В данной дипломной работе освещены вопросы планирования, организации, совершенствования карьерного роста муниципального служащего. Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те сотрудники, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является изучение особенностей карьерного роста служащих Администрации.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления организации и совершенствования карьерного роста муниципальных служащих. В качестве методов исследования определены анализ теоретических источников, анкетирование, методы математической и статистической обработки данных, сравнительный анализ данных. Исследование проводилось в Администрации Южного административного округа г. Оренбурга.
Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность, понятие, классификация и этапы карьеры, и складывается представление о картине, сложившейся в сфере управления карьерными процессами. Во второй главе дается характеристика деятельности Администрации ЮАО, с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию и развитию карьерного роста.

Введение………………………………………………………… ……………5
1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом
муниципальных служащих...................... .............................. ..........................7
1.1Понятие, классификация и этапы карьерного роста……………………7
1.2Управление карьерным ростом…………………………………………15
1.3Период прохождения муниципальной службы………………………..26
1.4Профессионально-должностное развитие муниципального
служащего и управление им………………………………………………..33
2 Анализ управления карьерой муниципальных
служащих Администрации Южного округа………………………………41
2.1Общая характеристика деятельности - Администрации
Южного округа……………………………………………………………. ..41
2.2Исследование служебной карьеры муниципального
служащего Администрации Южного административного округа……...42
2.3Проблемы развития муниципальных служащих
Администрации Южного административного округа…………………....49
3 Общие рекомендации по совершенствованию и развитию
карьерного роста муниципальных служащих ……………………….…...51
3.1Кадровое развитие персонала муниципальной службы……………....51
3.2Создание эффективной системы управления
карьерным ростом служащих Администрации Южного
административного округа........................ .............................. ......................56
Заключение…………………………………………………… ……………..59
Список использованных источников……………………………………....62
Приложение А Структурно-логическая схема дипломной
работы…………………………………………………….……… …...……..64
Приложение Б Старые и новые условия карьеры……………………...…65
Приложение В Принципиальная схема взаимодействия
муниципальной службы и служащего в процессе управления его
карьерой………………………………………………………… …………...66
Приложение Г Анкетирование кандидатов на вакантную должность…..67

Введение

С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Коснулось это и сферы государственной и муниципальной службы. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно- распорядительный (административный) характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру. Следствием этого стало повышение интереса к вопросу карьерного роста.
Актуальность данной дипломной работы обусловлена необходимостью, каждого человека планировать свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те служащие, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является особенности карьерного роста сотрудников Администрации.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления совершенствования и организации карьеры сотрудника. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность, понятие, классификации и этапы карьеры муниципального служащего;
- описать механизм профессионально-должностного развития муниципального служащего и управления им;
- выявить основные проблемы, встающие перед государственными органами и муниципальными служащими при организации планирования карьерного роста, и определить стратегические направления организации карьеры.
Практическая часть дипломной работы включает в себя авторское исследование, целью которого стало рассмотрение реалий карьерного процесса в современных условиях, исследование отношения к своей будущей карьере потенциальных и реальных муниципальных служащих Администрации южного административного Округа, сравнительный анализ их взглядов.

1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом муниципальных служащих

1.1 Понятие, классификация и этапы карьерного роста

В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно - ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, достижение, переход и т.п., что, по сути, опять-таки означает продвижение. В этом отношении карьера - это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем /22/.
Молодой специалист, включен в постоянно длящийся, бесконечный поток событий, он вынужден непрерывно двигаться в нем, изыскивать пути приспособления к нему, собственного изменения в этом процессе и изменения его составляющих. И чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление либо остановка жизнеустройства человека в нем в связи с угрозой превратиться в игрушку стихии, тем необходимее человеку готовить себя к встрече с будущими событиями. Отсюда понимание карьеры - в широком смысле слова - это активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни./25/.
Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического совершенствования человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.
Карьера - это успешное поступательное продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем /12/.
Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /30 /.
Значительные изменения претерпело также представление руководства о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания. Смысл понятия "карьера" стремительно меняется /6/.
В традиционных представлениях под карьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации в рамках сферы его профессиональной деятельности.
Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских "незрелых" колебаний.
После этого они пытались найти муниципальную службу, в которой их труд был бы востребован в полной мере. Она же в ответ должна была предоставить им возможность карьерного роста /19/.
Как в выборе профессии, так и в выборе конкретной компании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось более возвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудника рассматривалась как "лестница" или "путь", "дорога". Первая из этих метафор (карьера как "лестница") подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящие посты. Вторая и третья (карьера как "путь", "дорога") - возможность планирования карьеры как некоего пути, который уже был пройден какими-то сотрудниками раньше.
Как правило, выбрав друг друга, муниципальная служба и отдельный человек заключали подразумеваемый "психологический" контракт, предполагавший:
- муниципальная служба, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста;
- служащий, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.
Служащие, которые уже ясно представляли себе структуру службы, ее продукцию или услуги, а также рынок сбыта, назначались в "приверженцы". Неудивительно, что в атмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночной доли многие службы становились своего рода клубными заведениями /24/.
Обстановка, в которой совершаются коммерческие операции, за последнее время радикально изменилась. Краткий обзор произошедших изменений приведен в Приложении Б.
Причина изменений - конкуренция - тенденция к снижению издержек.
Конкуренция способствовала распространению общей тенденции к снижению издержек производства, чтобы таким образом добиться преимущественного положения по отношению к конкурентам. В результате целый пласт управленческого аппарата предприятий - среднее звено руководства - оказался незадействованным в новой схеме, и многие менеджеры были уволены. Подобное положение наблюдается в отношении специалистов, профессиональные навыки которых больше предприятиям не требуются.
Причины:
- замена труда людей автоматами, вычислительной техникой;
- интеграция функций, ту же работу теперь выполняют сторонние организации либо специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту.
Еще одним следствием усиления конкурентной борьбы стало повышенное внимание руководства к таким вопросам, как качество продукции и предоставляемых услуг. Это привело к тому, что руководству предприятий пришлось возложить больше ответственности и полномочий на тех работников, которые были напрямую вовлечены в процесс изготовления продукции или предоставления услуг; им была обеспечена необходимая свобода действий для того, чтобы продукция и услуги отвечали всем запросам потребителей. Вследствие этого традиционная функция менеджмента, заключавшаяся в контроле и координации, уже не была в той же мере, как раньше, востребованной на производстве /10/.
Различные тенденции оказали сильное влияние как на карьеру отдельных служащих в рамках муниципальной службы, так и на структуру профессионального развития.
Многоуровневая пирамида структуры муниципальной службы стала выравниваться, и на более плоской схеме стало преобладать большое число одноуровневых и двухуровневых структур. Следовательно, отличие между первым уровнем и вторым резко возросло. Теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии /13/.
Теперь продвижение сотрудника в рамках муниципальной службы совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое, что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть очень многоопытным /21/.
Последствия влияния внешних факторов:
- вместо предсказуемого прогресса современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения;
- у работников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены;
- работники не могут быть уверены в сохранении своего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые посты и позиции;
- работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Появление договоров такого рода объясняется прежде всего тем, что с их помощью компании снижают издержки.
Единственный актив наемного работника - это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы /13/.
Что касается современной трактовки управление карьерным ростом, то в изменившейся обстановке становится вполне уместным следующий вопрос: имеет ли еще хоть какой-то смысл употребление термина "управление карьерой"?
Есть несколько причин, благодаря которым мы можем сохранить понятие "управление карьерным ростом" и вынести его значение за рамки такого узкого употребления, как прогресс в рамках профессии или организации.
Во-первых, представления, которые мы вкладываем в понятие управление карьерным ростом, постоянно меняются. Это понятие позволяет отдельным людям осмыслить свое профессиональное развитие.
Так, например, они могут с его помощью сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых они могут более реалистично оценить свои возможности в будущем.
Во-вторых, это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства муниципальной службы. Если оно стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться, полностью использовать потенциал своих служащих. Идея о существовании возможности управлять их "карьерным ростом" таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления.
Итак, мы видим, что управление карьерным ростом служащего со стороны руководства муниципальной службы может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами, и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании /11/.
Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес - стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы.
Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти "перспективные" кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую организацию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия.
Так что, в конечном счете, большинство организаций предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов - они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке /28/.
Карьерный рост сотрудника служащего не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия. Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в муниципальной службе и выйти на принципиально новый уровень ответственности /27/.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что служащий в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии совершенствования: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Под «внутриорганизационной» карьерой понимается определение долгосрочных перспектив каждого сотрудника в данной муниципальной службе. Внутриорганизационная карьера важна как для самого сотрудника, так и для работодателя, но ее значимость проявляется в различных аспектах. Как правило, задумываясь о перспективах своей работы в организации, сотрудник преследует, прежде всего, личные цели. К ним относятся материальное благополучие и степень удовлетворенности выполняемыми обязанностями. В то же самое время руководству, главным образом, важна эффективность работы персонала. В идеальном случае интересы сотрудника и организации совпадают. То есть сотрудники при прогнозировании возможных карьерных шагов задумываются не только о своей выгоде, но и о потребностях бизнеса. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
-вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
-горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
-центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег /14/.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности.
Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями /12/.
Карьеру также можно классифицировать по различным основаниям: по возможности и времени осуществления, по характеру карьерной стратегии.
Рассмотрим некоторые из этих разновидностей преимущественно на примере должностной карьеры.
По «возможности осуществления» должностную карьеру можно разделить на потенциальную и реальную.
Потенциальная карьера - это лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, планов. Это карьера-мечта, карьера-желание. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека и быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована. Другими словами, она индивидуально планируемая.
Реальная карьера - это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определённого времени в соответствующем виде деятельности в конкретной организации. Исследования свидетельствуют, что даже к пенсионному возрасту, к закату должностной и профессиональной карьеры, лишь каждый пятый муниципальный служащий считает, что он достиг своей цели в должностном росте /9/.
Значительная же часть муниципальных служащих в пожилом возрасте признались в том, что их планы должностного роста так и остались карьерой - мечтой, карьерой - желанием. Причину же низких показателей удачной карьеры муниципальных служащих следует искать в том, что эта работа в организациях почти отсутствует. Она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной стороны. Нет достаточного количества специалистов, которые могли бы заниматься этим не простым делом.
По «времени осуществления» должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную и медленную.
Нормальная карьера - это постепенное продвижение специалиста к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития, обусловлен уровнем профессиональной некомпетентности специалиста.
Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. Это, как правило, карьера одарённых, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе.
Десантная карьера представляет преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнять предначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаются профессиональной компетентностью, а факт замещения должности. Наиболее часто две последние разновидности карьеры встречаются в кризисные периоды общественного развития или в военное время. Именно в эти периоды общество по объективной необходимости вынуждено обращаться к рациональным, взвешенным шагам, продуманным действиям, зачастую к рискованным неординарным предложениям, неординарным личностям. Всё это, как правило, аккумулируется у выдающихся организаторов, управленцев, творчески мыслящих людей - одним словом, у профессионалов.
Медленный карьерный рост характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они связаны с профессиональными или личностными характеристиками муниципального служащего, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством /5/.
Карьеру также можно рассмотреть и с точки зрения «характера её осуществления». В таком случае реализация как профессиональной, так и должностной карьерной стратегии может иметь ряд форм:
- типичную: достижения вершин профессионализма, признание в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре связаны с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека - от профессионального самоопределения до распредмечивания опыта в одной профессиональной области.
- устойчивую: характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении.
- прерывную: характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работая в многочисленных организациях и замещением должностей, которые не соответствовали приобретенному опыту специалиста. Эта карьерная стратегия ведет к распылению усилий человека /17/.
Для муниципальной службы приоритетными, должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьеры персонала муниципальной службы. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.
Стремление служащего управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных этапов, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими этапами. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности /27/.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других с организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьерного роста, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию /12/. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной муниципальной службе (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.
Необходимо отметить, что возраст человека, формирование его карьеры тесно связаны с содержанием этапов карьерного роста и уровнем развития профессионального опыта /31/.

