administracji miasta Kemerowo

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

WPROWADZANIE

Każda organizacja ma personel. Dlatego żadna organizacja nie może obejść się bez usługi zajmującej się pracą z personelem. Wraz z rozwojem produkcji i zarządzania społecznego rozwinęła się i przekształciła obsługa kadrowa. Obecnie istnieją różne podejścia do roli, funkcji obsługi personalnej w organizacji. Zależą one od wielkości, celów organizacji, charakteru zarządzania oraz zrozumienia roli personelu w działaniach organizacji.

W strukturze samorządu gminnego istotnym elementem systemu jest obsługa kadr. Systematyczne osiąganie założonych celów gminy zależy od działań personelu służby miejskiej: osiąganie zamierzonych rezultatów końcowych przy optymalnym wykorzystaniu zasobów, kształtowaniu korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego zespołu, wzrost efektywności narzędzi motywacyjnych i poprawa warunków pracy. W efekcie uzyskujemy wzrost wydajności pracy pracowników komunalnych, wzrost zadowolenia z pracy.

Profesjonalizm kadry determinuje perspektywy gminy, realizację jej misji oraz parametry poziomu życia mieszkańców tej gminy.

Służba kadrowa samorządu powinna organizować pracę kadry w taki sposób, aby uzyskać maksymalny zwrot. Takie jest znaczenie studiowania tego tematu pracy kursu.

Przedmiotem opracowania jest Administracja miasta Kemerowo. Przedmiotem opracowania jest rola i funkcje służby personalnej w strukturze samorządu terytorialnego.

Celem pracy jest zbadanie organizacji służby kadrowej i jej funkcji w samorządach.

Zadania robocze:

Zapoznanie się z teoretycznymi zagadnieniami organizacji pracy służby kadrowej w strukturze samorządów terytorialnych

Przeprowadź analizę działalności Administracji Kemerowo

Zbadanie struktury i funkcji służby personalnej w Administracji Kemerowa, zidentyfikowanie głównych problemów;

Zaproponuj wskazówki dotyczące rozwiązania zidentyfikowanych problemów.

Praca kursu opiera się na wykorzystaniu publikacji krajowych naukowców na temat pracy, materiałów samorządów lokalnych, Administracji miasta Kemerowo.

Struktura pracy obejmuje wstęp, trzy rozdziały części głównej, zakończenie, spis piśmiennictwa.

Wstęp uzasadnia znaczenie tej pracy. Pokazano: przedmiot, przedmiot, cel i cele opracowania.

W rozdziale pierwszym omówiono cechy organizacji pracy służby personalnej w strukturze samorządów.

W drugim rozdziale przedstawiono materiały z przeprowadzonej przez autora analizy działalności Administracji miasta Kemerowo.

Rozdział trzeci przedstawia studium przedmiotu badań tej pracy na podstawie materiałów służby personalnej Administracji Kemerowa.

Podsumowując, wyciągnięto główne wnioski i podsumowano wyniki pracy.

Spis piśmiennictwa zawiera spis źródeł wykorzystanych w trakcie zajęć

kadra zarządzająca kariera komunalna

1. PODSTAWY TEORETYCZNE ZARZĄDZANIA KARIERĄ BIZNESOWĄ PRACOWNIKÓW W SAMORZĄDACH MIEJSKICH

1.1 Cechy zarządzania personelem we władzach miejskich

Służba komunalna jest stosunkowo nową na rosyjskie realia instytucją władzy publicznej, która jest na drodze formowania i dalszego rozwoju. Praktyka działań gmin i pracowników komunalnych w terenie daje nowy impuls do zmiany, uzupełniania i doskonalenia całej usługi komunalnej. Efektem końcowym całego tego procesu powinno być funkcjonowanie efektywnego systemu samorządu terytorialnego.

Ważna rola służby miejskiej jako instytucji samorządu terytorialnego przesądziła o dbałości ustawodawcy o uregulowanie zagadnień jej organizacji. 1 czerwca 2007 r. Ustawa federalna nr 8-FZ z 8 stycznia 1998 r. „O podstawach służby komunalnej w Federacji Rosyjskiej” utraciła moc z powodu wejścia w życie ustawy federalnej nr 25-FZ z 2 marca, 2007 „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej”. Federacja”. Zakończenie okresu przejściowego reformy samorządowej zbiegło się ze zmianami w regulacji prawnej i służbie komunalnej.

Ustawodawstwo definiuje służbę komunalną jako działalność zawodową obywateli, która jest wykonywana na stałe na stanowiskach służby komunalnej, obsadzanych poprzez zawarcie umowy o pracę (umowy).

Podstawowe zasady służby komunalnej są sformułowane w art. 4 ustawy federalnej z dnia 2 marca 2007 r. Nr 25-FZ „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” i obejmują:

1) pierwszeństwo praw i wolności człowieka i obywatela;

2) równy dostęp obywateli posługujących się językiem państwowym Federacji Rosyjskiej do służby komunalnej i równe warunki jej przejścia, bez względu na płeć, rasę, narodowość, pochodzenie, stan majątkowy i urzędowy, miejsce zamieszkania, stosunek do religii, wyznania, przynależność do stowarzyszeń publicznych, a także z innych okoliczności niezwiązanych z cechami zawodowymi i biznesowymi pracownika gminy;

3) profesjonalizm i kompetencje pracowników gminnych;

4) stabilność służby komunalnej;

5) dostępność informacji o działalności pracowników gminy;

6) współdziałanie ze stowarzyszeniami społecznymi i obywatelami;

7) jednolitość podstawowych wymagań dla służby komunalnej, a także uwzględnienie w toku służby komunalnej tradycji historycznych i innych lokalnych tradycji;

8) ochrona prawna i socjalna pracowników komunalnych;

9) odpowiedzialność pracowników gminy za niewykonanie lub nienależyte wykonywanie obowiązków służbowych;

10) bezpartyjność służby komunalnej.

Zasady te odciskają piętno na procesach tworzenia i funkcjonowania zespołu w strukturze samorządu terytorialnego.

W składzie pracowników komunalnych znajdują się: pracownicy zatrudnieni na stanowiskach komunalnych oraz pracownicy zatrudnieni na stanowiskach w służbie komunalnej.

Stanowisko miejskie to stanowisko przewidziane statutem formacji miejskiej zgodnie z prawem podmiotu wchodzącego w skład Federacji, z ustalonymi kompetencjami do rozstrzygania spraw o znaczeniu lokalnym i odpowiedzialności za wykonywanie tych uprawnień, stanowisko w organach samorządu terytorialnego utworzonych na podstawie statutu formacji miejskiej, z ustalonym zakresem obowiązków w zakresie wykonywania i przekazywania uprawnień tego organu oraz odpowiedzialności za wykonywanie tych obowiązków.

Urzędy miejskie dzielą się na dwa rodzaje:

1) stanowiska gminne z wyboru zajęte w wyniku wyborów samorządowych (deputowani, członkowie wybieralnego organu samorządu terytorialnego, wybierani urzędnicy samorządu terytorialnego), a także zastąpione na podstawie decyzji przedstawiciela lub innego wybranego organ samorządu terytorialnego w stosunku do osób wybranych do składu tych organów w wyniku wyborów samorządowych;

2) inne stanowiska gminne obsadzane poprzez zawarcie umowy o pracę.

Pracownicy obsadzający stanowiska w służbie komunalnej - pracownik, który wykonuje, w sposób określony statutem gminy zgodnie z przepisami federalnymi i regionalnymi, obowiązki na stanowisku komunalnym w służbie komunalnej za wynagrodzeniem pieniężnym wypłacanym z budżetu lokalnego .

Pracownikami komunalnymi nie są osoby, które nie zastępują miejskich stanowisk służby komunalnej i pełnią obowiązki technicznego wsparcia działalności samorządu terytorialnego.

Cechą samorządu lokalnego jest jego bliskość do ludności. Wykonując swoje obowiązki służbowe, pracownicy gminy muszą zajmować się sprawami o znaczeniu lokalnym, rozwiązywać je w interesie mieszkańców gminy. Przede wszystkim od pracownika gminy wymaga się bezstronności, neutralności, praworządności, ścisłej dyscypliny. Jej działalność prowadzona jest w ramach regulacyjnych aktów prawnych. To w dużej mierze predestynuje charakterystykę zarządzania personelem w służbie cywilnej.

Organ samorządu terytorialnego w swoich działaniach powinien kierować się różnymi interesami:

a) w interesie gminy;

b) w interesie ustroju władzy i administracji.

Kierunki te często mogą być ze sobą sprzeczne w procesie pełnienia funkcji urzędowych.

Specyficzną cechą mechanizmu tworzenia i funkcjonowania kolektywu samorządowego jest obecność w nim komponentu patriotycznego.

Poziom świadomości społecznego znaczenia pracownika gminy własnej działalności, połączenie wyników jego działalności z potrzebami społeczeństwa i państwa wyróżnia zespół pracowników samorządu gminnego, organizacji gminnych.

Cechy kultury organizacyjnej kadr, charakterystyczne dla władz państwowych i samorządowych, wynikają z następujących czynników:

1) szczególne cechy statusu pracowników organów państwowych i samorządowych oraz samych organizacji państwowych i komunalnych;

2) wysoki stopień orientacji na metody biurokratyczne;

3) zależność organizacji miejskich od ogólnorosyjskich tendencji w administracji państwowej i miejskiej;

4) znaczący wpływ tradycji stosunków wewnątrz organizacji, charakterystyczny dla rosyjskiej biurokracji;

5) obecność większego komponentu duchowego i moralnego niż w środowisku biznesowym.

Biorąc zatem pod uwagę cechy zarządzania personelem w urzędach państwowych i samorządowych oraz kierowania karierą biznesową pracownika komunalnego, zauważamy, że nie ma w tym zakresie zasadniczych różnic w stosunku do innych organizacji. Jednocześnie istniejące cechy tkwiące w ustroju państwowym i samorządowym odciskają piętno na charakterze współdziałania pracowników, relacji i kulturze organizacyjnej zespołu samorządu terytorialnego, a także na wszystkich praca zarządzania karierą biznesową.

Aby stworzyć system zarządzania karierą biznesową pracownika gminy, należy zatem wziąć pod uwagę specyfikę pracy personelu w organach samorządu gminy:

Istniejące ograniczenia regulacyjne dotyczące zatrudnienia i działalności;

Znacząca regulacja procesów pracy;

1.2 Pojęcie i etapy kariery

W systemie samorządu gminnego ważne jest uwzględnienie różnych aspektów kształtowania kariery.

Kariera jest wynikiem świadomego stanowiska i zachowania osoby w zakresie aktywności zawodowej, związanej z rozwojem oficjalnym lub zawodowym. Kariera - trajektoria ruchu służbowego - człowiek buduje siebie, zgodnie z charakterystyką rzeczywistości wewnątrz- i pozaorganizacyjnej, a przede wszystkim z własnymi celami, pragnieniami i postawami. Istnieje kilka podstawowych trajektorii ruchu danej osoby w zawodzie lub organizacji, które prowadzą do różnych rodzajów karier.

