Svrha diplomskog rada je analizirati suštinu, mehanizme i strateške pravce organizacije i unapređenja karijernog razvoja općinskih službenika. Kao istraživačke metode definiraju se analiza teorijskih izvora, ispitivanje, metode matematičke i statističke obrade podataka, komparativna analiza podataka. Studija je provedena u Upravi Južnog administrativnog okruga Orenburga.
Diplomski rad se sastoji od tri poglavlja. U prvom poglavlju razmatra se bit, pojam, klasifikacija i faze karijere, te se razvija predodžba o slici koja se razvila u području upravljanja karijerom. U drugom poglavlju opisane su aktivnosti Uprave Južnog upravnog okruga, nakon čega slijedi izrada preporuka za unapređenje i razvoj karijernog rasta.
Uvod……………………………………………………………………………5
1 Teorijski aspekti upravljanja karijerom
općinski službenici ........................ ........................ .. .... .........................7
1.1 Pojam, klasifikacija i faze razvoja karijere…………………… 7
1.2 Upravljanje karijerom……………………………………………15
1.3 Razdoblje općinske službe………………………..26
1.4Profesionalni i poslovni razvoj općine
zaposlenik i menadžment…………………………………………………..33
2 Analiza upravljanja karijerom općinskih
djelatnici Uprave Južnog okruga…………………………………41
2.1 Opće karakteristike djelatnosti - Uprave
Južni okrug…………………………………………………………………. ..41
2.2 Općinsko istraživanje karijere
djelatnik Uprave Južnog upravnog okruga………42
2.3 Problemi razvoja općinskih službenika
Uprava Južnog upravnog okruga…………………....49
3 Opće preporuke za poboljšanje i razvoj
razvoj karijere općinskih službenika ……………………….…...51
3.1 Kadrovski razvoj osoblja općinske službe……………....51
3.2 Uspostava učinkovitog sustava upravljanja
karijerni rast djelatnika Uprave juž
upravni okrug ........................ ........................ ........ ...... ......................56
Zaključak……………………………………………………………………..59
Popis korištenih izvora……………………………………....62
Prilog A Strukturna i logička shema diplome
rad……………………………………………………….……… …………..64
Dodatak B Stari i novi uvjeti karijere……………………………65
Dodatak B Shematski dijagram interakcije
komunalna služba i namještenik u postupku upravljanja istom
karijera…………………………………………………………………………...66
Prilog D Ispitivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto ... ..67
Uvod
Otkako je Rusija krenula putem demokratske transformacije, u većini područja ljudskog djelovanja u prvi plan dolazi kombinacija interesa pojedinca i organizacije. Na prijelazu iz 20. u 21. stoljeće problem ljudske prilagodbe u svijetu koji se brzo mijenja postao je najakutniji. Uklopiti se u sustav društvenih i ekonomskih odnosa, a pritom zadržati cjelovitost i jedinstvenost pojedinca, vrlo je težak i kontradiktoran zadatak. To je također utjecalo na sferu državne i općinske službe. Ako je u doba Sovjetskog Saveza sustav upravljanja osobljem bio organizacijske i administrativne (upravne) prirode, a radnje osobe bile su strogo regulirane, korake njegovog napredovanja diktirala su viša tijela, tada je glavna odgovornost za uspješan razvoj karijere leži na njemu. U svjetlu toga pojam "karijera" dobio je značajnije značenje, jasnije ocrtavanje. Ruski zaposlenici naučili su da je proces napredovanja u karijeri predmet proučavanja, predviđanja i upravljanja. Otvorila se mogućnost “napraviti” karijeru. Posljedica toga bio je porast interesa za pitanje razvoja karijere.
Relevantnost ove teze proizlazi iz potrebe da svaka osoba planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i socio-ekonomskih uvjeta. Nema ničeg iznenađujućeg u činjenici da on želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti za profesionalni razvoj u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. U suprotnom, motivacija ponašanja postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati svoje kvalifikacije i smatra organizaciju mjestom gdje možete čekati neko vrijeme prije nego što prijeđete na novi, perspektivniji posao.
Osoba mora moći povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje pred nju postavlja organizacija, njen rad. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.
Predmet proučavanja diplomskog rada je Uprava Južnog upravnog okruga, odnosno djelatnici koji su sudjelovali u autorovom istraživanju. Predmet diplomskog projekta su obilježja karijernog razvoja zaposlenika Uprave.
Svrha diplomskog rada je analizirati suštinu, mehanizme i strateške pravce unapređenja i organiziranja karijere zaposlenika. U skladu s ciljem u diplomskom radu potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
- otkriti suštinu, pojam, klasifikaciju i faze karijere općinskog službenika;
- opisati mehanizam stručnog i službenog razvoja općinskog službenika i njegovog rukovođenja;
- identificirati glavne probleme s kojima se susreću državna tijela i općinski službenici u organizaciji planiranja karijere, te odrediti strateške pravce organiziranja karijere.
Praktični dio rada uključuje autorovo istraživanje, čija je svrha bila sagledati realnost karijernog procesa u suvremenim uvjetima, proučiti odnos potencijalnih i stvarnih općinskih službenika Uprave Južnog upravnog okruga prema njihovoj budućoj karijeri. , te komparativnu analizu njihovih stavova.
1 Teorijski aspekti upravljanja razvojem karijere općinskih službenika
1.1 Pojam, klasifikacija i faze razvoja karijere
U širem smislu, karijera se definira kao opći slijed faza ljudskog razvoja u glavnim područjima života (obitelj, posao, slobodno vrijeme). Istodobno, karijeru predstavlja dinamika socioekonomske situacije, statusno-uloge, oblici društvene aktivnosti pojedinca. U užem smislu, pojam karijere povezuje se s dinamikom položaja i aktivnosti pojedinca u radnoj aktivnosti.