1.2 Управление карьерным ростом

На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Изменение положения в обществе, роль в различных сферах жизни, отношение к основным ценностям, реализация возможностей и жизненных планов связаны с профессиональным ростом, управлением собственной карьерой.
Выбор и планирование карьеры - одна из труднейших проблем личности. От этого зависит статус в обществе, круг общения, качество жизни, «Я» - концепция, самооценка, эмоциональное состояние человека /30/.
Для эффективного планирования карьерного роста необходимо идентифицировать свою концепцию и следовать ей. Для этого иногда достаточно располагать соответствующей информацией. Планирование карьеры предполагает проектирование собственной деятельности на основе достоверных представлений и понятий, оценки своих профессиональных устремлений, поиск возможности их реализации, способность прогнозировать будущее, оценивать имеющиеся резервы, повышение компетентности в соответствии с меняющимися запросами к деятельности.
Особое значение имеет планирование собственного личностного развития. Оно базируется на идее саморазвития, саморегуляции, социальной адаптации, стимулирующих самопознание, самопринятии, самоконтроле и самореализации. Включение в деятельность психологических структур позволяет успешно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, гибко реагировать на них, совершенствовать качества мышления, предприимчивость, способность принимать нестандартные решения. Проектирование профессиональной карьеры предполагает активное отношение к настоящему и будущему, понимание перспективы, создание целевых установок, мотивации, поиск путей, средств, способов, технологий осуществления поставленной цели. Планирование карьерного роста - это движение по индивидуальной траектории, определяемой самой личностью в соответствии с адекватной оценкой собственных желаний, их реализации, изыскания для этого неизвестных ранее возможностей. Планирование собственного личностного развития не сводится к продвижению по служебной лестнице любыми способами. Карьерный рост предполагает цивилизованные формы перехода на новые уровни профессиональной деятельности /22/
Карьера - процесс управляемый. Управление карьерой - одна из сфер жизненных проблем личности.
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /17/.
В карьере тем самым находит выражение действие универсального механизма дегрессии, которая "делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды... не давая всему содержанию нашего опыта расплыться в безграничности- неопределенности". Включая "собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом". Карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Карьерный рост занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы. Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления, связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Муниципальная служба также заинтересована в управлении карьерой своего персонала. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. Карьерный рост сотрудника в муниципальной службе складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности муниципальной службы в продвижении именно этого сотрудника. Муниципальные службы, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех муниципальной службы /22/.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, служащий, который прошел все этапы профессионального роста в одной муниципальной службе, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в муниципальную службу «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление карьерным ростом сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны муниципальной службы. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые организация получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой муниципальной службы. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» /9/.
Управление карьерой муниципального служащего представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители про­фессиональных способностей, опыта, было включено в трудо­вой процесс в интересах человека и в интересах муниципального органа власти. Для этого необходимо, чтобы в муниципальной службе сложилась структура важнейших социальных инст­рументов управления карьерой: система, механизм, процесс уп­равления карьерой персонала муниципальной службы представлен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Структура элементов управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, пра­вовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления представленным на рисунке 1.2. Речь идет о создании такой системы управления карьерой, кото­рая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприят­ных условий карьерной среды для профессионального и долж­ностного роста персонала, востребованности его профессио­нального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадро­вых служб (служб управления персоналом) в соответствии с принципами муниципальной службы, преж­де всего профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии со способно­стями и профессиональной подготовкой.

Рисунок 1.2 - Основные элементы системы управления карьерой муниципального служащего

Система управления карьерой должна обеспечивать форми­рование наиболее оптимальных типовых схем карьерного дви­жения, начиная с низших должностей, а также с момента по­ступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмот­реть в системе управления должностной карьерой и персо­нальную ответственность руководителей кадровых служб за создание и поддержание безупречной репутации муниципального органа власти и в целом авторитета государства при нару­шении установленных процедур и правил управления карье­рой.
Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой - систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управле­ния карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей уп­равления карьерой персонала. По сути - это согласованная сово­купность средств и методов, обеспечивающих качественные из­менения профессионального потенциала личности и адекват­ных способов его реализации в интересах, как человека, так и муниципального органа власти. Это совокупность средств воз­действия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспе­чивают управление профессиональным опытом персонала в ор­ганизации, реализацию его карьерной стратегии.
Средств воздействия на человека в муниципальной службе много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются та­кие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение пер­сонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.
Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих, с целью опе­ративного решения проблем организационного развития: свое­временного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм му­ниципальных служащих, коррекции профессионально-квали­фикацион ных требований, разработки предложений об измене­ниях в Реестре должностей муниципальной службы, программ профессионального обучения и др.
Механизм управления карьерой как элемент системы управле­ния карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, органи­зации и использования результатов кадровых технологий и приме­няемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основ­ные элементы механизма управления карьерой представлены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Основные элементы механизма управления карьерой

Анализ практики работы с персоналом муниципальной службы свидетельствует о том, что значимость многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадро­вым вопросам. В практике должностного продвижения назна­чение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор - 12%, реализация выводов аттеста­ции - 13,7%. Анализ личных дел муниципальных служащих свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит документального отражения в подавляющем их боль­шинстве.
Таким образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном признании важности средств, представляющих содержательную часть механизма управления должностной карье­рой персонала. Но говорить о самом механизме, тем более, о его эффективном функционировании, не представляется возмож­ным. На рисунке 1.4 представлена схема управления карьерой персонала муниципальной службы

Рисунок 1.4 - Схема управления карьерой персонала муниципальной службы

Не менее сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала - процесс управления карьерой, т. е. логически свя­занная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути, это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и вы­полняемая конкретными людьми совокупность действий, кото­рые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.
Процесс управления карьерой включает:
- выявление потребностей (текущих, перспективных) муниципального
органа власти, организации (речь идет о структурном профессиональном опыте) в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т. е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель по­требностей и модель возможностей;
- разработку и принятие решения о карьерной стратегии ор­ганизации и
внедрении технологии управления карьерой в госу­дарственном органе власти;
-выполнение принятых решений и реализацию планов ка­рьеры персонала организации.
В процессе управления карьерой решаются две взаимосвя­занные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способнос­тей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффек­тивной работы организации. Схема управления карьерой пер­сонала муниципальной службы может иметь вид, представленный на рисунке 1.4.
В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным ростом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Планирование карьеры затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в муниципальной службе и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде /13/.
Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.
Государству также не безразлична судьба его граждан, так как степень их удовлетворенности ростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого - на динамизм и качество проведения реформ в целом.
Особенно это касается развития управленческих кадров. В свою очередь, эффективность управленческого развития менеджера в рамках муниципальной службы неразрывно связана с успешностью управления его карьерой /14/.
И так, необходимость, и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов и общества в целом. Но важно также понять успешно ли управление карьерой муниципального служащего.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и служащий, и муниципальная служба, инициатором должна выступать муниципальная служба как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека, так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьерный рост тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство /30/.
Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.
Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны муниципальной службы - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерой должно быть партисипативным.
Управление карьерой должно быть научно-концептуальным, а значит базироваться на современных достижениях теории управления, психологии (в частности психологии управленческой карьеры), социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факторов и детерминант карьерного развития.
Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, управление карьерой должно быть комплексным, т. е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития /25/.
В рамках комплексного подхода управление карьерным ростом должно мобилизовывать движущие силы карьерного развития, то есть потребности, ценности и связанные с ними мотивы развития и продвижения, а также способствовать формированию у служащего образа траектории карьеры, управленческого пути. Среди особенностей карьерного роста важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста служащего, стажа его работы в муниципальной службе или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи управление карьерой должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями муниципального служащего и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека.
Управление карьерой является стратегическим по своей сути, так как для него характерна устремленность в будущее, ориентация на долгосрочные выгоды, долговременные цели. Но оно должно быть еще и стратегичным, то есть предполагать наличие в муниципальной службе общей ценностной установки, определяющей порядок и содержание решений по развитию и продвижению управленческих кадров, а также пронизывающей остальные сферы деятельности предприятия. В современной отечественной теории управления персоналом уже утвердился термин "карьерная стратегия"/28/.
Планирование карьерного роста - это еще и деликатный вопрос. Карьера затрагивает престиж человека в глазах окружения, ее успешность является мерилом благополучия, предметом гордости.
Люди дорожат своей карьерой, словно речь идет об их чести. Поэтому важно "не навредить" человеку, не допустить, чтобы он "потерял лицо" из-за того, что не справился с обязанностями на очередной должностной ступени. А разве можно этого добиться принуждением? Вопрос вполне риторический. Следовательно, воздействие на карьерный процесс в целом по организации должно реализовываться в содействии развитию индивидуальных карьер служащих, и управление карьерой служащего должно быть мотивационным, а значит основанным на приоритете мотивации над распорядительством, социально-психологических методов воздействия /19/.
Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Вместе с тем за каждой карьерой, развитием и продвижением в социуме конкретного человека стоит его уникальная, неповторимая жизненная ситуация, его судьба, и уникальность должна отражаться в проектном подходе применительно к управлению индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего.
Наконец, управление карьерой служащего должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению/24/.
Таким образом, планирование карьеры муниципального служащего и управление карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления – карьерному росту. Человек всегда пытался управлять своей карьерой, нынешние реформы только катализировали этот процесс, придав ему динамизм.
Отечественная практика хозяйствования имеет богатый опыт управления профессионально-должностным продвижением работников, работы с резервом на выдвижение, а многие из тех подходов к управлению карьерным ростом, что были названы выше, уже сегодня применяются в рамках деятельности служб по управлению персоналом российских предприятий. /30/.
Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие "социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентации и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры".
Одним словом, начинать с нуля не приходится. Нужно только соединить все факторы, объединить усилия всех сторон.
Бесспорно, для обеспечения в органе муниципальной службе успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего требуется разработка специальной концепции управления карьерой, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека представлено в Приложение В.
Совершенствование и управление развитием карьеры требуют от работника и от муниципальной службы определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- более высокую степень удовлетворенности от работы в муниципальной службе, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Муниципальная служба получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности/48/.
Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы всё ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей муниципальной службы и удовлетворения интересов личности.

1.3 Период прохождения муниципальной службы

Поступление на муниципальную службу осуществляется с законодательством РФ о труде с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Законом.
Право на поступление на муниципальную службу имеют граждане РФ, отвечающие квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы.
Не допускается установление при поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений и преимуществ в зависимости от расы, пола, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, созданным в порядке, предусмотренном Конституцией РФ и федеральным законом.
При поступлении на муниципальную службу гражданин предъявляет:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных
знаний;
- другие документы, если это предусмотрено федеральными законами.
Квалификационные и иные требования по должностям муниципальной службы устанавливаются федеральными законами, законами Оренбургской области и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
В квалификационные требования к служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, включаются требования к уровню профессионального образования с учетом группы и специализации муниципальных должностей муниципальной службы, к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, нормативных правовых актов органов местного самоуправления, необходимых для исполнения должностных обязанностей по замещаемой муниципальной должности соответствующей группы должностей.
К служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, устанавливаются следующие квалификационные требования:
а) К уровню профессионального образования:
1) для высших, главных, ведущих и старших муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специальности "Государственное или муниципальное управление" либо по специализации муниципальных должностей муниципальной службы;
2) для специалистов первой категории старшей муниципальной должности и младших муниципальных должностей муниципальной службы - среднее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным.
б) к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности:
1) для действительного муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее пяти лет или два года на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
2 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее четырех лет или один год на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
3 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее трех лет или три года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
б) для действительного советника муниципальной службы:
1 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или два года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или один год на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или три года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2) для муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или два года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или один год на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или три года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3) для советника муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или два года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или один год на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
4) для референта муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - без предъявления требований к стажу работы.
Решение о признании образования равноценным принимается аттестационной комиссией.
Существует три категории муниципальных служащих. В данном случае речь идет о категории лиц, находящихся исключительно на муниципальной службе. Законодательство о муниципальной службе предполагает правовые нормы, которые регулируют в отношении лиц, находящихся на муниципальной службе, как публично-правовые, так и частноправовые аспекты их правового статуса. Тем самым законодательство о муниципальной службе охватывает правовое регулирование в отношении выборных должностных лиц (группа Б), муниципальных чиновников (группа А), а также, находящихся на муниципальной службе, наемных рабочих и служащих.
В квалификационные требования по должностям муниципальной службы включаются требования:
а) по уровню профессионального образования с учетом специализации по должности муниципальной службы;
б) по стажу и опыту работы по специальности;
в) по уровню знания федерального законодательства и законов Оренбургской области, устава и иных нормативных правовых актов муниципального образования применительно к осуществлению соответствующих должностных полномочий.
Муниципальным служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы соответствующей группы, в соответствии с законодательством Российской Федерации, присваиваются следующие квалификационные разряды:
? действительный муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим высшие муниципальные должности муниципальной службы (5 группа);
? действительный советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим главные муниципальные должности муниципальной службы (4 группа);
? муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим ведущие муниципальные должности муниципальной службы (3 группа);
? советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим старшие муниципальные должности муниципальной службы (2 группа);
? референт муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим младшие муниципальные должности муниципальной службы (1 группа).
Высшим классом в соответствующей группе муниципальных должностей муниципальной службы является первый класс, низшим - третий класс.
Присвоение квалификационных разрядов производится в последовательном порядке в соответствии с квалификационными и другими требованиями, предъявляемыми к муниципальным должностям муниципальной службы соответствующей группы, и с учетом срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде.
Для присвоения очередного квалификационного разряда муниципальным служащим устанавливаются следующие сроки пребывания в квалификационных разрядах:
? для действительного муниципального советника - три года муниципальной - службы в каждом классе;
? для действительного советника муниципальной службы - три года муниципальной службы в каждом классе;
? для муниципального советника - три года муниципальной службы в
каждом классе;
? для советника муниципальной службы - два года муниципальной службы в каждом классе;
? для референта муниципальной службы - один год муниципальной службы в каждом классе.
Срок пребывания в квалификационном разряде исчисляется со дня присвоения соответствующего квалификационного разряда. Днем присвоения квалификационного разряда считается день издания распоряжения администрации «О присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда».
При назначении впервые на муниципальную должность вопрос о присвоении квалификационного разряда может рассматриваться по истечении года с момента поступления на муниципальную службу по результатам квалификационного экзамена.
По ходатайству руководителя структурного подразделения муниципальному служащему при наличии его согласия за успешное и добросовестное исполнение им должностных обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности право сдачи квалификационного экзамена может быть предоставлено по истечении 6 месяцев прохождения муниципальной службы.
Квалификационный разряд присваивается в очередном либо во внеочередном порядке.
Для присвоения очередного разряда специалист по кадровой работе готовит необходимые документы и передает их в аттестационную комиссию.
Представление о присвоении очередного квалификационного разряда вносится руководителем самостоятельного структурного подразделения на основании заявления муниципального служащего по истечении срока пребывания его в соответствующем квалификационном разряде.
Очередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится на основании результатов аттестации или квалификационного экзамена:
? по истечении установленного срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде в пределах одной группы должностей муниципальной службы;
? при переводе муниципального служащего на должность муниципальной службы вышестоящей группы должностей муниципальной службы.
По ходатайству непосредственного руководителя по истечении установленного срока пребывания муниципального служащего в квалификационном разряде 1 класса за особые заслуги ему может быть присвоен квалификационный разряд 3 класса вышестоящей группы должностей муниципальной службы без перевода его на другую должность муниципальной службы.
Внеочередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится по результатам квалификационного экзамена не более одного раза в течение периода его службы на должностях муниципальной службы каждой группы должностей муниципальной службы по истечении половины срока пребывания муниципального служащего в предыдущем квалификационном разряде:
-по инициативе самого муниципального служащего;