1. Kariera zawodowa – wzrost wiedzy, umiejętności i zdolności. Kariera zawodowa może przebiegać wzdłuż linii specjalizacji (pogłębienie w jedną wybraną na początku ścieżki zawodowej, linii ruchu) lub transprofesjonalizacji (opanowanie innych obszarów ludzkiego doświadczenia, raczej związane z rozbudową narzędzi i obszarów działania ). Kariera zawodowa pracownika gminnego kształtuje się przez cały okres pracy specjalisty w samorządach i innych organizacjach.

2. Kariera wewnątrzorganizacyjna – związana z trajektorią osoby w organizacji. Może iść wzdłuż linii:

* kariera pionowa - awans;

* kariera pozioma - awans w organizacji, np. praca w różnych działach o tym samym poziomie hierarchii;

* kariera dośrodkowa – awans do rdzenia organizacji, centrum kontroli, coraz głębsze zaangażowanie w procesy decyzyjne. Przedstawimy krótki opis etapów kariery (tab. 1).

Tabela 1 Etapy kariery

Etap kariery	Okres wiekowy	krótki opis	Cechy motywacji
1. Wstępne		Przygotowanie do pracy, wybór dziedziny działalności	Bezpieczeństwo, uznanie społeczne
2. Stawanie się		Opanowanie pracy, rozwijanie umiejętności zawodowych	Uznanie społeczne, niezależność
3. Promocja		Rozwój zawodowy	Uznanie społeczne, samorealizacja
4. Zakończenie	po 60 latach	Przygotowanie do emerytury, znalezienie i przeszkolenie własnej zmiany.	Utrzymanie uznania społecznego
5. Emerytura	po 65 latach	Angażowanie się w inne działania	Szukaj własnej ekspresji w nowej dziedzinie działalności.

Podczas spotkania z nowym pracownikiem, bezpośrednim przełożonym organizacji miejskiej, specjalista ds. personalnych powinien wziąć pod uwagę etap kariery, przez który obecnie przechodzi. Może to pomóc doprecyzować cele aktywności zawodowej, stopień dynamizmu i, co najważniejsze, specyfikę motywacji indywidualnej.

Aby ocenić cechy osoby, zoptymalizować wybór dziedziny aktywności zawodowej na początku ścieżki zawodowej, ważne jest uwzględnienie typu osobowości osoby wybierającej dziedzinę działalności. Najbardziej operacyjna do tego celu jest typologia osobowości J. Hollanda (tab. 2).

Tabela 2 Typologia osobowości

Chociaż zgodnie z koncepcją Hollanda zawsze dominuje jeden z typów, człowiek może dostosować się do warunków, stosując strategie dwóch lub więcej typów. Im bliższe są orientacje dominującej i drugiej (trzeciej) orientacji, tym bliższe są typy osobowości. Mając na uwadze treść orientacji dominujących i niedominujących, można wybrać te działania, które są bliższe osobie iw których odniesie większy sukces. Jeśli orientacja dominująca i podążająca są od siebie oddalone, trudniej jest wybrać karierę.

Inną typologią, którą można wykorzystać do celów wyboru kariery, jest typologia E.A. Klimow. Wszystkie czynności są podzielone według przedmiotu pracy:

Typ P - "człowiek - natura": wiodącym przedmiotem pracy są rośliny, zwierzęta, mikroorganizmy.

Typ T - "człowiek - technologia": wiodącym tematem pracy są systemy techniczne, obiekty materialne, materiały, rodzaje energii.

Typ H - "człowiek - człowiek": wiodącym przedmiotem pracy są ludzie, grupy, zespoły, wspólnoty ludzi.

Typ 3 - „osoba jest znakiem”: wiodącym przedmiotem pracy są znaki konwencjonalne, cyfry, kody, języki naturalne lub sztuczne.

Typ X - „osoba jest obrazem artystycznym”: wiodącym przedmiotem pracy są obrazy artystyczne, warunki ich budowy.

Z reguły, zatrudniając specjalistę do służby miejskiej, szef ma do czynienia z już zdeterminowanym profesjonalistą, ale ważne jest, aby wiedzieć, w jaki sposób dana osoba dokonała wyboru. Istnieją następujące główne sytuacje wyboru zawodu:

Kwestia wyboru nie powstała ze względu na tradycję, obyczaje (Tradycja);

Wybór był przypadkowy w wyniku jakiegoś zdarzenia (Szansa);

Wybór zawodu wiąże się z ideą obowiązku, wykonywanego zawodu, powołania lub zobowiązań wobec ludzi (obowiązek);

Wybór wiąże się ze świadomym wyznaczaniem celów działalności zawodowej, w oparciu o analizę rzeczywistych problemów i sposobów ich rozwiązywania (do momentu wyboru wie o swojej przyszłej działalności zawodowej).

Etap kariery (jako punkt na osi czasu) nie zawsze wiąże się z etapem rozwoju zawodowego. Osoba, która jest na etapie awansu w innym zawodzie, może nie być jeszcze wysokim profesjonalistą. Dlatego ważne jest, aby oddzielić etap kariery (okres rozwoju osobowości) i fazy rozwoju zawodowego (okresy zajęć mistrzowskich).

Zgodnie z fazami rozwoju zawodowego istnieją:

optant (faza opcji). Człowiek jest zajęty kwestiami wyboru lub przymusowej zmiany zawodu i dokonuje takiego wyboru. Nie może tu być dokładnych granic chronologicznych, jak w odniesieniu do innych faz, ponieważ cechy wieku wyznaczają nie tylko fizjologiczne, ale i wieloaspektowe warunki kultury;

adept (faza adepta). To osoba, która wkroczyła już na ścieżkę zaangażowania w zawód i ją opanowuje. W zależności od zawodu może to być proces długoterminowy lub bardzo krótkoterminowy (np. prosta odprawa);

adaptant (faza adaptacji, przyzwyczajanie się do pracy przez młodego specjalistę). Bez względu na to, jak zorganizowany jest proces szkolenia konkretnego profesjonalisty w instytucji edukacyjnej, nigdy nie pasuje on „jak klucz do zamka” do pracy produkcyjnej;

wewnętrzna (faza wewnętrzna). Doświadczony pracownik, który kocha swoją pracę i może całkiem samodzielnie, coraz bardziej niezawodnie i skutecznie radzić sobie z głównymi funkcjami zawodowymi, co jest rozpoznawane przez jego kolegów w pracy, z zawodu;

mistrz (trwająca faza mistrzostwa). Pracownik może rozwiązywać zarówno proste, jak i najtrudniejsze zadania zawodowe, z którymi być może nie wszyscy współpracownicy sobie poradzą;

autorytetu (faza autorytetu, podobnie jak faza mistrzostwa, jest również sumowana z kolejną). Mistrz w swoim rzemiośle, dobrze już znany w środowisku zawodowym, a nawet poza nim (w przemyśle, na wsi). W zależności od przyjętych w danym zawodzie form certyfikacji pracowników ma pewne wysokie formalne wskaźniki kwalifikacji;

Fazy ​​rozwoju zawodowego można przedstawić za pomocą diagramu (ryc. 1.).

Ryż. 1. Fazy rozwoju zawodowego

1.3 Kontrola kariery

Jednym z obszarów pracy kadr w samorządach miejskich, skoncentrowanym na określaniu strategii oraz etapów rozwoju i awansu specjalistów, jest planowanie kariery.

Jest to proces porównywania potencjalnych zdolności, zdolności i celów osoby z wymaganiami organizacji, strategią i planami jej rozwoju, co wyraża się w przygotowaniu programu rozwoju zawodowego i zawodowego.

Główne czynności związane z planowaniem kariery specyficzne dla różnych przedmiotów planowania przedstawiono w tabeli. 3.

Tabela 3 Czynności związane z planowaniem kariery

Pracownik	Orientacja podstawowa i wybór zawodu
	Wybór organizacji i stanowiska
	Orientacja w organizacji
	Ocena perspektyw i projektowanie wzrostu
	Urzeczywistnianie wzrostu
menedżer HR	Ocena pracy
	Determinacja do miejsca pracy
	Ocena pracy i potencjału pracowników
	Selekcja do rezerwy
	Dodatkowy trening
	Programy rezerwowe
	Awans
	Nowy cykl planowania
Bezpośredni przełożony (kierownik liniowy)	Ocena wyników pracy
	Ocena motywacji
	Organizacja Rozwoju Zawodowego
	Propozycje motywacyjne
	Sugestie dotyczące wzrostu

Lista stanowisk zawodowych i stanowisk pracy w organizacji (i poza nią), ustalająca optymalny rozwój profesjonalisty do zajmowania określonego stanowiska w organizacji, to wykres kariery, sformalizowane wyobrażenie o tym, jaką ścieżkę musi przejść specjalista idź w celu zdobycia niezbędnej wiedzy i opanowania umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy w danej lokalizacji. Planowanie kariery w organach samorządu gminnego może realizować kierownik personalny, sam pracownik, jego bezpośredni przełożony (kierownik liniowy).

Wśród obiektywnych warunków kariery:

* najwyższym punktem kariery jest najwyższe stanowisko, które istnieje w danej organizacji;

* długość kariery – liczba stanowisk na drodze od pierwszego stanowiska zajmowanego przez osobę w organizacji do najwyższego punktu;

* wskaźnik poziomu stanowiska – stosunek liczby osób zatrudnionych na kolejnym poziomie hierarchii do liczby osób zatrudnionych na poziomie hierarchii, na którym dana osoba znajduje się w danym momencie swojej kariery;

* wskaźnik mobilności potencjalnej to stosunek (w pewnym okresie czasu) liczby wakatów na kolejnym szczeblu hierarchii do liczby osób zatrudnionych na szczeblu hierarchii, w którym dana osoba się znajduje.

W zależności od obiektywnych warunków kariera wewnątrz organizacji może być obiecująca lub bez wyjścia – pracownik może mieć długą lub bardzo krótką ścieżkę kariery. Menedżer HR już przy przyjęciu kandydata musi zaprojektować możliwą karierę i omówić ją z kandydatem w oparciu o indywidualne cechy i specyfikę motywacji. Ta sama ścieżka kariery dla różnych pracowników może być zarówno atrakcyjna, jak i nieciekawa, co znacząco wpłynie na efektywność ich przyszłych działań.

W ostatnich latach w samorządach gminnych szczególną uwagę zwrócono na planowanie kariery swoich pracowników, ponieważ prawidłowe wykorzystanie wewnętrznych zasobów ludzkich staje się bardziej opłacalne niż przyciąganie personelu z zewnątrz – wynika to z potrzeby zarówno włączenia nowego pracownika do kultura organizacyjna i obowiązkowe dodatkowe szkolenie pracownika na rozpoczęcie pracy w organizacji, ponieważ specjalizacja, wynikająca ze specyfiki konkretnej technologii własnej, nabiera coraz większego znaczenia.

Aby stworzyć skuteczny system zarządzania karierą pracowników w samorządzie miejskim, należy stworzyć trzy powiązane ze sobą podsystemy w organizacji:

1) podsystem wykonawców – zawiera informacje o umiejętnościach, zainteresowaniach, motywach pracowników.

2) podsystem pracy – zawiera informacje o wszelkiego rodzaju zadaniach, projektach, poszczególnych rolach, których wykonanie jest niezbędne dla organizacji.

3) podsystem wsparcia informacji zarządczej – łączy informacje o wykonawcach, pracy i przyjętych praktykach przenoszenia pracowników, przypisując ich do określonych rodzajów pracy i stanowisk.