Присваиваемый во внеочередном порядке квалификационный разряд не может превышать квалификационный разряд 1 класса той группы должностей, к которой относится замещаемая муниципальным служащим должность муниципальной службы.
Глава администрации по представлению непосредственного руководителя муниципального служащего в порядке поощрения за особые отличия при прохождении муниципальным служащим муниципальной службы вправе по согласованию с аттестационной комиссией принять решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда без проведения квалификационного экзамена.
Без сдачи квалификационного экзамена во внеочередном порядке квалификационный разряд так же может быть присвоен муниципальному служащему, получившему ученую степень.
Проведение квалификационного экзамена осуществляет аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия проводит квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда в следующих случаях:
-по инициативе муниципального служащего;
-при назначении впервые на муниципальную должность;
-при переводе муниципального служащего на муниципальную должность вышестоящей группы должностей;
-по инициативе непосредственного руководителя муниципального служащего в качестве поощрения.
Порядок и формы проведения квалификационного экзамена устанавливаются постановлением администрации.
Форма проведения квалификационного экзамена определяется предъявляемыми квалификационными требованиями к соответствующим муниципальным должностям муниципальной службы.
Проведение квалификационного экзамена в отсутствие экзаменуемого муниципального служащего не допускается.
В случае неявки экзаменуемого муниципального служащего на квалификационный экзамен по уважительной причине дата проведения квалификационного экзамена переносится на ближайшее заседание комиссии.
К квалификационному экзамену не допускаются:
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности муниципальной службы в течение испытательного срока;
-лица, временно замещающие муниципальные должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, признанные аттестационной комиссией не соответствующими замещаемой муниципальной должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности менее одного года;
-муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание.
Муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание, а также не прошедшие аттестацию, к присвоению очередного квалификационного разряда не представляются до снятия взыскания и признания их в аттестационном порядке соответствующими занимаемой должности.
По итогам квалификационного экзамена принимается одно из следующих решений:
сдан;
- квалификационный экзамен на присвоение квалификационного разряда
не сдан.
При неудовлетворительной сдаче квалификационного экзамена следующее заявление о проведении квалификационного экзамена может быть подано по истечении одного года после неудовлетворительной сдачи квалификационного экзамена.
Результаты квалификационного экзамена муниципального служащего заносятся в экзаменационный лист. Результаты экзамена сообщаются муниципальному служащему в день проведения экзамена.
Аттестационная комиссия в срок не позднее чем через семь дней после проведения квалификационного экзамена направляет документально оформленные результаты квалификационного экзамена главе администрации района для вынесения решения о присвоении квалификационного разряда.
В случае если муниципальный служащий сдал экзамен, то глава администрации не позднее десяти дней со дня сдачи экзамена с учетом квалификационных требований по замещаемой муниципальной должности принимает решение о присвоении ему квалификационного разряда.
Решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда оформляется распоряжением администрации района и хранится в личном деле муниципального служащего вместе с экзаменационным листом и решением аттестационной комиссии. Соответствующая запись вносится в трудовую книжку и личное дело муниципального служащего.
Оформление и учет документов о присвоении и сохранении квалификационных разрядов муниципальным служащим муниципальной службы, учет всех муниципальных служащих, имеющих квалификационные разряды, осуществляют специалисты по кадровой работе администрации.
Правовые акты, а также действия (бездействие) органов местного самоуправления, их самостоятельных структурных подразделений и их должностных лиц по вопросам, связанным с присвоением и сохранением квалификационных разрядов, могут быть муниципальным служащим обжалованы в суд.
Квалификационный разряд муниципального служащего сохраняется в следующих случаях:
- при прекращении муниципальной службы;
- при повторном поступление на муниципальную службу, если новая муниципальная должность относится к той же группе должностей, по которой ему ранее был присвоен квалификационный разряд;
- при поступлении на должность муниципальной службы нижестоящей или вышестоящей группы должностей до присвоения квалификационного разряда, соответствующего новой замещаемой должности;
- при переводе муниципального служащего в другой орган местного самоуправления, орган государственной власти области /2/.
Квалификационный разряд (классный чин), присвоенный ранее гражданину на основании законодательства о муниципальной службе иных субъектов Российской Федерации, при его поступлении на муниципальную службу в администрацию сохраняется. В этом случае размер выплат устанавливается в соответствии с аналогичным квалификационным разрядом по муниципальным должностям муниципальной службы в администрации.
В случае если муниципальный служащий переводится на нижестоящую должность по результатам аттестации, то решением главы администрации ему присваивается соответствующий квалификационный разряд в группе должностей, к которой относится замещаемая после перевода должность.
Муниципальному служащему, восстановленному на муниципальной службе после периода прерывания муниципальной службы, связанного с незаконным увольнением, этот период засчитывается в срок пребывания на муниципальной службе в том же квалификационном разряде. При прекращении муниципальной службы в связи с выходом на пенсию муниципальный служащий администрации считается находящимся в отставке; и за ним сохраняется присвоенный ему квалификационный разряд пожизненно, о чем делается запись в трудовой книжке.

1.4 Профессионально-должностное развитие муниципального служащего и управление им

Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации высокопрофессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и муниципальной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться /16/.
Понятие «профессионально-должностное развитие персонала» неразрывно связано с понятием «должностная карьера». Профессионально-должностное развитие персонала составляет содержание тех изменений, которые заметны, служат необходимым и достаточным основанием для должностных перемещени
и т.д.................

Процесс управления карьерой - двухсторонний. Его основу оставляют отношения субъекта и объекта управления. Объектом является карьера как повышение ценности человеческого капитала, в нашем случае государственного и муниципального служащего. Субъектом управления может выступать либо он сам, либо его руководитель. В ситуации, когда субъектом является сам служащий, следует говорить об управлении личной карьерой, если руководитель - то речь идет об управлении деловой карьерой.

Управление карьерой предполагает установление соответствия индивидуальных карьерных планов служащих и задачами развития региона.

Планирование карьерного роста муниципального и государственного служащего предусматривает выявление их индивидуальных возможностей, склонностей, удовлетворение потребностей в развитии, которое само по себе не гарантирует продвижения по службе, но способствует профессиональному росту, повышает их значимость и самооценку.

В управлении карьерой государственных и муниципальных служащих используются способы управления карьерным ростом: административные, экономические, социологические, управленческие, психологические (табл.1).

Таблица 1

	Способы управления карьерным ростом	Методы воздействия
	Административные	Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих.
	Экономические	Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение.
	Социальные	Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива.
	Психологические	Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих.
	Управленческие	Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих

Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.

Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.

Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).

Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды
• 1.1 Определение карьеры
• 1.2 Этапы деловой карьеры
• 1.3 Виды карьеры
• Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих
• 2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих
• 2.2 Профессиональное развитие государственных служащих
• Глава 3. Управление деловой карьерой
• 3.1 Планирование
• 3.2 Развитие карьеры
• Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры
• 4.1 Стратегический план развития
• 4.2 Оперативный план развития карьеры
• 4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих
• Заключение
• Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ Профессионализм - это не только развитие способностей, но и глубокие знания о своем виде деятельности, нестандартное мышление, сильная и устойчивая мотивационная заряженность на осуществление конкретной деятельности и на достижение в ней высоких результатов.Что такое карьера? Кем вы хотите стать? Что вы хотите от жизни? Найти свою нишу и остановиться там? Или расти постоянно? Что вы предпочитаете - жить и строить карьеру или только жить в свое удовольствие и ничего не строить? Одно исключает другое.В любом случае нужно четко отдавать себе отчет в том, что же вы желаете на самом деле. Те, кто считает, что можно просто жить, а карьера построится сама по себе, глубоко заблуждается. Если человек хочет сделать карьеру, он должен заниматься этим постоянно, всю жизнь, начиная уже из школы, поскольку карьера - это, прежде всего самореализация. Хотя с другой стороны, если государственные и муниципальные служащие работают по 10-15 часов в сутки, то это сигнализирует о том, что служащие делают что, то не так, неверно расставляете акценты в своей деятельности, не умеете делегировать часть нагрузки другим.Для одного человека успех - это олицетворение власти, для других понятие успеха включает в себя деньги. Много денег. Для третьих успех и известность идут рука об руку по жизни. Иногда для успеха необходимо сочетание нескольких компонентов, например, деньги и известность или власть и деньги.В свете этого, термин "карьера" приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность "делать" карьеру.Эта работа посвящена разработке модели управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.В ней рассмотрены вопросы, посвященные проблемам организации и управления карьерой; содержится обзор методов управления карьерой государственного и муниципального служащего.Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой государственных и муниципальных служащих, а значит - новым требованиям, которые система государственных органов, а главная исполнительная власть выдвигает к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.Объектом исследования является система мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти.Предмет исследования - планирование и управление деловой карьерой государственных и муниципальных служащих.Цель работы разработать предложения по планированию и управлению карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:изучить литературу по данной тематике;проанализировать законодательную базу профессионального развития государственных и муниципальных служащих;подготовить предложения по планированию и управлению деловой карьерой.Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды 1.1 Определение карьеры В общем смысле карьера - это продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера (от французского cariera) определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области.Характер, тип и темп карьеры определяются господствующими общественными отношениями, объективными возможностями, предоставляемыми обществом для ее осуществления, обстоятельствами жизни конкретного индивида, его личными способностями, целеустремленностью, семейным положением, состоянием здоровья. Карьера предполагает наличие механизмов социального отбора в наибольшей мереспособных людей в сферах образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации в трудовой, общественно-политической, научной деятельности.Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.Карьера - это:1) индивидуально осознанные позиция поведение человека, связанные с его трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни;2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений) в коллективе.В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.1.2 Этапы деловой карьеры На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.Этап продвижения обычно длится от 30 - до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.На последнем пенсионном этапе карьера в этой организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в этой организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую более перспективную работуПри поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы.1.3 Виды карьеры Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития.По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера государственных и муниципальных служащих, карьера преподавателя, юриста и т.д.Карьера государственных и муниципальных служащих в свете выше изложенного представляет собой в наибольшей мересложный вид карьеры.Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры.Во-вторых, сама профессия "государственный служащий" или "муниципальный служащий" означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в этой профессиональной деятельностиВ-третьих, являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками, в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и ее культуры, образа.В-четвертых, государственный или муниципальный служащий, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.Таким образом, карьера государственного и муниципального служащего как предмет исследования представляет собой сложное, комплексное, многоаспектное явление, и для в наибольшей мереполного, адекватного ее изучения необходимо опираться на перечисленные принципы, правила и требования к осуществлению исследования карьеры вообще, учитывая при всём этом особенности карьеры служащих в частности.Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих 2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих Один из основных законов, касающихся муниципальных служащих, является ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ).В этом законе предметом регулирования являются отношения, связанные с поступлением на муниципальную службу граждан Российской Федерации, граждан иностранных государств - участников международных договоров Российской Федерации, в соответствии с которыми иностранные граждане имеют право находиться на муниципальной службе, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также с определением правового статуса муниципальных служащих.Толчком для создания, данного нормативного правового акта (см. выше) предшествовал ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" (от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ), в котором в соответствии с Конституцией РФ устанавливает общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления в Российской Федерации, определяет государственные гарантии его осуществления.В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию. Аттестация муниципального служащего, замещающего муниципальную должность муниципальной службы, должна проводиться в целях совершенствования деятельности органов местного самоуправления, улучшения подбора и расстановки кадров, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств муниципальных служащих и соответствия замещаемой муниципальной должности, стимулирования роста квалификации и продвижения по службе, присвоения квалификационных разрядов.Аттестация муниципальных служащих, замещающих должности в органах местного самоуправления, проводится не реже одного раза в 4 года аттестационной комиссией в порядке, установленном нормативным актом органа местного самоуправления.Аттестация проводится в три этапа:1) предаттестационный период;Он длится около одного месяца. На данном этапе формируется аттестационная комиссия, определяются конкретные сроки проведения аттестации, составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации, утверждается график проведения аттестации, готовятся аттестационные листы.2) аттестация;Муниципальные служащие аттестуются на заседании аттестационной комиссии, в состав которой входят председатель комиссии, сопредседатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии, а также руководитель соответствующего органа местного самоуправления (либо его заместитель), представители кадровой и юридической служб органа местного самоуправления. Аттестация проводится в строго назначенное время в присутствии муниципального служащего и непосредственного руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый. В аттестационную комиссию представляются аттестационный лист, отзыв руководителя и лист аналитической оценки профессиональных качеств муниципального служащего, а также аттестационный лист с данными предыдущей аттестации. Оценка служебной деятельности муниципального служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой работы, ее результативности.В результате аттестации муниципальному служащему дается одна из следующих оценок:соответствует занимаемой должности;соответствует замещаемой государственной должности муниципальной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;не соответствует занимаемой должности.Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии;3) послеаттестпационный период.Результаты аттестации сообщаются руководителю органа местного самоуправления, который должен с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии принять решение:о повышении в должности;о присвоении квалификационного разряда;об изменении надбавки за особые условия службы;о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;о понижении в должности;о направлении на повышение квалификации, переподготовку;об освобождении от занимаемой должности.В итоге после аттестации или сдачи квалификационного экзамена муниципальным служащим присваиваются квалификационные разряды. Квалификационные разряды, порядок их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.2.2 Профессиональное развитие государственных служащих Представленный федеральный закон, Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" № 79-ФЗ от 27.07.2004года стал предметом регулирования которого являются отношения, связанные с поступлением на государственную гражданскую службу, ее прохождением и прекращением, а также с определением правового положения (статуса) государственного гражданского служащего, имеет большое значение. Именно государственная гражданская служба как вид государственной службы, в свете реформирования государственной службы требует переосмысления каждым служащим своего места и роли в системе управления округом, принятия управленческих решений, оказываемых государственных услуг гражданам и организациям, показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности каждого служащего.Реализация закона, в совокупности с программой реформирования государственной службы, требует от нас такой организации управления государством, которая должно оцениваться личностью, домашним хозяйством, бизнесом, как эффективное, результативное.Все это в совокупности требует от нас нового видения и понимания государственной гражданской службы, способной обеспечить проведение реформы государственной службы округа, административной реформы, реформы местного самоуправления.Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, Должностной регламент составная часть административного регламента государственного органа.В должностной регламент включаются: квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые к гражданскому служащему, замещающему соответствующую должность гражданской службы. А также к образованию, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности. Должностные обязанности, права и ответственность гражданского служащего за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей также входят в регламент.Задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы; перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения. Перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений.Сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений; порядок служебного взаимодействия гражданского служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями; перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа; показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.Положения должностного регламента учитываются при проведении:конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;аттестации;валификационного экзамена;планировании профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.Результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента учитываются:при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или включении гражданского служащего в кадровый резерв;оценке его профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена либо поощрении гражданского служащего. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой.Аттестация гражданского служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы. При проведении аттестации непосредственный руководитель гражданского служащего представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период.К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектах документов, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, а при необходимости пояснительная записка гражданского служащего на отзыв непосредственного руководителя.Аттестации не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", в случае, если с указанными гражданскими служащими заключен срочный служебный контракт.Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Ранее срока, указанного в части 4 настоящей статьи, внеочередная аттестация гражданского служащего может проводиться после принятия в установленном порядке решения.О сокращении должностей гражданской службы в государственном органе; об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.По соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего также может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.При проведении аттестации учитываются соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных настоящим Федеральным законом.Гражданский служащий, находящийся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проходит аттестацию не ранее чем через один год после выхода из отпуска.Для проведения аттестации гражданских служащих правовым актом государственного органа формируется аттестационная комиссия.В состав аттестационной комиссии включаются:представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы),представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.На время аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.В случае неявки гражданского служащего на аттестацию без уважительных причин или отказа гражданского служащего от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии со статьей 56 настоящего Федерального закона, а аттестация переносится.По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:соответствует замещаемой должности гражданской службы;соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;не соответствует замещаемой должности гражданской службы.В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа о том, что гражданский служащий:1. Подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;2. Направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;3. Понижается в должности гражданской службы.При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданской службы в соответствии с настоящим Федеральным законом.Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с настоящим Федеральным законом.В целях совершенствования гражданских служащих профессиональной подготовки необходимо провести квалификационный экзамен.Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом Российской Федерации, - должности гражданской службы категории "руководители".Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.Ранее срока, указанного в части 2 настоящей статьи, внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе гражданского служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с настоящим Федеральным законом.Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственным гражданским служащим Российской Федерации и порядке оценки его знаний, навыков и умений (профессионального уровня) утверждается указом Президента Российской Федерации.В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки местного самоуправления, создание системы подготовки государственных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение профессиональной подготовки кадров для гражданской службыПрофессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом.Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном соответственно указом Президента Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации и законодательством субъекта Российской Федерации. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся.Координация подготовки кадров для гражданской службы осуществляется соответствующим органом по управлению государственной службой.Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы.Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются:1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;3) результаты аттестации гражданского служащего.Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года гражданского.Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданского служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.Стажировка гражданского служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации.Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.Прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.Гражданскому служащему, проходящему профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным учреждением профессионального образования, государственным органом или иной организацией обеспечиваются условия для освоения образовательной программы дополнительного профессионального образования.Развитие служащих - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области профессионального развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.Развитие федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами развития федеральной гражданской службы и программами развития гражданской службы субъектов Российской Федерации.В целях совершенствования эффективности деятельности аппаратов (центральных аппаратов) федеральных государственных органов и аппаратов государственных органов субъектов Российской Федерации и профессиональной служебной деятельности гражданских служащих в отдельном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении в рамках соответствующих программ развития гражданской службы могут проводиться эксперименты.Порядок, условия и сроки проведения эксперимента в рамках соответствующих программ развития гражданской службы устанавливаются:1) в отдельном федеральном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении либо в его территориальном органе Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;2) в отдельном государственном органе субъекта Российской Федерации или в его самостоятельном структурном подразделении законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.Глава 3. Управление деловой карьерой 3.1 Планирование Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.Планирование и контроль деловой карьеры государственных и муниципальных служащих заключается в том, что с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.3.2 Развитие карьеры Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива Службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего . Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере.Проведенный опрос в Администрации поселка городского типа Игрим выявил причины, которые мешают эффективному управлению карьерой государственных и муниципальных служащих:1. Отсутствие целенаправленной политики стратегического и тактического планирования карьерным ростом.2. Отсутствие системы информационного обеспечения управления карьерой, включая данные внутренних и внешних маркетинговых исследований:недостаточное финансирование повышения квалификации государственных и муниципальных служащих;недостаточное использование методов активного обучения государственных и муниципальных служащих, особенно молодых специалистов.Перечисленные факторы тормозят развитие государственных и муниципальных служащих, замедляют профессиональный рост, приводят к их творческому и интеллектуальному "износу".К первоочередным мерам совершенствования системы управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих следует отнести:делегирование полномочий в карьерном развитии государственных и муниципальных служащих;кадровой службе - через осуществление внутреннего маркетинга количественных и качественных показателей изменения в их профессиональной деятельности; - через определение направлений повышения квалификации по каждому из них, отслеживание профессионального роста после обучения; - через маркетинг внешней среды, определение перспектив карьерного роста государственных и муниципальных служащих;обучение руководящих работников способам и формам развития, обеспечения карьерного роста государственных и муниципальных служащих;стимулирование инициатив государственных и муниципальных служащих, предоставление им возможности повышения квалификации в разных формах;введение в штатное расписание должности специалиста по развитию кадров с разработкой его функциональных обязанностей, форм связей со всеми структурными подразделениями, не подменяя их деятельности.Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры 4.1 Стратегический план развития Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в в наибольшей мереактивном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.Выжили, как успешные профессионалы те, кто в наибольшей меребыстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - в наибольшей мереуспешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.4.2 Оперативный план развития карьеры Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. При этом для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. "Вот выбрали себе направление - и идем!", - уверенно утверждал прораб, герой кинофильма "Кин-дза-дза", считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И, что характерно, выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих Процесс управления карьерой - двухсторонний. Его основу оставляют отношения субъекта и объекта управления. Объектом является карьера как повышение ценности человеческого капитала, в нашем случае государственного и муниципального служащего. Субъектом управления может выступать либо он сам, либо его руководитель. В ситуации, когда субъектом является сам служащий, следует говорить об управлении личной карьерой, если руководитель - то речь идет об управлении деловой карьерой.Управление карьерой предполагает установление соответствия индивидуальных карьерных планов служащих и задачами развития региона.Планирование карьерного роста муниципального и государственного служащего предусматривает выявление их индивидуальных возможностей, склонностей, удовлетворение потребностей в развитии, которое само по себе не гарантирует продвижения по службе, но способствует профессиональному росту, повышает их значимость и самооценку.В управлении карьерой государственных и муниципальных служащих используются способы управления карьерным ростом: административные, экономические, социологические, управленческие, психологические (табл.1).Таблица 1

	Способы управления карьерным ростом	Методы воздействия
	Административные	Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих.
	Экономические	Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение.
	Социальные	Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива.
	Психологические	Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих.
	Управленческие	Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих

Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.

Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.

Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).

Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих

Заключение Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием успеха, даже впереди совершенствования технического процесса по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при всём этом неквалифицированных служащих работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей является управление деловой карьерой, технология управления служащими.Планирование и контроль человеческой карьеры заключаются в том, что с момента принятия служащего в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватъ планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.Любой служащий планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в этой организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация повеления становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в управлении, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития деловой карьеры, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала государственных и муниципальных служащих и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.В итоге можно констатировать, что "человеческий фактор" играет решающую роль в управлении деловой карьеры. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.Библиографический список

1. Александров И.М. Управленческая психология: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2004. - 288с.

2. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 486с.

3. Астахов С. Чего хотят государственные служащие? // Российская бизнес-газета. - 2007. - № 24. - С.5.

4. Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М.: Право и статистика, 2007. - 480с.

5. Брызгалин А.В. Методы управления. - М.: Юнити, 2001. - 162с.

6. Ведута Е.Н. Стратегия управления карьерой. - М.: Академический проспект, 2003. - 392с.

7. Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.

8. Куликов В., Роик В. Социальная политика как приоритет и приоритеты социальной политики // Российский журнал. - 2005. - № 1. - С.5-9.

9. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.16-17.

10. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11 - 12. - С.17-23.

11. Лыкова Л.Н. Государственное управление в России: Учебник для вузов. - М.: БЕК, 2001. - 312с.

12. Миляков Я.В. Государственное управление: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2001. - 214с.

13. Деловая культура и психология общения: Учебник/ Под ред.Д.Г. Черника. - М: Юнити-Дана, 2001. - 268с.

14. Муниципальное право / Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - СПб.: Питер, 2000. - 412с.

15. Законодательство государственной и муниципальной службы / Под ред.Е.Н. Евстигнеева. - СПб: Питер, 2000. - 320с.

16. Административный кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000г. № 117 - ФЗ (с изменениями и дополнениями).

17. Муниципальная служба / Под ред.В.А. Шульги. - М.: Изд-во Российской государственной академии, 2002. - 412с.

18. О муниципальной службе в Российской Федерации от Федеральный закон 2 марта. 2007г. №25 - ФЗ.

19. Об общих принципах организации местного самоуправления. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ.

20. О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ

21. Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Экзамен, 2006. - 653с.

22. Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления. - М.: Экзамен, 2006. - 175с.

23. Официальный сайт системы Гарант: http://www.garant.