Obecność tych trzech podsystemów umożliwia tworzenie wewnątrzkorporacyjnego rynku pracy, przeprowadzanie otwartych konkursów na wybór wykonawców do określonych rodzajów pracy oraz dostarczanie pracownikom otwartej informacji o możliwych trajektoriach ich przemieszczania się w organizacji. Wdrożenie tego podejścia do planowania kariery będzie realizowane w różnych scenariuszach i rodzajach wydarzeń personalnych. Ważna staje się jednak potrzeba prowadzenia przez samą organizację wewnętrznego monitoringu potrzeb kadrowych, skoncentrowanego na spełnianiu ciągle zmieniających się próśb o nowe rodzaje pracy.

2. ANALIZA DZIAŁALNOŚCI ADMINISTRACJI MIASTA KEMEROWO

2.1 Ogólna charakterystyka administracji miasta Kemerowo

Główna działalność lokalnych organów samorządowych miasta Kemerowo jest określana zgodnie z głównym zadaniem - poprawa jakości życia ludności miasta Kemerowo.

Statut miasta Kemerowo określa następującą strukturę władz miasta:

1) Rada Deputowanych Ludowych Miasta Kemerowo – organ przedstawicielski gminy,

2) Naczelnik miasta Kemerowo - wójt gminy,

3) Administracja miasta Kemerowo jest organem wykonawczym i administracyjnym gminy,

4) Izba Kontroli i Rachunkowości miasta Kemerowo jest organem kontrolnym i księgowym gminy.

Tak więc Administracja miasta Kemerowo jest ważnym ogniwem w systemie samorządów lokalnych.

Administracja miasta jest organem wykonawczym i administracyjnym gminy, obdarzonym na mocy statutu miasta uprawnieniami do rozwiązywania problemów o znaczeniu miejskim oraz uprawnieniami do wykonywania niektórych uprawnień państwowych przekazanych władzom miejskim na mocy ustaw federalnych i ustaw regionu Kemerowo.

Administracja miasta:

1) wykonywać uprawnienia do rozstrzygania spraw o znaczeniu miejskim w interesie ludności miasta, z wyjątkiem tych, o których mowa w ustawach federalnych, Karcie i ustawach regionu Kemerowo, niniejsza Karta do kompetencji Rady Miejskiej ;

2) wykonywać określone uprawnienia państwowe delegowane w ustalonym trybie;

3) sporządza projekt budżetu miasta;

4) wykonuje budżet miasta;

5) występuje jako zleceniodawca w zakresie dostaw towarów, wykonywania robót i świadczenia usług związanych z rozwiązywaniem spraw o znaczeniu miejskim oraz wykonywaniem określonych uprawnień państwowych;

6) opracowuje projekty planów i programów zintegrowanego rozwoju społeczno-gospodarczego miasta i organizuje ich realizację;

Rozważane podmioty razem tworzą system samorządów, który działa w mieście Kemerowo.

2.2. Charakterystyka struktury organizacyjnej Administracji miasta Kemerowo

Struktura organizacyjna zarządzania to uporządkowany zespół pionów Administracji, powiązania między pionami i podległości.

Strukturę organizacyjną zbudowano w taki sposób, aby pracownicy komunalni mogli efektywnie wykonywać swoje funkcje służbowe. Na czele Administracji - Naczelnik Miasta. Ma pod swoim dowództwem sześciu zastępców funkcyjnych, z których każdy kieruje określonym blokiem pracy, z odpowiednimi pododdziałami.

W strukturze Administracji przydzielone są Administracje Terytorialne - zgodnie z terytorialną i przestrzenną organizacją miasta Kemerowo. W ich okręgach znajdują się administracje terytorialne. Kierownicy administracji terytorialnej są zastępcami Naczelnika Miasta. W strukturze Administracji znajdują się również wydziały bezpośrednio podległe wójtowi.

Schemat struktury organizacyjnej pokazano na rysunku 2.

Ryż. 2. Struktura administracji miasta Kemerowo

Struktura administracji miejskiej obejmuje organy funkcjonalne, sektorowe i terytorialne - jednostki strukturalne.

Odrębne wydziały strukturalne administracji miejskiej są rejestrowane jako osoby prawne na podstawie decyzji Rady Miejskiej o utworzeniu odpowiedniego wydziału strukturalnego i zatwierdzeniu przez Radę Miasta rozporządzenia w tej sprawie.

Kolegium Administracji Miejskiej jest stałym organem doradczym przy Naczelniku Miasta. Rada prowadzi zbiorową otwartą dyskusję na różne tematy o znaczeniu miejskim. Skład i tryb pracy Kolegium Administracji Miejskiej określają akty prawne administracji miejskiej.

W administracji miasta mogą powstać inne organy doradcze, eksperckie, naukowe i metodyczne. Organy te są trwałe lub tworzone w celu rozwiązywania konkretnych problemów.

Struktura organizacyjna Administracji Miejskiej ma charakter liniowo-funkcjonalny, obejmuje wszystkie liczne działania pododdziałów strukturalnych sekcji oraz relacje między nimi. Efektywne zarządzanie jest zorganizowane we wszystkich obszarach działalności. Istniejący system zarządzania Administracji Miejskiej ma rozgałęzioną strukturę, złożony skład i odpowiada celom i założeniom funkcjonowania instytucji, nie stwierdzono dublowania funkcji w podziałach strukturalnych. Można stwierdzić, że struktura organizacyjna jest zdolna do planowania strategicznego i taktycznego oraz realizacji planów.

2.3 Analiza głównych wskaźników wydajności Administracji miasta Kemerowo

Analiza głównych wskaźników wydajności została przeprowadzona na podstawie badania danych dotyczących wykonania budżetu miasta Kemerowo za lata 2014 i 2015. Dane zebrano w tabeli 4.

W 2015 roku w mieście Kemerowo do budżetów różnych szczebli trafiły podatki, opłaty i inne obowiązkowe opłaty w wysokości 25267,9 mln rubli.

W 2015 roku do budżetu miasta wpłynęły 17 895,4 mln rubli, czyli o 16,0% więcej niż w 2013 roku.

W 2015 roku budżet miasta został wykonany z deficytem w wysokości 651,4 mln rubli.

Tabela 4 Dynamika głównych wskaźników wykonania budżetu gminy miasta Kemerowo, tys. rubli.

Nazwa			Abs. odchylenia, +, -	Powiązane odchylenia, %
Dochód, m.in.
Dochody budżetu własnego, m.in.
dochód podatkowy
dochody niepodatkowe
Darowizny
Wydatki, m.in.
sfera społeczna
Gospodarka narodowa
Publiczna administracja
bezpieczeństwo narodowe
inne wydatki

Dochody własne budżetu za 2015 rok wzrosły o 5,7% w porównaniu do 2013 roku i wyniosły 7144,8 mln rubli. Natomiast udział dochodów budżetu własnego w strukturze dochodów ogółem zmniejszył się z 43,8% w 2013 roku do 39,9% w 2014 roku.

W 2015 r. kwota wpływów podatkowych spadła o 7,1% w stosunku do poziomu z 2013 r. i wyniosła 4 699,6 mln rubli. Głównym i najbardziej stabilnym źródłem tworzenia części dochodowej budżetu miasta pozostaje podatek dochodowy od osób fizycznych: w 2014 r. kwota wpływów z podatku dochodowego od osób fizycznych wyniosła 3 040,3 mln rubli, czyli o 12,3% mniej niż w 2013 r. Płatności podatku od małych firm do budżetu miasta (pojedynczy podatek od dochodów kalkulacyjnych) wzrosły o 45,9% w porównaniu z 2013 r. i wyniosły 440,5 mln rubli. Wpływy z podatku gruntowego za 2014 r. wyniosły 994,3 mln rubli, czyli o 14,8% mniej niż w 2013 r.

Kwota dochodów niepodatkowych wzrosła o 43,9% w porównaniu do 2014 roku i wyniosła 2 445,2 mln rubli. Udział dochodów niepodatkowych w strukturze dochodów własnych budżetu miasta Kemerowo również wzrósł z 25,1% (2013) do 34,2% w 2015 roku.

Ryż. 3 Struktura dochodów własnych budżetu Kemerowa na 2014 r., %

W 2014 r. nastąpił wzrost (o 23,9% w stosunku do 2013 r.) dotacji i subwencji z budżetów innych poziomów do 10 750,6 mln rubli. Jednocześnie udział wpłat nieodpłatnych w strukturze dochodów budżetu miasta wyniósł 60,1%.

Część wydatkowa budżetu miasta na 2015 rok została zrealizowana w kwocie 18 546,8 mln rubli, czyli 114,7% poziomu z 2014 roku.

Ryż. 4 Struktura wydatków budżetu Kemerowa na 2015 rok, mln rubli

Największy udział w wydatkach budżetowych miasta Kemerowo przeznacza się na sferę społeczną - ponad 60%. W 2014 roku wydatki na sferę społeczną wzrosły o 13,5% i wyniosły 11,9 mld rubli, z czego 7,8 mld rubli. rachunki za edukację, 2,2 miliarda rubli - za wdrożenie praw Federacji Rosyjskiej w mieście Kemerowo (subwencje na mieszkania i usługi komunalne dla niektórych kategorii obywateli, miesięczne zasiłki na dzieci itp.), 0,8 miliarda rubli - na socjalne ochrona ludności.

Istotne pod względem wielkości są koszty mieszkania i usług komunalnych. W 2014 r. wydatki budżetu miasta Kemerowo na mieszkania i usługi komunalne wzrosły o 25,6%, do 3,2 mld rubli.

Wydatki na gospodarkę narodową (2,5 mld rubli) stanowią 13,5% łącznych wydatków kasowych budżetu lokalnego, 2,7%, czyli 0,5 mld rubli, przypadających na administrację publiczną 2,0%, czyli 0,37 mld rubli, 0,3%, lub 0,05 miliarda rubli na bezpieczeństwo narodowe i 2,0%, czyli 0,37 miliarda rubli, to inne wydatki.

2.4 Analiza struktury i dynamiki siły roboczej Administracji Kemerowa

Skład zasobów pracy Administracji miasta Kemerowo charakteryzuje się wskaźnikami kadrowymi i płacowymi.

Tabela 5 Dynamika i skład pracowników Administracji miasta Kemerowo

Całkowita liczba pracowników w Administracji Kemerowa według tabeli zatrudnienia w 2014 r. wynosi 1120 jednostek, czyli o 1 jednostkę mniej niż w roku poprzednim.

Jak widać z tabeli, skład pracowników komunalnych obejmuje pracowników zastępujących stanowiska komunalne - 3 osoby (Kierownik miasta itp.), liczba tej kategorii pracowników nie uległa zmianie.

W tym samym czasie liczba pracowników zastępujących stanowiska służb komunalnych zmniejszyła się o 1 osobę. Nie zmieniła się liczba pozostałych pracowników, którzy nie są pracownikami komunalnymi.

Podział jednostek kadrowych pracowników komunalnych według stanowisk:

1) Menedżerowie, w tym konsultanci - doradcy - 330 jednostek. - 32%, w tym:

Szefowie w administracji miejskiej - 223 jednostki;

Menedżerowie w TU, KUMI i wydziale zdrowia - 107 jednostek.