Особенности управления персоналом в органах муниципальной власти. Организационная структура администрации г. Кемерово. Анализ показателей деятельности администрации, структуры и динамики рабочей силы и системы управления деловой карьерой служащих.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Управление деловой карьерой муниципальных служащих (на примере администрации г. Кемерово)

Выполнила: студентка

группы МУб-141 Ермолаева Т.С

Проверил:к.э.н.доц Н.М. Анферова

Кемерово 2016

ВВЕДЕНИЕ

1.2 Понятие и этапы карьеры

2.2 Характеристика организационной структуры Администрации города Кемерово

2.3 Анализ основных показателей деятельности Администрации города Кемерово

2.4 Анализ структуры и динамики рабочей силы Администрации города Кемерово

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация имеет в своем составе персонал. Поэтому ни одна организации не может обойтись без службы, которая занимается работой с персоналом. С развитием общественного производства и менеджмента служба персонала развивалась и трансформировалась. В настоящее время существуют различные подходы к роли, функциям службы персонала в организации. Они зависят от размеров, целевых установок организации, характера менеджмента и понимания роли персонала в деятельности организации.

В структуре органов муниципального управления служба персонала является важным элементом системы. От деятельности персонала муниципальной службы зависит планомерное достижение установленных целей муниципального образования: достижение намеченных конечных результатов при оптимальном расходовании ресурсов, формирование благоприятного морально-психологического климата коллектива, повышение действенности инструментов стимулирования и улучшение условий труда. В результате получаем рост эффективности работы муниципальных служащих, повышение удовлетворенности трудом.

Профессионализм кадрового состава определяет перспективы муниципального образования, достижение его миссии и параметры уровня жизни населения данного муниципального образования.

Кадровая служба органа местного самоуправления должна таким образом организовать работу персонала, чтобы получить максимальную отдачу. В этом заключается актуальность изучения данной темы курсовой работы.

Объект исследования - Администрация г. Кемерово. Предмет исследования - роль и функции службы персонала в структуре органов местного самоуправления.

Цель работы - изучение организации службы персонала и их функций в органах местного самоуправления.

Задачи работы:

Изучить теоретические вопросы организации работы службы персонала в структуре органов местного самоуправления

Провести анализ деятельности Администрации г. Кемерово

Изучить структуру и функции службы персонала в Администрации г. Кемерово, выявить основные проблемы;

Предложить направления решения выявленных проблем.

Данная курсовая работа выполнена на основе использования публикаций отечественных ученых по теме работы, материалов органов местного самоуправления, Администрации города Кемерово.

Структура работы включает введение, три главы основной части, заключение, список литературы.

Во введении обоснована актуальность данной работы. Показаны: предмет, объект, цель и задачи исследования.

В первой главе рассматриваются особенности организации работы службы персонала в структуре органов местного самоуправления.

Во второй главе представлены материалы анализа деятельности Администрации г. Кемерово, проведенного автором.

В третьей главе представлено изучение предмета исследования данной работы на основе материалов службы персонала Администрации г. Кемерово.

В заключении сделаны основные выводы и подведены итоги работы.

Список литературы содержит перечень источников, использованных в ходе выполнения курсовой работы

персонал муниципальный управление карьера

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНАХ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Особенности управления персоналом в органах муниципальной власти

Муниципальная служба - это сравнительно новый для российской действительности институт публичной власти, которая проходит путь становления и дальнейшего развития. Практика деятельности муниципальных образований и муниципальных служащих на местах дает новые импульсы для изменения, дополнения и совершенствования всей муниципальной службы. Конечным итогом всего этого процесса должно быть функционирование эффективной системы местного самоуправления .

Важная роль муниципальной службы как института местного самоуправления определила и внимание законодателя к регулированию вопросов ее организации. 1 июня 2007 года утратил силу Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» в связи с вступлением в действие Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» . Завершение переходного периода реформы местного самоуправления совпало с изменениями в правовом регулировании и муниципальной службы.

Законодательство определяет муниципальную службу как профессиональную деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

Основные принципы муниципальной службы сформулированы в ст. 4 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» и включают:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к муниципальной службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего;

3) профессионализм и компетентность муниципальных служащих;

4) стабильность муниципальной службы;

5) доступность информации о деятельности муниципальных служащих;

6) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

7) единство основных требований к муниципальной службе, а также учет исторических и иных местных традиций при прохождении муниципальной службы;

8) правовая и социальная защищенность муниципальных служащих;

9) ответственность муниципальных служащих за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

10) внепартийность муниципальной службы .

Данные принципы накладывают отпечаток на процессы формирования и функционирования коллектива в структуре органа местного самоуправления.

В составе муниципальных служащих выделяют: работников, замещающих муниципальные должности и работников, замещающих должности муниципальной службы.

Муниципальная должность - это должность, предусмотренная уставом муниципального образования в соответствии с законом субъекта Федерации, с установленными полномочиями на решение вопросов местного значения и ответственностью за осуществление этих полномочий, а также должность в органах местного самоуправления, образуемых в соответствии с уставом муниципального образования, с установленными кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа и ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Муниципальные должности подразделяются на два вида:

1) выборные муниципальные должности, замещаемые в результате муниципальных выборов (депутаты, члены выборного органа местного самоуправления, выборные должностные лица местного самоуправления), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов;

2) иные муниципальные должности, замещаемые путем заключения трудового договора.

Работники, замещающие должности муниципальной службы - сотрудник, исполняющий в порядке, определенном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными и региональными законами, обязанности по муниципальной должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Лица, не замещающие муниципальные должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности органов местного самоуправления, не являются муниципальными служащими.

Особенностью местного самоуправления является его близость к населению. Осуществляя свои должностные обязанности, муниципальные служащие должны заниматься вопросами местного значения, решать их в интересах населения муниципального образования. От муниципального служащего требуются прежде всего беспристрастность, нейтральность, законопослушность, строгая дисциплина. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Орган местного самоуправления в своей деятельности должен ориентироваться на различные интересы:

а) на интересы муниципального образования;

б) на интересы системы власти и управления.

Эти направления зачастую могут противоречить друг другу в процессе выполнения служебных функций .

Специфическая особенность механизма формирования и функционирования коллектива органа местного самоуправления, определяется наличием в нем патриотической составляющей.

Уровень осознания социальной значимости муниципальным служащим собственной деятельности, сочетание результатов ее деятельности с потребностями общества и государства отличает коллектив сотрудников муниципального управления, муниципальных организаций.

Особенности организационной культуры персонала, которые свойственны органам государственного и муниципального управления, обусловлены следующими факторами:

1) особенными статусными характеристиками сотрудников органов государственного и муниципального управления и самих государственных и муниципальных организаций;

2) высокой степенью ориентации на бюрократические методы;

3) зависимостью муниципальных организаций от общероссийских тенденций в государственном и муниципальном управлении;

4) значительным влиянием традиций взаимоотношений внутри организации, свойственных для российской бюрократии;

5) присутствием большего духовно-нравственного компонента, чем в бизнес-среде .

Таким образом, рассматривая особенности управления персоналом в органах государственного и муниципального управления и управления деловой карьерой муниципального служащего, отметим, что коренных отличий в этой сфере от других организаций нет. В то же время, существующие особенности, которые присущи системе государственного и муниципального управления, накладывают отпечаток на характер взаимодействия сотрудников, взаимоотношения и организационную культуру коллектива органа местного самоуправления, а также на всю работу по управлению деловой карьерой.

Для формирования системы управления деловой карьерой муниципального служащего, таким образом, требуется учитывать особенности работы персонала в органах муниципального управления:

Имеющиеся нормативные ограничения для трудоустройства и деятельности;

Значительная регламентированность трудовых процессов;

1.2 Понятие и этапы карьеры

В системе муниципального управления важно учитывать различные аспекты формирования карьеры.

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего служебного движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Профессиональная карьера муниципального служащего формируется на протяжении всего периода работы специалиста в органах местного самоуправления, других организациях.

2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

* вертикальной карьеры -- должностной рост;

* горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

* центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1).

Таблица 1 Этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
1. Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
4. Завершение	после 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.	Удержание социального признания
5. Пенсионный	после 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

Встречаясь с новым сотрудником, непосредственный руководитель муниципальной организации, специалист по кадрам должны учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 2).

Таблица 2 Типология личностей

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П -- «человек -- природа»: ведущий предмет труда -- растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т -- «человек -- техника»: ведущий предмет труда -- технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч -- «человек -- человек»: ведущий предмет труда -- люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 -- «человек -- знак»: ведущий предмет труда -- условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х -- «человек -- художественный образ»: ведущий предмет труда -- художественные образы, условия их построения.

Как правило, при приеме специалиста на муниципальную службу, руководитель, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Выделяют следующие основные ситуации выбора профессии:

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев (Традиция);

Выбор произошел случайно в силу некоего события (Случай);

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей профессии, призвании или обязательствах перед людьми (Долг);

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда ни подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Фазы развития профессионала можно представить схемой (рис. 1.).

Рис. 1. Фазы развития профессионала

1.3 Элементы управления карьерой

Одно из направлений кадровой работы в органах муниципального управления, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов -- планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.

Таблица 3 Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии
	Выбор организации и должности
	Ориентация в организации
	Оценка перспектив и проектирование роста
	Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу
	Определение на рабочее место
	Оценка труда и потенциала сотрудников
	Отбор в резерв
	Дополнительная подготовка
	Программы работы с резервом
	Продвижение
	Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда
	Оценка мотивации
	Организация профессионального развития
	Предложения по стимулированию
	Предложения по росту

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в органах муниципального управления могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Среди объективных условий карьеры:

* высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

* длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

* показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время в органах муниципального управления особое внимание уделяется планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне -- это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в органах муниципального управления должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей -- содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ -- содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления -- объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся запросов на новые типы работ.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА КЕМЕРОВО

2.1 Общая характеристика Администрации города Кемерово

Основная деятельность органов местного самоуправления города Кемерово определяется в соответствии с главной задачей - повышение качества жизни населения города Кемерово.

Уставом города Кемерово определена следующая структура городского самоуправления:

1) Кемеровский городской Совет народных депутатов -- представительный орган муниципального образования,

2) Глава города Кемерово -- глава муниципального образования,

3) Администрация города Кемерово -- исполнительно-распорядительный орган муниципального образования,

4) Контрольно-счётная палата города Кемерово -- контрольно-счётный орган муниципального образования.

Таким образом, Администрация города Кемерово является важным звеном в системе органов местного самоуправления.

Администрация города является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования, наделенным Уставом города полномочиями по решению вопросов городского значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам городского самоуправления федеральными законами и законами Кемеровской области.

Администрация города:

1) исполняет полномочия по решению вопросов городского значения в интересах населения города, за исключением отнесенных федеральными законами, Уставом и законами Кемеровской области, настоящим Уставом к полномочиям городского Совета;

2) осуществляет переданные в установленном порядке отдельные государственные полномочия;

3) составляет проект бюджета города;

4) исполняет бюджет города;

5) выступает заказчиком на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг, связанных с решением вопросов городского значения и осуществлением отдельных государственных полномочий;

6) разрабатывает проекты планов и программ комплексного социально-экономического развития города и организует их исполнение;

Рассмотренные субъекты в совокупности формируют систему органов местного самоуправления, которая функционирует в городе Кемерово.

2.2. Характеристика организационной структуры Администрации города Кемерово

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность подразделений Администрации, связей между подразделениями и подчиненность.

Организационная структура построена так, чтобы муниципальные служащие могли эффективно осуществлять свои служебные функции. Во главе Администрации - Глава города. У него в подчинении - шесть функциональных заместителей, каждый из которых возглавляет определенный блок работы, с соответствующими подразделениями.

В структуре Администрации выделены Территориальные управления - в соответствии с территориально-пространственной организацией города Кемерово. Территориальные управления расположены в своих районах. Главы территориальных управлений являются заместителями Главы города. Также в структуру Администрации входят управления, находящиеся в непосредственном подчинении Главы города.

Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура Администрации города Кемерово

В структуре администрации города включены функциональные, отраслевые и территориальные органы - структурные подразделения.

Отдельные структурные подразделения администрации города зарегистрированы в качестве юридических лиц на основании решения городского Совета об учреждении соответствующего структурного подразделения и утверждение положения о нем городским Советом.

Совещательным постоянно действующим органом при Главе города является Коллегия администрации города. Коллегия проводит коллективное открытое обсуждение различных вопросов городского значения. Состав и порядок работы Коллегии Администрации города определяется правовыми актами администрации города.

В администрации города могут создаваться иные консультативные, экспертные, научно-методические органы. Указанные органы являются постоянно действующими или создаются для решения конкретных задач.

Организационная структура Администрации города относится к линейно-функциональному типу, охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними. По всем направлениям деятельности организовано эффективное управление. Существующая система управления Администрации города имеет разветвленную структуру, сложный состав и соответствует целям и задачам функционирования учреждения, дублирующих функций в структурных подразделениях не выявлено. Можно констатировать, что организационная структура способна осуществлять стратегическое и тактическое планирование и реализацию планов.