2) Główny i czołowy specjaliści - 677 jednostek. - 65%, w tym:

Naczelni i czołowi specjaliści administracji miejskiej - 487 jednostek;

Główni i wiodący specjaliści w TU, KUMI i wydziale zdrowia - 190 jednostek.

3) Specjaliści I i II kategorii - 29 jednostek. - 3% z nich:

Specjaliści I i II kategorii w administracji miejskiej - 12 jednostek;

Specjaliści I i II kategorii w TU, KUMI i wydziale zdrowia - 17 jednostek.

Średnio w administracji miejskiej przypada 1 kierownik na 2 pracowników komunalnych.

Skład wiekowy pracowników administracji miejskiej:

Do 30 lat - 219 osób. (29,2%);

Od 30 do 40 lat - 205 osób. (27,4%);

Od 40 do 50 lat - 147 osób. (19,7%);

Od 50 do 60 lat - 158 osób. (21,0%);

Od 60 do 65 lat - 16 osób. (2,1%);

Od 65 lat i więcej - 4 osoby. (0,6%).

Na podstawie przedstawionych danych można stwierdzić, że ponad połowa (56,6%) pracowników administracji miasta to młodzi specjaliści poniżej 40 roku życia.

Skład wiekowy pracowników TU, KUMI i wydziału zdrowia przedstawia się następująco:

Do 30 lat - 61 osób. (20,5%);

Od 30 do 40 lat - 92 osoby. (30,9%);

Od 40 do 50 lat - 70 osób. (23,5%);

Od 50 do 60 lat - 67 osób. (22,5%);

Od 60 do 65 lat - 7 osób. (2,3%);

Od 65 lat i więcej - 1 osoba. (0,3%).

Tak więc 153 osoby. (51%) należy do grupy wiekowej od 20 do 40 lat, 145 osób. (49%) do grupy wiekowej 40 lat i więcej.

Średnia wieku wszystkich pracujących pracowników komunalnych wynosi 39 lat. Można stwierdzić, że skład wiekowy pracowników charakteryzuje się optymalną równowagą młodych i doświadczonych pracowników.

Przeciętny staż pracy w administracji to 6 lat.

14% zatrudnionych w administracji miejskiej ma okresy pracy, które są liczone w stażu pracy komunalnej (służba wojskowa, państwowa służba cywilna, służba komunalna w innych samorządach).

Pod względem wskaźników administracja miejska ma najwięcej pracowników od roku do 5 lat, a najmniej - powyżej 25 lat.

Na podstawie wyników drugiego rozdziału zauważamy, że Administracja miasta Kemerowo jest organem wykonawczym samorządu lokalnego. Struktura organizacyjna Administracji Miejskiej ma charakter liniowo-funkcjonalny, obejmuje wszystkie liczne działania pododdziałów strukturalnych sekcji oraz relacje między nimi. Efektywne zarządzanie jest zorganizowane we wszystkich obszarach działalności. Istniejący system zarządzania Administracji Miejskiej ma rozgałęzioną strukturę, złożony skład i odpowiada celom i założeniom funkcjonowania instytucji, nie stwierdzono dublowania funkcji w podziałach strukturalnych. Można stwierdzić, że struktura organizacyjna jest zdolna do planowania strategicznego i taktycznego oraz realizacji planów.

Analiza głównych wskaźników wykonania danych dotyczących wykonania budżetu miasta Kemerowo za lata 2013 i 2014 wykazała, że ​​struktura części dochodowej i wydatkowej budżetu ma na celu rozwiązywanie potrzeb samorządu oraz rozwój miasto Kemerowo we wszystkich parametrach jego funkcjonowania, a także wykonanie niektórych uprawnień państwowych przeniesionych na poziom miejski.

Na podstawie wyników analizy kadrowej możemy stwierdzić wystarczającą obsadę kadrową.

3. DZIAŁANIA W CELU POPRAWY ZARZĄDZANIA KARIERĄ BIZNESOWĄ PRACOWNIKÓW MIEJSKICH ADMINISTRACJI MIASTA KEMEROWO

3.1 Analiza istniejącego systemu zarządzania karierą

Administracja miasta Kemerowo pracuje nad utworzeniem i szkoleniem rezerwy kadry kierowniczej w mieście Kemerowo. Zarządzeniem administracji miasta z dnia 24 lutego 2010 r. Nr 678 „Po zatwierdzeniu rezerwy kadry kierowniczej miasta Kemerowo” zatwierdzono skład rezerwy kadry kierowniczej liczącej 54 osoby.

Rezerwa kadry kierowniczej tworzona jest na następujące stanowiska docelowe:

Pierwszy Zastępca Burmistrza.

Zastępca Burmistrza.

Kierownik administracji terenowej administracji miejskiej.

Naczelnik wydziału strukturalnego administracji miejskiej.

Kierownik instytucji i przedsiębiorstwa komunalnego.

Kryteriami doboru kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej są:

Obecność ukończonego wyższego wykształcenia zawodowego;

Zgodność doświadczenia kandydata z wymaganiami kwalifikacyjnymi na stanowisko służby komunalnej, na które ma zostać zaliczony;

Skuteczność i efektywność pracy zawodowej kandydata: obecność wskaźników pozytywnych zmian, które zaszły w działaniach jednostki strukturalnej, organizacji, pod kierownictwem lub z udziałem kandydata, obecność projektów i programów z powodzeniem wdrożonych przez jego;

Wysoki poziom kompetencji zawodowych i osobistych – kandydat posiada:

Znajomość Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustawodawstwa federalnego i regionalnego, Karty miasta Kemerowo oraz miejskich aktów prawnych związanych z obowiązkami służbowymi odpowiadającymi stanowisku, na które kandydat ma być umieszczony w rezerwie;

Doświadczenie na stanowisku kierowniczym, udokumentowane (wpis do księgi pracy, umowa o świadczenie usług, umowa o pracę, zaświadczenie organu partii politycznej, ruchu lub organizacji społecznej, uczelni): na stanowiska celowane (I zastępca kierownika Miasto, Zastępca Naczelnika Miasta) - nie mniej niż 3 lata, na stanowiska celowe (kierownik wydziału terytorialnego administracji miejskiej, kierownik jednostki strukturalnej administracji miejskiej, kierownik instytucji miejskiej i przedsiębiorstwa) - co najmniej 1 rok;

Cechy przywódcze, aktywne obywatelstwo, inicjatywa, umiejętność obiektywnej oceny swojej pracy i pracy zespołu, sumienność, wysoka efektywność, towarzyskość, poprawność, przyzwoitość.

Mianowanie obywateli jako kandydatów do włączenia do rezerwy kadry kierowniczej odbywa się na wniosek: zastępców Naczelnika miasta i kierowników wydziałów strukturalnych; inne organy samorządu lokalnego miasta; partie polityczne i inne stowarzyszenia publiczne; uczelnie wyższe z akredytacją państwową; duże przedsiębiorstwa i inne organizacje głównych sektorów gospodarki; poprzez samodzielne wyznaczenie obywateli posiadających doświadczenie kierownicze i (lub) zajmujących stanowiska kierownicze.

W 2011 r. na podstawie Rozporządzenia Administracji Miasta z dnia 25 marca 2011 r. uchwalono Regulamin w sprawie rezerwy kadry kierowniczej miasta oraz Regulamin w sprawie miejskiej komisji ds. tworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej miasta 36 „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu w sprawie rezerwy personelu administracyjnego miasta Kemerowo oraz Regulaminu w sprawie miejskiej komisji i przygotowania rezerwy kadry kierowniczej.

Na dzień 31 grudnia 2017 r. w rezerwie kadry kierowniczej znajdowały się 44 osoby, w tym:

Według płci Mężczyźni - 19 osób; Kobiety - 25 osób.

W wieku do 35 lat - 6 osób; od 35 do 45 lat - 16 osób;

od 45 do 55 lat - 17 osób; powyżej 55 lat - 5 osób.

Według poziomu wykształcenia: wyższe zawodowe - 35 osób; dwie lub więcej wyższe - 9 osób. Liczba osób ze stopniem naukowym -1 osoba

W 2014 roku 14 rezerwistów podniosło swoje kwalifikacje poprzez czasowe pełnienie obowiązków na proponowanym do zastąpienia, zaawansowane szkolenie w programach edukacyjnych. Na wyższe stanowiska kierownicze powołano 6 rezerwistów.

Zgodnie z listą instrukcji Zastępcy Wojewody ds. Gospodarki i Rozwoju Regionalnego, na podstawie wyników konkursów na projekty istotne społecznie w gminach za rok 2014, została przygotowana lista kandydatów spośród jej laureatów do rozpatrzenia przez miejską komisję ds. tworzenie i szkolenie rezerwy kadry kierowniczej w celu włączenia jej do rezerwy kadry kierowniczej miasta i regionu Kemerowo. W 2014 r. pakiety dokumentów 10 kandydatów zostały wysłane do Administracji Regionu Kemerowo w celu włączenia do rezerwy kadry kierowniczej Regionu Kemerowo.

3.2 Sugestie dotyczące poprawy zarządzania karierą

Oprócz istniejących środków tworzenia rezerwy kadrowej w pracy kursowej, proponuje się wprowadzenie systemu pracy z młodymi profesjonalistami w planowaniu kariery.

Aby zwiększyć motywację do twórczej pracy młodych wykwalifikowanych specjalistów, proponuje się wprowadzenie systemu planowania kariery biznesowej pracowników komunalnych.

Planowanie kariery to korelacja następujących parametrów: zainteresowania zawodowe młodego specjalisty, jego potencjał osobisty, realne osiągnięcia na stanowisku, potrzeby organizacji, schemat standardowej kariery. Plan kariery jest opracowywany na podstawie wnikliwej analizy tych parametrów, ponieważ działa silnie motywująco i powinien uwzględniać zarówno interesy instytucji, jak i pracownika.

Plan kariery zawodowej musi być zatwierdzony przez kierownika Administracji i uzgodniony z kierownikiem jednostki oraz bezpośrednio z samym specjalistą.

Pod koniec roku informacją o rzeczywistych sukcesach i osiągnięciach młodych fachowców jest przywołanie kierownictwa jednostki. Spośród pracowników można zidentyfikować specjalistów i menedżerów, zwłaszcza młodych, kompetentnych, samodzielnych, spełniających wymagania i posiadających szereg cech (organizacyjnych, kreatywnych, komunikatywnych, zdolnych do pracy, odporności na stres, odpowiedzialności itp.) poprzez ich stopniowe rozwój i ruch w celu przygotowania się do powołania na wysokie i odpowiedzialne stanowiska.

Wizerunek przyszłego zawodowego młodego specjalisty na podstawie danych z diagnostyki psychologicznej, przywołania kierownika i schematu standardowej kariery jest tworzony przez młodego specjalistę w procesie poradnictwa psychologicznego.

Planowanie kariery, z uwzględnieniem wszystkich powyższych parametrów, realizowane jest przez bezpośredniego przełożonego.

Wdrożenie planu kariery biznesowej obejmuje:

Zdobycie kwalifikacji wymaganych do zajmowania pożądanego stanowiska poprzez szkolenia zawodowe, staże i zaawansowane szkolenia;

Nabycie niezbędnych kompetencji osobistych poprzez samokształcenie, udział w różnego rodzaju szkoleniach i seminariach;

Zapisanie do rezerwy kadrowej na awans na stanowiska kierownicze, obowiązkowe szkolenie w systemie ustawicznego uczenia się według indywidualnych planów;

Konsekwentne zajmowanie stanowisk, na których do pracy na docelowym stanowisku niezbędne jest doświadczenie zawodowe.

Istnieją różne opcje awansu zawodowego. Na ryc. 5 i 6. Przedstawiono przykładowe plany kariery biznesowej dla specjalisty ds. Administracji Kemerowa.

Ryż. 5 Schemat pionowej kariery biznesowej pracownika komunalnego

Ryż. 6 Schemat horyzontalnej kariery biznesowej pracownika komunalnego

Diagramy te pokazują najbardziej rozwiniętą karierę biznesową specjalisty. W zależności od wielu powodów, a także stopnia umiejętności, sukcesu i innych czynników, kariera biznesowa może zakończyć się na dowolnym etapie tego schematu.

O awansie decydują nie tylko cechy osobiste pracownika (wykształcenie, kwalifikacje, stosunek do pracy, system motywacji wewnętrznych), ale także obiektywne.

W zależności od obiektywnych warunków kariera wewnątrz organizacji może być obiecująca lub bez wyjścia – pracownik może mieć długą lub bardzo krótką ścieżkę kariery. Przyjmując kandydata, menedżer i specjalista ds. HR powinni zaprojektować możliwą karierę i omówić ją z kandydatem, w oparciu o indywidualne cechy i specyfikę motywacji. Ta sama ścieżka kariery dla różnych pracowników może być zarówno atrakcyjna, jak i nieciekawa, co znacząco wpłynie na motywację, a w konsekwencji na efektywność ich przyszłych działań.

Niemniej jednak lista stanowisk zawodowych i stanowisk pracy w organizacji, która ustala optymalny rozwój profesjonalisty do zajmowania określonego stanowiska w organizacji, pozwala zorientować się, jaką ścieżką musi przejść specjalista, aby zdobyć niezbędną wiedzę i opanować umiejętności niezbędne do efektywnej pracy w określonym miejscu.

Stworzenie takiego systemu umożliwi wdrożenie takiego podejścia do personelu, w ramach którego możliwe staje się łączenie interesów pracowników, skupienie się na realizacji ich zainteresowań i potrzeb, z interesami instytucji.

WNIOSEK

Działania w kierunku organizacji i zarządzania karierą biznesową pracownika komunalnego wpisują się w całościowy system zarządzania personelem. Zarządzanie karierą biznesową i awans pracowników odbywa się za pomocą form, metod i środków organizacji opartych na tworzeniu systemu szkoleń i przemieszczaniu pracowników przez poziomy umiejętności zawodowych, z uwzględnieniem zainteresowań pracownika i potrzeby produkcji. W instytucjach komunalnych praca zarządzania karierą biznesową pracownika komunalnego jest elementem całościowego systemu pracy z personelem.

Prawo do awansu zawodowego w służbie komunalnej mają pracownicy komunalni, którzy sumiennie wypełniają swoje obowiązki na stanowisku w wyznaczonym terminie. Promocja w służbie komunalnej odbywa się poprzez zastąpienie wyższego stanowiska miejskiego służby komunalnej na zasadach konkurencyjnych lub w kolejności powoływania na stanowisko.

Promocje, w tym przejście do służby cywilnej, mogą być również wykorzystywane jako zachęta do stymulowania pracy pracownika gminnego.

W ramach tego kursu zbadano procesy zarządzania karierą biznesową pracownika miejskiego w Administracji miasta Kemerowo.

Administracja miasta Kemerowo jest organem wykonawczym i administracyjnym gminy. Dla zapewnienia funkcjonowania Administracji, jej organizacji utworzono strukturę organizacyjną, która została zatwierdzona przez Radę Miasta zgodnie z prezentacją Naczelnika Miasta. Analiza struktury organizacyjnej wykazała jej zdolność do zapewnienia efektywnej interakcji z otoczeniem i osiągnięcia zamierzonych celów.

Na podstawie analizy sytuacji kadrowej w Administracji stwierdzono, że organ samorządu lokalnego został odpowiednio wyposażony w zasoby pracy, a także wysoki poziom wsparcia organizacyjnego dla pracy Administracji Kemerowa.

Praca na kursie dotyczyła również aspektów zarządzania karierą biznesową pracownika miejskiego w Administracji miasta Kemerowo.

Tworzenie kariery odbywa się poprzez rezerwę kadry kierowniczej. Uczestnictwo w rezerwie umożliwia specjalistom zajmowanie stanowisk kierowniczych, podnoszenie ich poziomu oraz awans zawodowy. Jednocześnie wymagana jest również indywidualna praca z młodymi specjalistami w zakresie kształtowania rozwoju kariery i planowania kariery. Praca kursowa proponuje działania z zakresu planowania kariery dla pracowników gminnych.

LITERATURA

1. Ustawa federalna z dnia 2 marca 2007 r. Nr 25-FZ „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992- 2014 .

2. Ustawa federalna nr 131-FZ z dnia 6 października 2003 r. (zmieniona 21 lipca 2014 r.) „O ogólnych zasadach organizacji samorządu lokalnego w Federacji Rosyjskiej2 (06 października 2003 r.) [Zasoby elektroniczne] - Dostęp tryb: http://www .consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992-2014

3. Dekret nr 137. W sprawie zatwierdzenia koncepcji rozwoju miasta Kemerowo do 2021 r. / Załącznik do uchwały Rady Deputowanych Ludowych Miasta Kemerowo IV zwołania z dnia 27 kwietnia 2007 r. Nr 137 Koncepcja rozwoju miasta Kemerowo Kemerowo do 2021 r. [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu http://www.kemgorsovet.ru/pravovyie-aktyi/zasedaniya-gorodskogo-soveta/arxiv/2007/archive_2007_995/archive_2007_996/archive_2007_997/archive_2007_1016.html

4. Agaptsov, S. Reforma systemu edukacji to zadanie długoterminowe. Oczekiwanie szybkich rezultatów jest iluzją / S. Agaptsov - http://www.eurekanet.ru/ewww/promo/19317.html

5. Gazizov R.R. Innowacyjne podejścia do zarządzania personelem i ich wdrażanie z punktu widzenia funkcji zarządzania // Poziom życia ludności regionów Rosji. - 2013 r. - nr 9. - str. 90-95.

6. Galayda O.V. Ekonomiczne aspekty doświadczenia zagranicznego w świadczeniu usług edukacyjnych i możliwości jego wykorzystania w Federacji Rosyjskiej / O.V. Galayda - Streszczenie autora ... dr hab. - M., 2009. - 23 s

7. Kara A. Ocena konkurencyjności specjalistów w oparciu o kompleksowy system wskaźników / A. Kara // Problemy teorii i praktyki zarządzania - 2011. - nr 7. - P.36-44.

...

Podobne dokumenty

Organizacja kariery pracowników państwowych i komunalnych w kontekście reformy administracyjnej, technologie zarządzania karierą kadrową. Badanie potencjału zawodowego pracowników. Certyfikacja pracowników komunalnych w organach samorządowych.

praca dyplomowa, dodana 09.08.2013


Kariera biznesowa i jej rodzaje. modele procesu kariery. Koncepcja zarządzania karierą personelu. Treść działań związanych z zarządzaniem karierą biznesową. Zarządzanie procesami personalnymi i karierowymi w biurze Szefa Administracji Obwodu Wołgogradzkiego.

praca dyplomowa, dodana 30.08.2012


Specyfika konfliktów w służbie komunalnej. Metody zapobiegania konfliktom w zarządzaniu personelem. Charakterystyka działalności resortu ochrony socjalnej ludności. Zadania, misje, cele i główne działania Administracji miasta Kemerowo.

praca semestralna, dodana 17.11.2014


Informacyjna i komunikacyjna funkcja marketingu pracowniczego. Historia powstania, misja, cele, zadania i główne działania Administracji miasta Kemerowo. Badanie struktury i dynamiki siły roboczej, poziomu motywacji do pracy w administracji.

praca semestralna, dodano 17.01.2015


Pojęcie, rodzaje i etapy kariery biznesowej personelu w organizacji. Rola kariery w kształtowaniu sukcesu zawodowego. Zarządzanie karierą biznesową. Opracowanie środków poprawiających efektywność systemu zarządzania karierą biznesową pracownika.

praca semestralna, dodana 06.07.2017


Motywacja jako jedna z funkcji zarządzania. Podstawy prawne regulacji pracy pracowników komunalnych. Struktura administracji okręgu miejskiego Chabarowsk. Analiza motywacji i ocena poziomu zadowolenia z niej pracowników. Główne rodzaje orientacji.

praca semestralna, dodana 14.10.2014


Pojęcie kariery biznesowej, podstawa koncepcji zarządzania personelem. Rodzaje kariery: wewnątrzorganizacyjna, międzyorganizacyjna, pionowa. Analiza polityki personalnej organizacji. Charakterystyka systemu zarządzania karierą biznesową w OAO „Gazpromregiongaz”.

praca dyplomowa, dodana 06.03.2012


Zarządzanie karierą w ramach systemu zarządzania personelem. System zarządzania personelem organizacji: główne kierunki i funkcje. Główne cechy zarządzania karierą w organizacji (na przykładzie OAO „Gazprom”). Cechy kariery biznesowej.

praca semestralna, dodano 06.02.2004


Pojęcie kariery biznesowej, główne cele i cel jej budowania w organizacji, etapy i metody. Zarządzanie karierą i usługami biznesowymi oraz awans zawodowy personelu organizacji. Tworzenie rezerwy jako integralna część zarządzania karierą.

praca semestralna, dodana 23.08.2009


Badanie personelu jako przedmiotu zarządzania w przedsiębiorstwie. Nowoczesne metody oceny działań zespołu. Ocena źródeł rekrutacji i kryteriów selekcji pracowników gminnych. Sprawdzenie cech biznesowych, zawodowych i osobistych kandydata.

Omówione w akapicie pierwszym pojęcia „kariery” i „wzrostu kariery” dają nam możliwość skonkretyzowania obszaru naszego badania i ustalenia jego zakresu. W tym akapicie rozważymy karierę danej osoby w warunkach pracy w urzędzie państwowym/gminnym, nakreślimy etapy planowania kariery, a także dowiemy się, czy istnieje rozbieżność między teorią a praktyką zarządzania karierą państwa i pracownik gminy.

Służba państwowa i komunalna to jedno z najważniejszych społecznie i odpowiedzialnych działań, które stawiają złożone wyzwania zarówno państwu, jak i osobom zajmującym się tym obszarem. Po stronie państwa potrzeba dużych nakładów czasu i pieniędzy na zbudowanie dobrze skoordynowanego i sprawnego aparatu, który służyłby jako pośrednik między państwem a jego obywatelami, a po stronie osoby wchodzącej na służbę państwa, wymagana jest nie tylko wiedza zawodowa, ale także wysokie walory moralne i etyczne.