2.3 Анализ основных показателей деятельности Администрации г. Кемерово

Анализ основные показателей деятельности проведен на основе изучения данных об исполнении бюджета города Кемерово за 2014 и 2015 годы. Данные собраны в таблице 4.

За 2015 год по городу Кемерово в бюджеты разного уровня поступило налогов, сборов и иных обязательных платежей в сумме 25267,9 млн. рублей.

В 2015 году в городской бюджет поступило доходов в сумме 17 895,4 млн. рублей, что на 16,0% больше, чем за 2013 год.

За 2015 год городской бюджет исполнен с дефицитом 651,4 млн. рублей.

Таблица 4 Динамика основных показателей исполнения бюджета муниципального образования город Кемерово, тыс. руб.

Наименование			Абс. отклонения, +, -	Относит. отклонения, %
Доходы, в т.ч.
Собственные доходы бюджета, в т.ч.
налоговые доходы
неналоговые поступления
Безвозмездные поступления
Расходы, в т.ч.
социальная сфера
Национальная экономика
Государственное управление
Национальная безопасность
Прочие расходы

Собственные доходы бюджета за 2015 год увеличились на 5,7% к 2013 году и составили 7 144,8 млн. рублей. В то время как доля собственных доходов бюджета в общей структуре доходов уменьшилась с 43,8 % за 2013 год до 39,9 % за 2014 год.

За 2015 год сумма налоговых доходов уменьшились к уровню 2013 года на 7,1 % и составила 4 699,6 млн. рублей. Основным и наиболее стабильным источником формирования доходной части бюджета города остается налог на доходы физических лиц: за 2014 год сумма поступления НДФЛ составила 3 040,3 млн. рублей, что на 12,3% меньше 2013 года. Налоговые платежи малого бизнеса в городской бюджет (единый налог на вмененный доход) увеличились на 45,9% по сравнению с 2013 годом и составили 440,5 млн. рублей. Поступление земельного налога за 2014 год составило 994,3 млн. рублей, что на 14,8% меньше уровня 2013 года.

Сумма неналоговых поступлений увеличилась на 43,9% по сравнению с 2014 годом и составила 2 445,2 млн. рублей. Доля неналоговых доходов в структуре собственных доходов бюджета города Кемерово также увеличилась с 25,1% (2013 год) до 34,2% за 2015 год.

Рис. 3 Структура собственных доходов бюджета г. Кемерово за 2014 год, %

За 2014 год отмечен рост (на 23,9% по сравнению с 2013 годом) субсидий и субвенций от бюджетов других уровней до 10 750,6 млн. рублей. При этом доля безвозмездных перечислений в структуре доходов бюджета города составила 60,1%.

Расходная часть городского бюджета за 2015 год исполнена в сумме 18 546,8 млн. рублей, или 114,7% к уровню 2014 года.

Рис. 4 Структура расходов бюджета г. Кемерово за 2015 год, млн. рублей

Наибольший удельный вес в расходах бюджета города Кемерово составляют расходы на социальную сферу - более 60%. За 2014 год расходы на социальную сферу увеличились на 13,5% и составили 11,9 млрд. рублей, из них 7,8 млрд. руб. приходится на образование, 2,2 млрд. рублей - на реализацию законов Российской Федерации в г. Кемерово (субвенции на оплату ЖКХ отдельным категориям граждан, ежемесячные пособия на ребенка и др.), 0,8 млрд. рублей - на социальную защиту населения.

Значительными по объему являются расходы на жилищно-коммунальное хозяйство. За 2014 год расходы бюджета города Кемерово на ЖКХ увеличились на 25,6%, составив 3,2 млрд. рублей.

Расходы на национальную экономику (2,5 млрд. рублей) составляют 13,5% от общего объема денежных расходов местного бюджета, 2,7%, или 0,5 млрд. рублей, приходится на государственное управление 2,0%, или 0,37 млрд. рублей, 0,3%, или 0,05 млрд. рублей, - на национальную безопасность и 2,0%, или 0,37 млрд. рублей, составляют прочие расходы.

2.4 Анализ структуры и динамики рабочей силы Администрации г. Кемерово

Состав трудовых ресурсов Администрации города Кемерово характеризуется показателями штатной и списочной численности.

Таблица 5 Динамика и состав работников Администрации города Кемерово

Общая численность работников в Администрации г. Кемерово согласно штатному расписанию в 2014 году составляет 1120 ед., это на 1 единицу меньше, чем в предыдущем году Сокращение штатной численности вызвано оптимизацией структуры, выявлению должностей с дублирующими функциями и их сокращению.

Как видно из таблицы, в составе муниципальных служащих имеются работники, замещающие муниципальные должности - 3 человека (Глава города и др.), численность данной категории работников не изменялась.

В то же время численность работников, замещающих должности муниципальной службы сократилась на 1 человека. Численность прочих работников, не являющихся муниципальными служащими, не изменилась.

Распределение штатных единиц муниципальных служащих по должностям:

1) Руководители, в том числе консультанты - советники - 330 ед. - 32%, из них:

Руководители в администрации города - 223 ед.;

Руководители в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 107 ед.

2) Главные и ведущие специалисты - 677 ед. - 65%, из них:

Главные и ведущие специалисты в администрации города - 487 ед.;

Главные и ведущие специалисты в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 190 ед.

3) Специалисты 1-й и 2-й категорий - 29 ед. - 3% из них:

Специалисты 1-й и 2-й категорий в администрации города - 12 ед.;

Специалисты 1-й и 2-й категорий в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 17 ед..

В среднем по администрации города на 2-х муниципальных служащих приходится 1 руководитель.

Возрастной состав работников администрации города:

До 30 лет - 219 чел. (29,2%);

От 30 до 40 лет - 205 чел. (27,4%);

От 40 до 50 лет - 147 чел. (19,7%);

От 50 до 60 лет - 158 чел. (21,0%);

От 60 до 65 лет - 16 чел. (2,1%);

От 65 лет и старше - 4 чел. (0,6%).

Исходя из представленных данных, можем говорить, что более половины (56,6%) работников администрации города - это молодые специалисты в возрасте до 40 лет.

Возрастной состав работников ТУ, КУМИ и управления здравоохранения выглядит следующим образом:

До 30 лет - 61 чел. (20,5%);

От 30 до 40 лет - 92 чел. (30,9%);

От 40 до 50 лет - 70 чел. (23,5%);

От 50 до 60 лет - 67 чел. (22,5%);

От 60 до 65 лет - 7 чел. (2,3%);

От 65 лет и старше - 1 чел. (0,3%).

Таким образом, 153 чел. (51%) принадлежат к возрастной группе от 20 до 40 лет, 145 чел. (49%) к возрастной группе от 40 лет и старше.

Средний возраст всех работающих муниципальных служащих - 39 лет. Можно сделать вывод, что возрастной состав работников характеризуется оптимальным балансом молодых и опытных работников.

Средний стаж работы в администрации - 6 лет.

У 14% принимаемых на работу в администрацию города есть периоды трудовой деятельности, которые засчитываются в стаж муниципальной службы (военная служба, государственная гражданская служба, муниципальная служба в иных органах местного самоуправления).

По показателям в администрации города больше всего работающих от года до 5 лет и меньше всего - свыше 25 лет.

По итогам второй главы отметим, что Администрация города Кемерово является органом исполнительной власти местного самоуправления. Организационная структура Администрации города относится к линейно-функциональному типу, охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними. По всем направлениям деятельности организовано эффективное управление. Существующая система управления Администрации города имеет разветвленную структуру, сложный состав и соответствует целям и задачам функционирования учреждения, дублирующих функций в структурных подразделениях не выявлено. Можно констатировать, что организационная структура способна осуществлять стратегическое и тактическое планирование и реализацию планов.

Проведенный анализ основных показателей деятельности данных об исполнении бюджета города Кемерово за 2013 и 2014 годы показал, что структура доходной и расходной части бюджета направлены на решение нужд местного самоуправления и развития города Кемерово по всем параметрам его функционирования, а также на реализацию отдельных государственных полномочий, переданных на муниципальный уровень.

По результатам проведенного анализа кадров, можно констатировать достаточную обеспеченность кадрами.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА КЕМЕРОВО

3.1 Анализ существующей системы управления карьерой

В администрации г. Кемерово ведется работа по формированию и подготовке резерва управленческих кадров города Кемерово. Распоряжением администрации города от 24.02.2010 №678 «Об утверждении резерва управленческих кадров города Кемерово» утвержден состав резерва управленческих кадров из 54 человек.

Резерв управленческих кадров формируется по следующим целевым должностям:

Первый заместитель Главы города.

Заместитель Главы города.

Начальник территориального управления администрации города.

Руководитель структурного подразделения администрации города.

Руководитель муниципального учреждения и предприятия.

Критериями отбора для включения кандидатов в резерв управленческих кадров являются:

Наличие законченного высшего профессионального образования;

Соответствие стажа кандидата квалификационным требованиям, предъявляемым к должности муниципальной службы, на которую предлагается его включение;

Результативность и эффективность трудовой деятельности кандидата: наличие показателей позитивных изменений, произошедших в деятельности структурного подразделения, организации, под руководством либо при участии кандидата, наличие успешно реализованных им проектов, программ;

Высокий уровень профессиональной и личностной компетентности - наличие у кандидата:

Знаний Конституции Российской Федерации, федерального и областного законодательства, Устава города Кемерово и муниципальных правовых актов применительно к должностным обязанностям, соответствующим должности, на которую предполагается включение кандидата в резерв;

Опыта управленческой деятельности, подтвержденного документально (запись в трудовой книжке, служебном контракте, трудовом договоре, справка органа управления политической партии, общественного движения или организации, учреждения высшего профессионального образования): по целевым должностям (первый заместитель Главы города, заместитель Главы города) - не менее 3 лет, по целевым должностям (начальник территориального управления администрации города, руководитель структурного подразделения администрации города, руководитель муниципального учреждения и предприятия) - не менее 1 года;

Лидерских качеств, активной гражданской позиции, инициативности, способности объективно оценивать свою работу и работу коллектива, добросовестности, высокой работоспособности, коммуникабельности, корректности, порядочности.

Выдвижение граждан в качестве кандидатов для включения в резерв управленческих кадров осуществляется по представлению: заместителей Главы города и руководителей структурных подразделений; иных органов местного самоуправления города; политических партий и иных общественных объединений; высших учебных заведений, имеющих государственную аккредитацию; крупных предприятий и иных организаций основных отраслей экономики; путём самовыдвижения граждан, имеющих управленческий опыт и (или) занимающих руководящие должности.

В 2011 году утверждены Положение о резерве управленческих кадров города и Положение о городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров на основании Постановления администрации города от 25.03.2011 №36 «Об утверждении Положения о резерве управленческих кадров города Кемерово и Положения о городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров».

На 31.12.2017 года в составе резерва управленческих кадров - 44 человека, в том числе:

По полу Мужчины - 19 человек; Женщины - 25 человек.

По возрасту до 35 лет - 6 человек; от 35 до 45 лет - 16 человек;

от 45 до 55 лет - 17 человек; старше 55 лет - 5 человек.

По уровню образования: высшее профессиональное - 35 человек; два и более высших - 9 человек. Количество лиц, имеющих ученую степень -1 человек

За 2014 год повысили свою квалификацию 14 резервистов посредством временного исполнения обязанностей по предлагаемой к замещению должности, повышения квалификации по образовательным программам. 6 резервистов назначены на более высокие руководящие должности.

В соответствии с перечнем поручений заместителя Губернатора по экономике и региональному развитию, по итогам конкурсов общественно значимых проектов в муниципальных образованиях за 2014 год подготовлен список кандидатов из числа его победителей для рассмотрения на городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров по включению их в резерв управленческих кадров города и Кемеровской области. В 2014 году в Администрацию Кемеровской области направлены пакеты документов 10-ти кандидатов для включения в резерв управленческих кадров Кемеровской области.

3.2 Предложения по улучшению управления карьерой

В дополнение к имеющимся мероприятиям по формированию кадрового резерва в курсовой работе предлагается внедрить систему работы с молодыми специалистами по планированию карьеры.

Для повышения мотивации к творческой работе молодых квалифицированных специалистов предлагается ввести систему планирования деловой карьеры муниципальных служащих.

Планирование карьеры представляет собой соотнесение следующих параметров: профессионального интереса молодого специалиста, его личностного потенциала, реальных достижений в занимаемой должности, запросов организации, схемы стандартной карьеры. План карьеры разрабатывается на основе тщательного анализа этих параметров, т.к. обладает сильным мотивирующим действием и должен учитывать как интересы учреждения, так и работника.

План деловой карьеры должен утверждаться главой Администрации и согласовываться с руководителем подразделения и непосредственно с самим специалистом.

По истечении года информацией о реальных успехах и достижениях молодых специалистов является отзыв руководства подразделения. Выявить из числа работников, особенно молодых, компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, креативных, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей можно путем их постепенного развития и перемещений, чтобы подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Образ профессионального будущего молодого специалиста на основе данных психологической диагностики, отзыва руководителя и схемы стандартной карьеры оформляется молодым специалистом в процессе психологической консультации.