Definicję pojęcia „służby publicznej” podano w ustawie federalnej nr 58 „O systemie służby publicznej Federacji Rosyjskiej”. Służba publiczna Federacji Rosyjskiej to profesjonalna działalność usługowa obywateli Federacji Rosyjskiej w celu zapewnienia wykonywania uprawnień Federacji Rosyjskiej; organy rządu federalnego, inne organy rządu federalnego; podmioty Federacji Rosyjskiej; władze publiczne podmiotów Federacji Rosyjskiej, inne organy państwowe podmiotów Federacji Rosyjskiej; osoby zajmujące stanowiska do bezpośredniego wykonywania uprawnień organów państwa federalnego W systemie służby publicznej Federacji Rosyjskiej. Ustawa federalna nr 58 z dnia 25 kwietnia 2003 r. URL: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.

Pojęcie „służby komunalnej” jest określone w ustawie federalnej nr 25 „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” i KZ nr 1244 „O służbie komunalnej terytorium Krasnodaru”. Służba komunalna to działalność zawodowa obywateli, która jest wykonywana na stałe na stanowiskach służby komunalnej, obsadzanych poprzez zawarcie umowy o pracę (umowy) o służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej. Ustawa federalna nr 25 z dnia 7 lutego 2007 r. URL: http://base.garant.ru/12152272/.

Zawód pracownika państwowego (miejskiego) uzyskał oficjalne uznanie i jest obecnie jednym z najbardziej prestiżowych. Stanowiska służby cywilnej i służby publicznej są podzielone na kategorie i grupy i ustanowione w aparacie władz państwowych i miejskich. Korespondencję grup i rang klasowych pracowników państwowych i komunalnych można znaleźć w Załączniku D; stosunek pozycji i grup - w załączniku D.

Wyraźnie ustrukturyzowana, prawnie ustalona hierarchia stanowisk pracowników państwowych i samorządowych, proporcje grup i zaszeregowania klasowego pozwalają pracownikom dostrzec perspektywy swojej działalności i dążyć do rozwoju kariery.

Z reguły w całej swojej działalności zawodowej pracownik państwowy (miejski) zajmuje nie jedno, ale kilka stanowisk. Proces awansu zawodowego dla jednych jest realizacją długoterminowego planu, dla innych jest wynikiem szczęśliwego splotu okoliczności. Konieczne jest rozpoczęcie procesu budowania kariery już w momencie wyboru zawodu i instytucji edukacyjnej. Znając sytuację na rynku pracy możemy obiektywnie ocenić możliwości zatrudnienia po studiach. Nie jest tajemnicą, że zawód urzędnika państwowego jest w oczach młodych ludzi prestiżowy. Pokazują to badania FOM Starowerow E. 42% Rosjan chce pracować w służbie cywilnej. Artykuł z 10 marca 2010 r. URL: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html: w 2010 r. 42% Rosjan uważało służbę cywilną za bardziej atrakcyjną niż biznes i przede wszystkim cenioną stabilne płace i gwarancje socjalne. Walery Fiodorow, dyrektor generalny Wszechrosyjskiego Centrum Badania Opinii Publicznej, wyjaśnia to specyfiką mentalności Rosjan: nasi rodacy czasami interesują się nie samą pracą, ale tym, co przynosi - pieniędzmi, innymi materiałami wartości, prestiż, sława, władza. I nie ma znaczenia, że ​​praca urzędnika jest trudna i mało interesująca dla nikogo, najważniejsze jest to, jakie otwierają się możliwości.

Według Rosstatu w Rosji liczba urzędników od 5 lat (2005-2010) wzrosła o prawie 200 tysięcy osób Praca i zatrudnienie w Rosji. 2011: Stat.sb. / Rosstat - M., 2011. S. 201, 203.. Na początku 2012 roku liczba pracowników państwowych i komunalnych w kraju wyniosła 1,1 mln osób O liczbie i wynagrodzeniach urzędników organów federalnych (urzędów centralnych ministerstw i departamentów) w 2011 r. Odniesienie. URL.:. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

O liczbie i wynagrodzeniach państwowych pracowników cywilnych i komunalnych na szczeblu regionalnym za 2011 rok. Pomoc URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. W związku ze wzrostem liczby pracowników państwowych i komunalnych oraz brakiem poprawy jakości ich pracy Prezydent Federacji Rosyjskiej Dmitrij Miedwiediew wydał dekret o zmniejszeniu liczby urzędników O optymalizacji liczby urzędników federalnych i pracownicy organów federalnych. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej N 1657 z dnia 31 grudnia 2010 r. URL: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. Do 2013 roku powinny zostać zredukowane o co najmniej 20%.

Nacisk na zmniejszenie liczby urzędników nie zmniejsza zainteresowania absolwentów uczelni tą dziedziną działalności. Zatrudnienie pracowników władz państwowych i gminnych waha się od 64 do 92%. Odniesienie. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

O liczbie i wynagrodzeniach państwowych pracowników cywilnych i komunalnych na szczeblu regionalnym za 2011 rok. Odniesienie. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm i zawsze będzie praca dla młodych pracowników; dotyczy to zwłaszcza niższych stanowisk w służbie państwowej i komunalnej. Jak pokazuje praktyka, nie wszyscy pracownicy organów rządowych mają wykształcenie specjalistyczne (kierunek polityki państwa i gminy). Szanse na znalezienie pracy mają również absolwenci-ekonomiści, psycholodzy, pedagodzy społeczni. W trakcie pracy mogą się dokształcać, a także zdobywać wiedzę i umiejętności potrzebne pracownikom już na miejscu pracy.

Kto jest najczęściej zatrudniony? Według sondażu eksperckiego (listopad-grudzień 2008 r., 270 ekspertów) Rosyjskiej Akademii Służby Cywilnej preferowani są absolwenci specjalistycznych uczelni i byli pracownicy organów rządowych Tavokin E. Jakość menedżerów dla jakości zarządzania: analiza personelu federalnej służby cywilnej. Służba publiczna. -2010, nr 1.S. 43.. Tabela z wynikami odpowiedzi na to pytanie znajduje się w Załączniku E.

Tak więc młody człowiek zdał konkurs i został zatrudniony przez rząd. Ponadto, zgodnie z koncepcją E.A. Klimova Zeer E.F. Psychologia zawodów. Podręcznik dla uczelni wyższych.: GRIF, 2008. S. 155-157, nadchodzi etap (faza) adepta - człowiek wszedł już na ścieżkę zaangażowania w zawód i ją opanowuje. W zależności od dziedziny działalności może to być proces długotrwały lub bardzo krótkoterminowy. Potem następuje etap adaptacji (faza adaptacji, przyzwyczajania się do pracy przez młodego specjalistę). Po ukończeniu studiów konieczny jest proces adaptacji, bo. absolwenci uczelni doświadczają pewnych trudności, które określa się mianem „szoku rzeczywistości”. Patrz paragraf 1.1 tego rozdziału, s. 18. Charakteryzuje się niedopasowaniem oczekiwań absolwenta do pracy do rzeczywistej sytuacji.

Oprócz „szoku z rzeczywistości” istotny jest problem rozbieżności między wiedzą i umiejętnościami zdobytymi na uczelni a wiedzą i umiejętnościami wymaganymi przez pracodawcę od absolwenta. Przed rozpoczęciem pracy młody specjalista musi się wiele nauczyć.

Proces szkolenia młodego specjalisty może przebiegać na różne sposoby. Istnieje wiele metod rozwijania wiedzy i umiejętności zawodowych. Wszystkich można podzielić na dwie duże grupy – szkolenia bezpośrednio w miejscu pracy i szkolenia poza miejscem pracy (w klasie).

Shekshnya S.V. w swojej pracy „Zarządzanie zasobami ludzkimi nowoczesnej organizacji” przytacza takie metody jak instruktaż, rotacja, mentoring, wykłady, badanie przypadków (sytuacje praktyczne), gry biznesowe, trening psychologiczny, samokształcenie Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. M .: CJSC „Business School „Intel-Sintez”, 2002. P. 237-245 .. Przedstawiliśmy zalety i wady każdej metody w tabeli (Załącznik I).

Szkolenie stanowiskowe wyróżnia się praktycznym ukierunkowaniem, bezpośrednim powiązaniem z funkcjami produkcyjnymi pracownika, daje duże możliwości powtórzenia i utrwalenia nowo nauczonego. W tym sensie ten rodzaj szkolenia jest optymalny do rozwijania umiejętności wymaganych do wykonywania bieżących zadań produkcyjnych. Wszystkie formy szkolenia w miejscu pracy mają jedno ograniczenie: nie dają pracownikowi możliwości spojrzenia na swoje działania z zewnątrz, wyjścia poza tradycyjne zachowania. W abstrahowaniu od codzienności i wykroczeniu poza zwykłe zachowania pomogą programy szkoleniowe poza miejscem pracy – wykłady, studia przypadków, gry biznesowe, szkolenia, samokształcenie. Przy odpowiedniej organizacji programu szkoleniowego dla specjalistów można osiągnąć wysokie wyniki i podnieść na duchu pracowników, co również wpłynie na podejście do pracy.

Jak pokazują badania RAGS, Yurasov I.A. Kariera zawodowa urzędników służby cywilnej. Nowoczesne technologie zarządzania i kadry na etapie adaptacji (aspekt regionalny). „Służba publiczna”, nr 5, 2010. P. 47. Pomoc w opanowaniu nowych obowiązków zawodowych i adaptacji w zespole w większości przypadków zapewnia bezpośredni przełożony (51,7%) oraz pracownicy zespołu (48,3%), następnie kurator (mentor) (17,2%). 6,9% respondentów uważa, że ​​nikt nie powinien pomagać w adaptacji nowego pracownika organu rządowego.

Pracownik, który pomyślnie przeszedł etap adaptacji jest gotowy do owocnej pracy i planowania swojej kariery w tej instytucji. W tym momencie będzie potrzebował pomocy menedżera i specjalisty ds. personalnych. Bardzo ważna jest rola bezpośredniego przełożonego: pełni on rolę mentora dla pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne do pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami, zarządza procesem organizowania wszystkich działań siły roboczej. Dział personalny, służby zarządzania personelem pełnią rolę konsultantów i organizatorów procesu rozwoju kariery dla pracowników. Dążą do rozwiązania dwóch głównych zadań: wzbudzenia zainteresowania rozwojem kariery u pracowników oraz udostępnienia im narzędzi do zarządzania nią Służba publiczna: teoria i organizacja. Poniżej sumy wyd. W.W. Okhotsky, Rostów nad Donem, „Phoenix”, 1998. Od 570 ..

Na tym etapie rozważając rolę szefa organizacji i służby personalnej w procesie planowania kariery urzędnika, warto wspomnieć o potrzebach pracowników i systemie motywacyjnym funkcjonującym w organach władzy publicznej.

Przede wszystkim zdefiniujmy pojęcie „motywu”. Motyw jest motywującą przyczyną zachowania i działań danej osoby, powstającą pod wpływem jego potrzeb i zainteresowań oraz reprezentującą obraz pożądanego dobra danej osoby, które zaspokaja potrzeby, pod warunkiem wykonania określonych działań związanych z pracą Egorshin A.P. Motywacja do pracy. Uch. dodatek, M: INFRA-M, 2006. P.10 ..