Планирование карьеры с учетом всех выше перечисленных параметров осуществляется непосредственным руководителем.

Реализация плана деловой карьеры предполагает:

Приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, прохождение курсов повышения квалификации;

Приобретение необходимой личностной компетентности за счет самообразования, участия в различных тренингах и семинарах;

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, обязательное прохождение подготовки в системе непрерывного обучения согласно индивидуальным планам;

Последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Существуют различные варианты карьерного продвижения. На рис. 5 и 6. представлены примерные планы деловой карьеры специалиста в Администрации г. Кемерово.

Рис. 5 Схема вертикальной деловой карьеры муниципального служащего

Рис. 6 Схема горизонтальной деловой карьеры муниципального служащего

На данных схемах представлена максимально развернутая деловая карьера специалиста. В зависимости от ряда причин, а также степени способности, успешности и других факторов деловая карьера может завершиться на любом из этапов данной схемы.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

В зависимости от объективных условий, внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Руководитель и специалист по кадрам уже при приеме кандидата должны спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на мотивированности и, следовательно, эффективности их дальнейшей деятельности.

Тем не менее, перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации позволяет иметь представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Создание подобной системы даст возможность реализовать такой подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность в направлении организации и управления деловой карьерой муниципального служащего является частью общей системы управления кадрами. Управление деловой карьерой и продвижение работников осуществляется с помощью форм, методов и средств организации на основе формирования системы обучения и перемещения работников по ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства. В муниципальных учреждениях работа по управлению деловой карьерой муниципального служащего является элементом общей системы работы с персоналом.

Право на карьерное продвижение по муниципальной службе имеют муниципальные служащие, добросовестно выполняющие свои обязанности по занимаемой должности в течение установленного срока. Продвижение по муниципальной службе осуществляется путем замещения более высокой муниципальной должности муниципальной службы на конкурсной основе или в порядке назначения на должность.

Продвижение по службе, включая переход на государственную службу, может также использоваться в качестве поощрения для стимулирования труда муниципального служащего.

В данной курсовой работе исследовались процессы управления деловой карьерой муниципального служащего в Администрации города Кемерово.

Администрации города Кемерово является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования. Для обеспечения функционирования Администрации, ее организации, сформирована организационная структура, которая утверждена городским Советом в соответствии с представлением Главы города. Анализ организационной структуры показал ее способность обеспечить эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

На основании проведенного анализа кадровой ситуации в Администрации, был сделан вывод о достаточной обеспеченности деятельности органа местного самоуправления трудовыми ресурсами, а также о высоком уровне организационной обеспеченности работы Администрации г. Кемерово.

В курсовой работе также проведено изучение аспектов управления деловой карьерой муниципального служащего в Администрации города Кемерово.

Формирование карьеры осуществляется через резерв управленческих кадров. Участие в резерве дает возможность специалистам занять руководящие должности, повысить свой уровень, осуществить карьерное продвижение. В то же время требуется также индивидуальная работа с молодыми специалистами по формированию карьерного роста, планированию карьеры. В курсовой работе предложены мероприятия по планированию карьеры для муниципальных служащих.

ЛИТЕРАТУРА

1. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Консультант Плюс, 1992-2014.

2. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации2 (06 октября 2003 г.) [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Консультант Плюс, 1992-2014

3. Постановление №137. Об утверждении концепции развития города Кемерово до 2021 года / Приложение к постановлению Кемеровского городского Совета народных депутатов четвертого созыва от 27.04.2007 № 137 Концепция развития города Кемерово до 2021 года [Электронный ресурс] - Режим доступа http://www.kemgorsovet.ru/pravovyie-aktyi/zasedaniya-gorodskogo-soveta/arxiv/2007/archive_2007_995/archive_2007_996/archive_2007_997/archive_2007_1016.html

4. Агапцов, С. Реформирование системы образования - задача долгосрочная. Ожидать быстрых результатов - это иллюзия / С. Агапцов - http://www.eurekanet.ru/ewww/promo/19317.html

5. Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - № 9. - С.90-95.

6. Галайда О.В. Экономические аспекты зарубежного опыта предоставления образовательных услуг и возможности его использования в Российской Федерации / О.В. Галайда - Автореф… к.э.н. - М., 2009. - 23 с

7. Кара А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей / А. Кара // Проблемы теории и практики управления - 2011. - № 7. - С.36-44.

...

Подобные документы

Организация карьеры государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы, кадровые технологии управления карьерой. Исследование карьерного потенциала сотрудников. Аттестация муниципальных служащих в органах самоуправления.

дипломная работа , добавлен 08.09.2013


Деловая карьера и ее виды. Модели карьерных процессов. Концепции управления карьерой персонала. Содержание деятельности по управлению деловой карьерой. Управление персоналом и карьерными процессами в аппарате Главы Администрации Волгоградской области.

дипломная работа , добавлен 30.08.2012


Специфика конфликтов на муниципальной службе. Методы предотвращения конфликтов при управлении персоналом. Характеристика деятельности департамента социальной защиты населения. Задачи, миссии, цели и основные виды деятельности Администрации г. Кемерово.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Информационная и коммуникативная функция маркетинга персонала. История создания, миссия, цели, задачи и основные виды деятельности Администрации города Кемерово. Исследование структуры и динамики рабочей силы, уровня мотивации труда в Администрации.

курсовая работа , добавлен 17.01.2015


Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Мотивация как одна из функций управления. Правовые основы регулирования труда муниципальных служащих. Структура администрации Хабаровского муниципального района. Анализ мотивации и оценка уровня удовлетворённости ею персонала. Основных виды ориентации.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014


Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012


Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.

курсовая работа , добавлен 06.02.2004


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Изучение персонала как объекта управления на предприятии. Современные методы оценки деятельности коллектива. Оценка источников найма и критерии отбора муниципальных служащих. Проведение проверки деловых, профессиональных и личных качеств кандидата.

Рассмотренные в первом параграфе понятия «карьера» и «карьерный рост» дают нам возможность конкретизировать область нашего исследования и установить его рамки. В данном параграфе мы рассмотрим карьеру человека в условиях работы в органе государственной/муниципальной власти, обозначим этапы планирования карьеры, а также узнаем, существует ли несоответствие между теорией и практикой управления карьерой государственного и муниципального служащего.

Государственная и муниципальная служба - одни из наиболее социально важных и ответственных видов деятельности, ставящих сложные задачи, как перед государством, так и перед людьми, занятыми в этой области. Со стороны государства требуются большие затраты времени и средств для построения слаженного и эффективного аппарата, который служил бы посредником между государством и его гражданами, а со стороны человека, поступающего на службу государству требуются не только профессиональные знания, но и высокие нравственно-этические качества.

Определение понятия «государственная служба» дается в ФЗ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации». Государственная служба Российской Федерации - это профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации; федеральных органов государственной власти, иных федеральных государственных органов; субъектов Российской Федерации; органов государственной власти субъектов Российской Федерации, иных государственных органов субъектов Российской Федерации; лиц, замещающих должности для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов О системе государственной службы Российской Федерации. ФЗ № 58 от 25.04.2003 года. URL.: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.

Понятие «муниципальная служба» определено в ФЗ №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации» и КЗ №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта) О муниципальной службе в Российской Федерации. ФЗ №25 от 07.02 2007 года. URL.:http://base.garant.ru/12152272/.

Профессия государственного (муниципального) служащего получила официальное признание и сейчас является одной из наиболее престижных. Должности гражданской и государственной службы подразделяются на категории и группы и учреждаются в аппаратах органов государственной и муниципальной власти. Соответствие групп и классных чинов государственных и муниципальных служащих вы можете найти в Приложении Г; соотношение должностей и групп - в Приложении Д.

Четко структурированная, закрепленная законодательно иерархия должностей государственных и муниципальных служащих, соотношение групп и классных чинов дает возможность служащим видеть перспективы своей деятельности и стремиться к должностному росту.

Как правило, на протяжении всей своей профессиональной деятельности, государственный (муниципальный) служащий занимает не одну, а несколько должностей. Процесс карьерного продвижения для одних людей является реализацией долгосрочного плана, для других - это результат удачного стечения обстоятельств. Начинать процесс построения карьеры необходимо еще в тот момент, когда человек выбирает профессию и учебное заведение. Зная ситуацию на рынке труда, мы можем объективно оценить возможности трудоустройства после окончания вуза. Не секрет, что профессия госслужащего является престижной в глазах молодежи. Это показывают исследования ФОМ Староверова Е. 42% россиян хотят трудиться на госслужбе. Статья от 10 марта 2010 г.URL.: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html: в 2010 году 42% россиян считали государственную службу привлекательнее бизнеса и более всего ценили стабильную заработную плату и социальные гарантии. Валерий Федоров, генеральный директор Всероссийского центра изучения общественного мнения, объясняет это спецификой менталитета россиян: наших соотечественников подчас интересует не сама работа, а то, что она приносит -- деньги, иные материальные ценности, престиж, известность, власть. И не важно, что работа чиновника сложна и мало кому интересна, главное -- какие открываются возможности.

По данным Росстата, в России количество чиновников за 5 лет (2005-2010) выросло почти на 200 тыс. человекТруд и занятость в России. 2011:Стат.сб./Росстат - М., 2011. С. 201, 203.. На начало 2012 года численность государственных и муниципальных служащих в стране составила 1,1 млн. человек О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов (центральных аппаратов министерств и ведомств) в 2011 году. Справка. URL.:. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне за 2011 год. Справка URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. В связи с ростом количества государственных и муниципальных служащих и отсутствием повышения качества их работы Президентом РФ Дмитрием Медведевым был издан указ о сокращении количества чиновников Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов. Указ Президента РФ N 1657от 31.12.2010. URL.: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. К 2013 году их должно стать меньше минимум на 20%.

Установка на сокращение числа чиновников не снижает интереса выпускников вузов к данной сфере деятельности. Укомплектованность органов государственной и муниципальной власти служащими варьируется от 64 до 92% О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов (центральных аппаратов министерств и ведомств) в 2011 году. Справка. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне за 2011 год. Справка. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, и рабочее место для молодых сотрудников найдется всегда; особенно это верно для младших должностей государственной и муниципальной службы. Как показывает практика, не все сотрудники органов власти имеют профильное образование (направление государственная и муниципальная политика). Выпускники-экономисты, психологи, социальные педагоги тоже имеют шансы трудоустроиться. В процессе работы они могут получить дополнительное образование, а также приобрести знания и умения, необходимые служащим, уже на рабочем месте.

Кого чаще всего принимают на службу? По материалам экспертного опроса (ноябрь-декабрь 2008г., 270 экспертов) Российской академии государственной службы предпочтение отдается выпускникам профильных вузов и бывшим сотрудникам органов власти Тавокин Е. Качество управленцев для качества управления: анализ кадрового состава федеральной государственной гражданской службы. Государственная служба. -2010, № 1.С. 43.. Таблица с результатами ответа на данный вопрос помещена в Приложении Е.

Итак, молодой человек прошел конкурс, и его приняли на работу в орган власти. Далее, согласно концепции Е.А. Климова Зеер Э.Ф. Психология профессий. Учебное пособие для вузов.:ГРИФ, 2008.С.155-157, наступает стадия (фаза) адепта - человек уже встал на путь приверженности профессии и осваивает ее. В зависимости от сферы деятельности это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс. После наступает стадия адаптанта (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). После окончания обучения процесс адаптации необходим, т.к. у выпускников вузов происходят некоторые затруднения, которые называют «шоком от реальности» См. пункт 1.1 данной главы, с.18.. Он характеризуется несовпадением ожиданий выпускника от работы и реальной ситуацией.

Кроме «шока от реальности» актуальна проблема несоответствия знаний и умений, полученных в вузе и знаний и умений, требуемых работодателем от выпускника. Прежде чем приступать к работе, молодому специалисту предстоит многому научиться.

Процесс обучения молодого специалиста может происходить по-разному. Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Шекшня С.В. в своей работе «Управление персоналом современной организации» приводит такие методы, как инструктаж, ротация, наставничество, лекция, изучение кейсов (практических ситуаций), деловые игры, психологический тренинг, самообучение Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С.237-245.. Плюсы и минусы каждого метода мы представили в таблице (Приложение И).

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Абстрагироваться от обыденности и выйти за рамки привычного поведения помогут программы обучения вне рабочего места - лекция, кейс-стади, деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение. При правильной организации программы обучения специалистов можно добиться высоких результатов и поднять дух сотрудников, что скажется и на отношении к работе.

Как показывают исследования РАГС Юрасов И.А. Профессиональная карьера государственных служащих. Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект). «Государственная служба», №5, 2010.С. 47. , помощь при освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе в большинстве случаев оказывают непосредственный руководитель (51,7%) и сотрудники коллектива (48,3%), далее - куратор (наставник) (17,2%). 6,9% опрошенных считают, что никто не должен помогать новому сотруднику органа власти в адаптации.