Struktura motywów działań pracowniczych składa się z trzech głównych elementów:

1) świadomość człowieka co do jego potrzeb, których zaspokojenie jest możliwe poprzez pracę (aktywność);

2) wyobrażenie o korzyściach, jakie dana osoba może otrzymać jako nagrodę za pracę;

3) mentalna konstrukcja procesu, poprzez który nawiązywane jest połączenie między potrzebami a tymi dobrami końcowymi, które je zaspokajają.

Wybór zachowania danej osoby zależy nie tylko od oczekiwanej nagrody, ale także od ceny, jaką musi zapłacić za wyniki.

Motywacja to proces nakłaniania osoby do działania w celu osiągnięcia celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników, jest bardzo indywidualny i może się zmieniać pod wpływem motywów i informacji zwrotnych z działań człowieka. Analizując motywację należy skoncentrować się na czynnikach motywujących i wzmacniających działania.

W teorii zarządzania istnieją dwie grupy teorii motywacji Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. M.:Ekonomista, 2004.S. 142: teorie treści związane z identyfikacją potrzeb człowieka i ich zaspokojeniem (A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg) oraz teorie procesów wyjaśniające zachowanie ludzi z uwzględnieniem ich percepcji i poznania (teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości, model Portera-Lawlera, teoria „profilu motywacyjnego” S. Ritchiego i P. Martina).

W naszej pracy będziemy opierać się na teorii motywacji amerykańskich specjalistów HR, Sheili Ritchie i Petera Martina. Zidentyfikowali dwanaście podstawowych potrzeb pracowników, które można wykorzystać jako motywatory w środowisku pracy. Aby określić indywidualną kombinację najbardziej i najmniej istotnych potrzeb danej osoby, zestawia się indywidualny profil motywacyjny, na który składają się następujące czynniki motywacyjne: Richie S., Martin P. Zarządzanie motywacją. Za. z angielskiego. wyd. Klimova E.A. M.: UNITI, 2004. S. 24-26:

1) Potrzeba wysokich zarobków i nagród materialnych; chęć posiadania pracy z dobrym zestawem świadczeń i dodatków.

2) Potrzeba dobrych warunków pracy i komfortowego środowiska.

3) Potrzeba jasnej struktury pracy, dostępność informacji zwrotnych i informacji umożliwiających ocenę wyników ich pracy, potrzeba zmniejszenia niepewności oraz ustanowienia zasad i dyrektyw dotyczących wykonywania pracy (miara potrzeby przywództwa i pewności ).

4) Potrzeba kontaktów społecznych: komunikacja z szerokim gronem osób, niewielki stopień zaufania, bliskie więzi z kolegami. Jest to wskaźnik chęci pracy z innymi ludźmi, którego nie należy mylić z tym, jak dobrze dana osoba traktuje swoich współpracowników. Ten czynnik może mieć bardzo niską wartość, jednak osoba może być przystosowana społecznie.

5) Konieczność nawiązywania i utrzymywania długotrwałych stabilnych relacji, niewielka liczba współpracowników, znaczny stopień bliskości relacji, zaufanie (potrzeba bliższych kontaktów z innymi). Podobnie jak w przypadku czynnika 4, jego niska wartość nie świadczy o słabym zabezpieczeniu społecznym i braku umiejętności społecznych.

6) Potrzeba zdobycia uznania innych ludzi, aby inni doceniali zasługi, osiągnięcia i sukcesy jednostki.

7) Potrzebę wyznaczania sobie ambitnych celów i ich realizacji; wskaźnik potrzeby podążania za wyznaczonymi celami i motywacji (wskaźnik chęci wyznaczania i podbijania złożonych, obiecujących granic).

8) Potrzeba wpływu i władzy, pragnienie przewodzenia innym, uporczywe pragnienie rywalizacji i wpływu. Jest to wskaźnik asertywności konkurencyjnej, ponieważ wiąże się z obowiązkowym porównywaniem z innymi ludźmi i wywieraniem na nich wpływu.

9) Potrzeba różnorodności, zmiany i stymulacji; chęć uniknięcia rutyny (nudy). Wskazuje na tendencję do ciągłego bycia w stanie uniesienia, gotowości do działania, zamiłowania do zmian i pobudzenia.

10) Potrzeba bycia kreatywnym, analitycznym, myślącym pracownikiem, otwartym na nowe pomysły. Wskaźnik ten wskazuje na tendencję do przejawiania dociekliwości, ciekawości i nietrywialnego myślenia. Ale pomysły, które dana osoba wnosi i do których aspiruje, niekoniecznie będą poprawne lub akceptowalne.

11) Potrzeba doskonalenia, wzrostu i rozwoju jako osoby. Wskaźnik pragnienia niezależności, samodzielności i samodoskonalenia.

12) Potrzeba poczucia bycia poszukiwanym w ciekawej pracy społecznie użytecznej.

Aby zidentyfikować czynniki motywujące, osoba musi wykonać test i ocenić wypowiedzi. Uzyskane punkty są rozdzielane według odpowiednich czynników, następnie są uszeregowane i identyfikowane są czynniki wiodące. W zależności od uzyskanych wyników pracownik i jego przełożony otrzymują zalecenia dotyczące budowania skutecznego systemu motywacyjnego. Stosując tę ​​metodologię, przeprowadziliśmy badanie wśród pracowników władz na temat polityki młodzieżowej na Terytorium Krasnodarskim i mieście Krasnodar; wyniki badań są szczegółowo opisane w pkt 2.3.

Znajomość czynników motywujących i demotywujących jest niezbędna do budowania planu kariery dla pojedynczego pracownika, a także pracy z zespołem jako całością. Z wyników badania mogą korzystać zarówno sami pracownicy, jak i specjaliści personalni, kierownik placówki.

Wiemy więc, co motywuje pracownika. Przyjrzyjmy się teraz bliżej budowaniu jego planu kariery. Planowanie kariery polega na określeniu celów rozwoju zawodowego pracownika oraz dróg prowadzących do ich osiągnięcia Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. Moskwa: CJSC „Business School „Intel-Sintez”, 2002. P. 257. wymagane, aby odnieść sukces na docelowej pozycji. Wiele dużych organizacji ma standardowe szczeble kariery, które prowadzą do stanowisk dyrektora generalnego, jego zastępców i innych członków kierownictwa wyższego szczebla jako kluczowi specjaliści funkcjonalni.

Oczywiście główna odpowiedzialność za planowanie i rozwój własnej kariery spoczywa na urzędniku Służby Cywilnej: Teoria i Organizacja. Poniżej sumy wyd. W.W. Okhotsky, Rostów nad Donem, „Phoenix”, 1998. S 574 .. Pracownik musi określić swoje zainteresowania zawodowe i metody ich realizacji, czyli stanowisko (stanowiska), które chciałby zajmować. Jednocześnie musisz porównać własne możliwości z wymaganiami dotyczącymi interesujących go stanowisk i ustalić, czy ten plan jest realistyczny. Na tym etapie wskazane jest skonsultowanie się z działem personalnym, zdanie testu określającego mocne i słabe strony pracownika, jego zdolności intelektualne.

W procesie planowania kariery urzędnika niezbędny jest udział lidera. To określi stopień realności oczekiwań zawodowych pracownika i zaangażuje menedżera w proces rozwoju kariery tego pracownika, a tym samym pozyska jego wsparcie od samego początku.

Realizacja planu rozwoju kariery zależy przede wszystkim od samego pracownika. Konieczne jest ścisłe wdrożenie całego zestawu narzędzi, które zapewnią pomyślną realizację planu:

Najważniejszym warunkiem awansu zawodowego jest pomyślne wykonywanie obowiązków służbowych;

Pracownik musi nie tylko korzystać ze wszystkich dostępnych środków rozwoju zawodowego, ale także wykazać się nowo nabytą wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami;

Realizacja planu rozwoju kariery w dużej mierze zależy od efektywnego partnerstwa z menedżerem, ponieważ to on ocenia pracę i potencjał pracownika, decyduje o jego awansie i dysponuje zasobami niezbędnymi do rozwoju urzędnika ;

Aby skutecznie awansować pracownika, organizacja musi być świadoma jego osiągnięć i możliwości. Odbywa się to za pomocą przemówień, raportów, raportów, udziału w pracach zespołów kreatywnych, wydarzeń publicznych.

Czynności planowania kariery pracownika organizacji obejmują działania pracownika, kierownika personelu i bezpośredniego przełożonego Zarządzanie personelem służb publicznych. Pomoc nauczania. komp. Novikova K.N. Kazań, Centrum Innowacyjnych Technologii, 2005. P.156.. Szczegółowy opis działań przedstawiono w tabeli w Załączniku K.

Proces planowania kariery powinien odbywać się w oparciu o określenie konkretnych potrzeb i realnych możliwości organizacji w zakresie polityki personalnej.

Na stopień rozwoju zawodowego pracownika duży wpływ mają cechy biznesowe i komunikacyjne, umiejętność pracy w zespole, prawidłowe i równomierne budowanie relacji z kierownictwem, przyswajanie wartości korporacyjnych, prowadzenie polityki władzy oraz reprezentowanie jej interesów.

Jeśli pójdziemy wskazaną przez nas ścieżką, tj. zdobądź niezbędne wykształcenie, przekaż konkursową selekcję organowi rządowemu, z powodzeniem zaadaptuj się w zespole i opanuj wymagane umiejętności, kompetentnie zaplanuj swoją ścieżkę kariery w organizacji, wtedy pozostaje tylko z sukcesem postępować zgodnie z zaleceniami profilu motywacyjnego wypełniaj swoje obowiązki, bądź aktywny i czekaj na awans. Jednak w praktyce nie zawsze tak jest.

Ustawodawstwo może podjąć służbę publiczną młodzi ludzie bez doświadczenia zawodowego W państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej. Ustawa federalna nr 79 z dnia 27 kwietnia 2004 r. URL: http://base.garant.ru/12136354 . Obecnie na rynku pracy jest całkiem sporo absolwentów specjalności „Administracja państwowa i komunalna”, ale agencjom rządowym nie udało się jeszcze wypracować zachęt, które nie tylko przyciągnęłyby młodych ludzi do służby publicznej, ale też ją tam zatrzymały . Często po 1-3 latach służby publicznej młodzi ludzie, po zdobyciu niezbędnych kontaktów, wchodzą do biznesu, wolne miejsce zajmuje inna młoda osoba bez doświadczenia.

Kolejny problem wygląda tak: rozwój kariery jest ograniczony lub nie ma go wcale. Ten problem jest dość powszechny Monusova G.A. Społeczeństwo obywatelskie i rządy prawa. Jak zostać urzędnikiem i awansować w służbie. s. 69. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Młodzi specjaliści zatrudniani są na niższych stanowiskach w aparacie państwowym iw ciągu roku wyrastają na czołowego specjalisty. Dalszy rozwój zależy od polityki konkretnego kierownika działu.

Często wszystkie kluczowe stanowiska w dziale zajmują pełnomocnicy kierownika, którzy pracują z nim ponad rok. Ani lider, ani jego pracownicy nie są zainteresowani naruszeniem istniejącej harmonii. Prawdopodobieństwo awansu w takich zespołach dla młodych zawodowców jest prawie zerowe. Menedżerowie nie są zainteresowani rozwojem kariery swoich młodych pracowników, co prowadzi do ciągłego odpływu ludzi. „To jest naturalna odnowa: niektórzy odeszli, inni przyszli” – uważają tacy przywódcy. Awans jest tutaj możliwy tylko na stanowisko wiodącego specjalisty, następnie osoba odchodzi, na jego miejsce zostaje zajęty nowy. W efekcie niższe stanowiska charakteryzują się dużą rotacją personelu.