Сотрудник, успешно прошедший стадию адаптации, готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры в данном учреждении. В этот момент ему понадобится помощь руководителя и специалиста по кадровым вопросам. Роль непосредственного руководителя очень важна: он выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления ею Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 570 ..

На данном этапе, при рассмотрении нами роли руководителя организации и службы кадров в процессе планирования карьеры государственного служащего, целесообразно упомянуть о потребностях работников и системе мотивации, существующей в органах государственной власти.

Прежде всего, обозначим понятие «мотив». Мотив - это побудительная причина поведения и действий человека, возникающий под влиянием его потребностей и интересов и представляющий собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности. Уч. пособие, М: ИНФРА-М, 2006. С.10..

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их.

В теории менеджмента существуют две группы теорий мотивации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Экономистъ, 2004.С. 142: содержательные теории, связанные с выявлением потребностей человека и их удовлетворением (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг) и процессуальные теории, объясняющие то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, теория «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П.Мартина).

В своей работе мы будем опираться на теорию мотивации американских специалистов по работе с персоналом, Шейлы Ричи и Питера Мартина. Они выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Пер. с англ. под ред. Климова Е.А. М.: ЮНИТИ, 2004. С. 24-26:

1) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

2) Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3) Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы (мерило потребности в руководстве и определенности).

4) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным.

5) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков.

6) Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи, индивидуума.

7) Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).

8) Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9) Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

10) Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.

11) Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

12) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе.

Для выявления мотивирующих факторов человеку необходимо пройти тест и оценить высказывания. Полученные баллы распределяются по соответствующим факторам, затем составляется их рейтинг и выявляются ведущие факторы. В зависимости от полученных результатов сотруднику и его руководителю предоставляются рекомендации для выстраивания эффективной системы мотивации. Пользуясь данной методикой, мы провели исследование среди сотрудников органов власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара; результаты теста подробно описаны в пункте 2.3.

Знание мотивирующих и демотивирующих факторов необходимо для выстраивания карьерного плана отдельного сотрудника, а также работы с коллективом в целом. Результатами исследования могут пользоваться как сами сотрудники, так и специалисты по кадровым вопросам, руководитель учреждения.

Итак, мы знаем, что движет сотрудником. Теперь обратимся подробнее к построению его карьерного плана. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С. 257.. Реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Безусловно, основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет государственный служащий Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 574 .. Сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность(и), которые он хотел бы занять. При этом нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли этот план реалистичным. На этом этапе целесообразно консультирование отдела кадров, прохождение теста на определение сильных и слабых сторон сотрудника, его интеллектуальных способностей.

В процессе планирования карьеры государственного служащего необходимо участие руководителя. Это позволит определить степень реальности карьерных ожиданий сотрудника и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного служащего и тем самым заручиться его поддержкой с самого начала.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Важнейшей предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей;

Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные знания, умения, навыки;

Реализация плана развития карьеры в большой степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу и потенциал сотрудника, принимает решение о его продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;

Для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятий.

Мероприятия по планированию карьеры сотрудника организации включают в себя действия сотрудника, менеджера по персоналу и непосредственного руководителя Управление персоналом государственной службы. Учебно-методическое пособие. Сост. Новикова К.Н. Казань, Центр инновационных технологий, 2005. С.156.. Подробное описание действий представлено в таблице в Приложении К.

Процесс планирования карьеры должен осуществляться исходя из определения конкретных потребностей и реальных возможностей организации в области кадровой политики.

На степень профессионального развития служащего большое влияние оказывают деловые и коммуникативные качества, умение работать в коллективе, правильно и ровно строить свои отношения с руководством, усваивать корпоративные ценности, проводить политику органа власти, представлять его интересы.

Если следовать обозначенному нами пути, т.е. получить необходимое образование, пройти конкурсный отбор в орган власти, успешно адаптироваться в коллективе и овладеть требуемыми навыками, грамотно спланировать свой карьерный путь в организации, то дело остается за малым - следовать рекомендациям мотивационного профиля, успешно выполнять свои обязанности, проявлять активность и ждать повышения. Однако на практике выходит не всегда так.

Законодательством разрешено брать на государственную службу молодежь без опыта работы О государственной гражданской службе Российской Федерации. ФЗ №79 от 27.04.2004. URL.: http://base.garant.ru/12136354 . Сегодня на рынке труда довольно много выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление», однако государственным органам еще не удалось выработать стимулы, позволяющие не только привлекать молодежь на государственную службу, но и удерживать ее там. Зачастую молодые люди после 1-3 лет государственной службы, наработав нужные связи, уходят в бизнес, освободившееся место занимает очередной молодой человек без опыта.

Другая проблема выглядит так: карьерный рост ограничен или отсутствует вовсе. Эта проблема распространена довольно часто Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.69. URL.: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Молодых специалистов нанимают на низшие должности в государственный аппарат, и в течение года они дорастают до должности ведущего специалиста. Дальнейший рост зависит от политики конкретного руководителя департамента.

Нередко все ключевые позиции в департаменте занимают доверенные лица руководителя, работающие с ним не первый год. Ни руководитель, ни его сотрудники не заинтересованы в нарушении сложившейся гармонии. Вероятность продвижения в таких коллективах для молодых специалистов практически нулевая. Руководители не интересуются карьерным ростом своих молодых сотрудников, что приводит к постоянному оттоку людей. «Это естественное обновление: одни ушли, другие пришли», - считают такие руководители. Продвижение здесь возможно только до позиции ведущего специалиста, затем человек уходит, на его место берется новый. В результате низшие должности отличаются большой текучестью кадров.

Бывает, что руководитель ценит не профессиональные качества и успехи сотрудника, а его личную преданность и отношение к нему, т.е. исходит из своих субъективных оценок. Выходит, руководитель набирает себе не команду, а «компанию», что отрицательно сказывается на эффективности работы органа власти.

Таким образом, карьерное продвижение во многом зависит от позиции и воли руководителя департамента. Молодые руководители более склонны продвигать молодых специалистов по служебной лестнице. Руководители старшего поколения, напротив, предпочитают работать в сложившейся команде, зачастую препятствуя входу и карьерному росту молодежи Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.65. URL.:http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf .

На практике в органах власти вы не увидите программы карьерного роста сотрудников; часто отношение к молодым специалистам строится на принципе «не нравится работать - вас никто не держит, придет другой человек»; система мотивации сотрудников развита слабо или совсем отсутствует. Это порождает текучесть кадров и нестабильность функционирования органа власти. Конкретные проблемы кадрового характера мы разберем на примере органов власти по работе с молодежью Краснодарского края и города Краснодара во второй главе нашей работы.

Итак, в данном пункте мы рассмотрели понятие «карьера» применительно к профессии государственного и муниципального служащего, определили последовательность и содержание этапов построения карьерного плана для этих профессий, отметили трудности, возникающие у молодых специалистов в органах власти.

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. Менеджмент в России и за рубежом. №5 1998г. URL.:http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

Государственная служба является связующим звеном, посредником между органами власти и населением. Государственная служба - это вид профессиональной деятельности, официально закрепленный в Федеральном законодательстве. Поступление на государственную службу возможно при прохождении конкурса и соблюдении квалификационных требований к уровню профессионального образования, стажу государственной службы или работы по специальности, знаниям и навыкам. Профессия государственного и муниципального служащего является привлекательной для выпускников вузов - это подтверждают исследования фонда «Общественное мнение». По данным Росстата, число государственных служащих растет с каждым годом, и у государства появилась необходимость сокращения их количества. Эта тенденция не снижает, а наоборот, увеличивает желание молодежи стать работниками органа власти. Исследования РАГС показывают, что чаще всего на госслужбу берут выпускников профильных вузов и бывших сотрудников органов власти, однако у специалистов с непрофильным образованием также есть шанс, главное - правильно презентовать себя.

Попасть на государственную службу молодому специалисту не так уж сложно, труднее продержаться, ведь ожидания от профессии и реальность далеко не всегда совпадают. Важен процесс адаптации нового специалиста к месту работы. В этот период необходимо интенсивное обучение требуемым навыкам, а также знакомство с коллективом и с будущими обязанностями специалиста. Шекшня С.В. в работе «Управление персоналом современной организации» приводит следующие методы обучения: на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество; вне работы - лекция, изучение кейсов, деловые игры, тренинги, самообучение. Успешное прохождение данного этапа является залогом становления профессионала. Теперь сотрудник готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих их к достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять новую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучение иностранного языка. Составление плана продвижения по карьерной лестнице ведется совместно с руководителем и специалистом по кадровым вопросам, с учетом мотивационных факторов и способностей сотрудника. Мотивационный профиль составляется на основе пройденного тестирования по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Согласно этой методике, выделяется 12 мотивационных факторов, которые отражают и материальные, и духовные потребности человека. Результат тестирования показывает, насколько важен или не важен для человека тот или иной фактор. Исходя из этого, можно составить индивидуальный мотивационный план, который будет учитывать потребности каждого сотрудника. Такой план полезен как сотруднику, так и руководителю и специалисту по кадровым вопросам, т.к. на его основе можно создать программу карьерного роста. Учет разнообразных факторов мотивации более эффективен, т.к. деньги не всегда имеют приоритет у человека, но большинство организаций кроме как материально никак иначе не поощряют своих сотрудников. Проблема мотивации сотрудников органов власти по работе с молодежью будет рассмотрена во 2 главе данной работы.

Профессиональная карьера госслужащих, на наш взгляд, - это не только продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей.

Итак, в первой главе нашей работы мы рассмотрели теоретические основы процесса карьерного роста человека, определили его этапы, виды и типы. Мы поняли, что карьера не обязательно должна быть строго вертикальной: бывает, что человек незаметно приближается к центру организации, ее руководству - это тоже определенный рост.

Приведенная нами в первом параграфе типологизация карьеры профессора Е.Г. Молл показывает возможное перемещение сотрудника с точки зрения вертикального роста. В зависимости от того, на сколько ступеней должностной иерархии поднимается человек, профессор выделила такие типы, как: суперавантюрный (молниеносная карьера), авантюрный (пропуск 2 ступеней), традиционный, последовательно-кризисный (постепенное понижение в должности), отбывающий (нет роста и нет понижения), преобразующий (выдающаяся идея, карьера в новой области), эволюционный (с ростом организации, ориентирован на общество). Применительно к сфере государственной и муниципальной службы можно сказать, что в ней представлены каждый из перечисленных типов карьеры.

Мы затронули проблему кризиса карьеры, т.к. она актуальна для молодых специалистов: во-первых, при поступлении на работу ожидания молодежи не всегда подтверждаются, во-вторых, долгое нахождение в одной и той же должности также способствует развитию стресса и угнетенного состояния. Избавиться от кризиса поможет переосмысление своей деятельности, введение элементов новизны и инновационности, возможна и смена работы. Главное понять, что кризис - это шанс все изменить.

На карьеру человека влияют как объективные, так и субъективные факторы. К объективным можно отнести возможности организации, к субъективным - деловые и личностные качества сотрудника. Не стоит забывать о репутации человека в организации - активного и трудолюбивого сотрудника повысят быстрее, чем ленивого. Нужно не бояться брать на себя ответственность, выступать с докладами, появляться на мероприятиях. Так вы заинтересуете вашего руководителя и станете более узнаваемым, а значит, получите шанс на повышение.

Карьера молодого человека в рамках системы государственной и муниципальной службы проходит особым образом: порядок приема-увольнения, продвижения по службе проходит в соответствии с законами РФ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации», №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации», №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации», а также законом Краснодарского края №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Определенные законом группы и должности государственных и муниципальных служащих дают возможность человеку более точно запланировать свой карьерный путь в организации.

Процесс планирования карьеры государственного/муниципального служащего необходимо производить совместно со специалистом по кадрам и непосредственным руководителем после прохождения стадии адаптации новым сотрудником. Действия по планированию карьеры включают в себя учет объективных факторов (возможности организации) и субъективных факторов (личностные и профессиональные качества сотрудника). Воздействие на сотрудника необходимо оказывать через систему мотивации и стимулирования. Теоретически процесс планирования карьеры государственного (муниципального) служащего выглядит понятно и не вызывает трудностей, однако на практике они все-таки возникают: органы власти отличаются по кадровому составу и организационной культуре, то, что является нормой для одного учреждения, может быть не воспринято в другом. О сотрудниках мало заботятся: молодые специалисты оказываются не в состоянии преодолеть первые ступени должностной иерархии в силу рутинности выполняемой работы, отсутствия поддержки со стороны руководства и уходят в другую сферу деятельности. Текучесть кадров отражается не только на результате работы органа власти, но и на отношениях между сотрудниками. Эти проблемы являются специфическими, в каждом органе власти они свои. Чтобы узнать, в чем заключается специфика работы в органах власти по молодежной политике, как ведется кадровая работа с сотрудниками, насколько молодые специалисты заинтересованы своей деятельностью, мы провели социологическое исследование, которое подробно будет описано во 2 главе нашей работы.