Zdarza się, że lider docenia nie walory zawodowe i sukcesy pracownika, ale jego osobiste oddanie i stosunek do niego, czyli m.in. na podstawie ich subiektywnych ocen. Okazuje się, że lider rekrutuje nie zespół, ale „firmę”, co negatywnie wpływa na sprawność organu rządowego.

Tak więc awans zawodowy w dużej mierze zależy od stanowiska i woli kierownika wydziału. Młodzi menedżerowie są bardziej skłonni do awansowania młodych profesjonalistów przez szeregi. Przeciwnie, liderzy starszego pokolenia wolą pracować w ustalonym zespole, często utrudniając młodym ludziom wejście i rozwój kariery Monusova G.A. Społeczeństwo obywatelskie i rządy prawa. Jak zostać urzędnikiem i awansować w służbie. s.65. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf .

W praktyce w rządzie nie zobaczysz programów rozwoju kariery dla pracowników; często stosunek do młodych specjalistów opiera się na zasadzie „jak nie lubisz pracować – nikt cię nie trzyma, przyjdzie kolejna osoba”; system motywacji pracowników jest słabo rozwinięty lub całkowicie nieobecny. Powoduje to rotację kadr i niestabilność w funkcjonowaniu rządu. W drugim rozdziale naszej pracy przeanalizujemy konkretne problemy o charakterze personalnym na przykładzie władz do pracy z młodzieżą na Terytorium Krasnodarskim i mieście Krasnodar.

Tak więc w tym akapicie zbadaliśmy pojęcie „kariery” w odniesieniu do zawodu pracownika państwowego i komunalnego, określiliśmy kolejność i treść etapów budowania planu kariery dla tych zawodów i zwróciliśmy uwagę na trudności młodych specjalistów twarz w rządzie.

Kariera to proces zawodowego, społeczno-gospodarczego rozwoju osoby, wyrażającego się w jego awansie poprzez poziomy stanowisk, kwalifikacje, statusy, wynagrodzenie Iwanow W.Ju. Zarządzanie karierą menedżera: konieczność i główne treści. Zarządzanie w Rosji i za granicą. nr 5 1998 URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Innymi słowy, kariera to rozwój osoby i rozwój przez nią przestrzeni społecznej (jeśli mówimy o karierze międzyorganizacyjnej) lub ekspansja osoby w przestrzeni organizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa (jeśli kariera wewnątrzorganizacyjna jest uważane). Konieczność zarządzania karierą wynika z jego ważnej roli w życiu człowieka, działalności organizacji, a także w rozwoju społeczeństwa jako całości.

Służba cywilna jest łącznikiem, pośrednikiem między władzą a ludnością. Służba publiczna to rodzaj działalności zawodowej oficjalnie zapisany w prawie federalnym. Wejście do służby publicznej możliwe jest po przejściu konkursu i spełnieniu wymagań kwalifikacyjnych dotyczących poziomu wykształcenia zawodowego, stażu pracy w służbie publicznej lub pracy w specjalności, wiedzy i umiejętności. Zawód pracownika państwowego i komunalnego jest atrakcyjny dla absolwentów wyższych uczelni – potwierdzają to badania Fundacji Opinia Społeczna. Według Rosstatu z roku na rok rośnie liczba urzędników, a państwo ma potrzebę zmniejszania ich liczby. Tendencja ta nie zmniejsza, a raczej zwiększa chęć młodych ludzi do zostania pracownikami rządu. Z badań RAGS wynika, że ​​najczęściej do służby cywilnej zatrudniani są absolwenci uczelni specjalistycznych i byli pracownicy organów państwowych, jednak szansę mają również specjaliści z wykształceniem pozapodstawowym, najważniejsze jest, aby się poprawnie zaprezentować.

Młodemu specjaliście nie jest tak trudno dostać się do służby cywilnej, trudniej jest wytrzymać, bo oczekiwania zawodu i rzeczywistości nie zawsze się pokrywają. Ważny jest proces adaptacji nowego specjalisty do miejsca pracy. W tym okresie konieczne jest intensywne szkolenie w zakresie wymaganych umiejętności, a także zapoznanie się z zespołem i przyszłymi obowiązkami specjalisty. Shekshnya S.V. w pracy „Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji” przytacza następujące metody szkolenia: na stanowisku pracy – instruktaż, rotacja, mentoring; poza pracą - wykłady, studia przypadków, gry biznesowe, szkolenia, samokształcenie. Pomyślne ukończenie tego etapu jest kluczem do zostania profesjonalistą. Teraz pracownik jest gotowy do owocnej pracy i planowania kariery.

Planowanie kariery polega na wyznaczaniu celów rozwoju kariery i ścieżek do nich prowadzących. Sposoby na osiągnięcie celów rozwoju zawodowego to sekwencja stanowisk, na których musisz pracować przed objęciem nowego stanowiska, a także zbiór środków niezbędnych do zdobycia wymaganych kwalifikacji – szkolenia zawodowe, staże, nauka języka obcego. Wspólnie z menedżerem i specjalistą ds. HR, z uwzględnieniem czynników motywacyjnych i możliwości pracownika, sporządzany jest plan awansu na kolejne szczeble kariery. Profil motywacyjny jest opracowywany na podstawie zdanych testów według metody S. Ritchiego i P. Martina. Zgodnie z tą techniką wyróżnia się 12 czynników motywacyjnych, które odzwierciedlają zarówno materialne, jak i duchowe potrzeby osoby. Wynik testu pokazuje, jak ważny lub nieważny jest ten lub inny czynnik dla osoby. Na tej podstawie możliwe jest sporządzenie indywidualnego planu motywacyjnego, który uwzględni potrzeby każdego pracownika. Taki plan jest przydatny zarówno dla pracownika, jak i menedżera oraz specjalisty HR, ponieważ na jego podstawie możesz stworzyć program rozwoju kariery. Bardziej efektywne jest uwzględnienie różnych czynników motywacyjnych, ponieważ. pieniądze nie zawsze są dla człowieka priorytetem, ale większość organizacji poza finansami nie zachęca swoich pracowników w żaden inny sposób. Problem motywacji pracowników administracji rządowej do pracy z młodzieżą zostanie omówiony w rozdziale 2 niniejszej pracy.

Kariera zawodowa urzędników, naszym zdaniem, to nie tylko awansowanie przez oficjalne szczeble hierarchii organizacyjnej, ale także proces realizowania swoich możliwości.

Tak więc w pierwszym rozdziale naszej pracy zbadaliśmy teoretyczne podstawy procesu rozwoju kariery człowieka, określiliśmy jego etapy, rodzaje i typy. Zdaliśmy sobie sprawę, że kariera nie musi być ściśle pionowa: zdarza się, że osoba niepostrzeżenie zbliża się do centrum organizacji, jej przywództwo to też pewien wzrost.

Typologia kariery prof. E.G. Centrum handlowe pokazuje możliwy ruch pracownika pod względem wzrostu pionowego. W zależności od tego, na ile szczebli hierarchii dana osoba awansuje, profesor wyróżnił takie typy jak: superawanturniczy (błyskawiczna kariera), awanturniczy (pomijanie 2 kroków), tradycyjny, sekwencyjny kryzys (stopniowa degradacja), towarzyski (brak wzrostu i brak degradacji). ), transformacyjny (świetny pomysł, kariera w nowej dziedzinie), ewolucyjny (w miarę wzrostu organizacji, zorientowany na społeczność). W odniesieniu do sfery służby państwowej i komunalnej można powiedzieć, że reprezentowany jest w niej każdy z wymienionych rodzajów kariery.

Poruszyliśmy problem kryzysu kariery, ponieważ ma to znaczenie dla młodych profesjonalistów: po pierwsze, oczekiwania młodych ludzi nie zawsze są spełnione podczas ubiegania się o pracę, a po drugie, przebywanie na tym samym stanowisku przez długi czas również przyczynia się do rozwoju stresu i depresji. Przemyślenie swojej działalności, wprowadzenie elementów nowości i innowacji pomoże wyjść z kryzysu, możliwa jest też zmiana pracy. Najważniejsze, aby zrozumieć, że kryzys jest szansą na zmianę wszystkiego.

Na karierę danej osoby mają wpływ zarówno czynniki obiektywne, jak i subiektywne. Szanse organizacji można przypisać obiektywnym, biznesowe i osobiste cechy pracownika można przypisać subiektywnym. Nie zapominaj o reputacji osoby w organizacji – aktywny i pracowity pracownik awansuje szybciej niż leniwy. Nie powinieneś bać się brać odpowiedzialności, robić prezentacje, pojawiać się na imprezach. Dzięki temu zainteresujesz swojego menedżera i staniesz się bardziej rozpoznawalny, co oznacza, że ​​zyskasz szansę na awans.

Kariera młodego człowieka w ramach systemu służby państwowej i komunalnej odbywa się w szczególny sposób: procedura zatrudniania, zwalniania, awansowania odbywa się zgodnie z prawem Federacji Rosyjskiej nr 58 „O systemie służby publicznej Federacji Rosyjskiej”, nr 25 „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej”, a także ustawa Terytorium Krasnodarskiego nr 1244 „O służbie miejskiej Terytorium Krasnodarskiego”. Określone prawem grupy i stanowiska pracowników państwowych i samorządowych umożliwiają dokładniejsze planowanie ścieżki kariery w organizacji.

Proces planowania kariery pracownika państwowego/miejskiego musi być realizowany wspólnie ze specjalistą personalnym i bezpośrednim przełożonym po przejściu przez nowego pracownika etapu adaptacji. Działania związane z planowaniem kariery obejmują uwzględnienie czynników obiektywnych (zdolności organizacyjne) i subiektywnych (cechy osobiste i zawodowe pracownika). Wpływ na pracownika musi być zapewniony poprzez system motywacji i zachęt. Teoretycznie proces planowania kariery pracownika państwowego (miejskiego) wygląda klarownie i nie nastręcza trudności, jednak w praktyce one wciąż się pojawiają: władze różnią się pod względem personalnym i kulturą organizacyjną, co jest normą dla jednej instytucji może nie być dostrzegane w inny. Niewiele dba się o pracowników: młodzi specjaliści z powodu rutyny wykonywanej pracy, braku wsparcia ze strony kierownictwa nie są w stanie pokonać pierwszych stopni w hierarchii zawodowej i wyjeżdżają na inny obszar działalności. Rotacja kadr znajduje odzwierciedlenie nie tylko w wyniku pracy organu, ale także w relacjach między pracownikami. Te problemy są specyficzne, każdy rząd ma swój własny. Aby dowiedzieć się, jaka jest specyfika pracy we władzach nad polityką młodzieżową, jak przebiega praca kadrowa z pracownikami, na ile młodzi profesjonaliści są zainteresowani ich działalnością, przeprowadziliśmy badanie socjologiczne, które zostanie szczegółowo opisane w Rozdziale 2 nasza praca.