Bitna komponenta pojma karijere je napredovanje, tj. kretanje naprijed. Koriste se i definicije kao što su rast, postignuće, tranzicija itd., što u biti opet znači napredak. U tom smislu, karijera je proces koji se definira kao prolaz, slijed stanja sustava /22/.
Mladi stručnjak uključen je u neprestanu, beskrajnu struju događaja, prisiljen je neprestano se kretati u njoj, pronalaziti načine da joj se prilagodi, da se mijenja u tom procesu i mijenja njegove sastavnice. I što je opće kretanje brže, to je opasnije usporavanje ili zaustavljanje čovjekovog životnog uređenja u njemu zbog prijetnje da se pretvori u igračku elementa, to je potrebnije da se čovjek pripremi za susret s budući događaji. Otuda je shvaćanje karijere – u širem smislu riječi – aktivno napredovanje osobe u ovladavanju i usavršavanju načina života, osiguravajući joj stabilnost u tokovima društvenog života./25/.
Dakle, karijera je proces profesionalnog, socioekonomskog usavršavanja osobe, izražen u njegovom napredovanju kroz razine pozicija, kvalifikacija, statusa, naknada i fiksiran u određenom nizu pozicija koje zauzimaju na tim razinama.
Karijera je uspješno progresivno napredovanje zaposlenika na ljestvici karijere, promjena sposobnosti, kvalifikacija i naknada povezanih s njegovim aktivnostima. To je kretanje naprijed jednom odabranim putem koji se temelji na subjektivnoj svijesti o vlastitim prosudbama zaposlenika o njegovoj radnoj budućnosti /12/.
Drugim riječima, karijera je razvoj osobe i njezino razvijanje društvenog prostora (ako govorimo o međuorganizacijskoj karijeri) ili širenje osobe u organizacijski prostor određenog poduzeća (ako je u pitanju unutarorganizacijska karijera) .
Potreba za upravljanjem karijerom je zbog njegove važne uloge u ljudskom životu, aktivnostima organizacije, kao iu razvoju društva u cjelini /30/.
Također su napravljene značajne promjene u pogledu menadžmenta na razvoj karijere i načine utjecaja na profesionalni razvoj zaposlenika. Došlo je do odbacivanja tradicionalnih pogleda na profesionalni uspjeh zaposlenika, određen njegovim mjestom u korporativnoj hijerarhiji. Došlo je do pomaka prema shvaćanju da je najvažnije kako sami zaposlenici tumače svoju karijeru, što pod njom podrazumijevaju, kako bi njome mogli bolje upravljati i koji bi bili najbolji modeli odnosa između tvrtke i zaposlenika. Osim toga, suvremeni istraživači i teoretičari skloni su promatrati razvoj karijere u kontekstu promjena koje utječu kako na zaposlenika poduzeća, tako i na samo poduzeće, ali i okruženje u kojem poduzeće posluje. Značenje pojma "karijera" ubrzano se mijenja /6/.
U tradicionalnim konceptima, karijera se shvaća kao napredovanje zaposlenika kroz redove organizacije u okviru njegove profesionalne djelatnosti.
Ljudi su se u pravilu opredjeljivali za bilo koje zanimanje, ponekad i nakon mladenačkog "nezrelog" oklijevanja.
Nakon toga su pokušali pronaći općinsku službu u kojoj bi njihov rad bio tražen. Kao odgovor, ona im je trebala pružiti priliku za razvoj karijere /19/.
I pri odabiru profesije i pri odabiru određene tvrtke, ljudi su nastojali učiniti kako se ne bi morali vraćati ovom pitanju do kraja života. Karijera zaposlenika viđena je kao "ljestve" ili "put", "cesta". Prva od ovih metafora (karijera kao "ljestve") implicirala je rast, naknadno napredovanje na vodeće pozicije. Drugi i treći (karijera kao "put", "cesta") - mogućnost planiranja karijere kao svojevrsnog puta koji su neki zaposlenici već prošli.
U pravilu, međusobnim izborom općinska služba i pojedinac sklopili su implicitni „psihološki“ ugovor koji je podrazumijevao:
- općinska služba sa svoje strane daje jamstvo zaposlenja i mogućnosti profesionalnog i karijernog razvoja;
- zaposlenik, sa svoje strane, u zamjenu za to preuzima obvezu pokazati osobnu privrženost organizaciji, lojalnost.
Zaposlenici koji su već imali jasnu predodžbu o strukturi službe, njenim proizvodima ili uslugama, kao i tržištu, imenovani su u "pristaše". Ne čudi da su u atmosferi stabilne tržišne situacije i stalnog povećanja tržišnog udjela mnoge usluge postale svojevrsni klupski objekti /24/.
Okruženje u kojem se odvijaju komercijalne transakcije radikalno se promijenilo posljednjih godina. Sažetak promjena koje su se dogodile dan je u Dodatku B.
Razlog promjenama je konkurencija - težnja ka smanjenju troškova.
Konkurencija je doprinijela širenju općeg trenda smanjenja troškova proizvodnje, kako bi se na taj način postigao superiorni položaj u odnosu na konkurente. Kao rezultat toga, cijeli sloj upravljačkog aparata poduzeća - srednji menadžment - pokazao se neiskorištenim u novoj shemi, a mnogi su menadžeri otpušteni. Slična je situacija uočena u odnosu na stručnjake čije stručne vještine više nisu potrebne poduzećima.
Uzroci:
- zamjena ljudskog rada strojevima, računalima;
- integracija funkcija, isti posao sada obavljaju organizacije treće strane ili stručnjaci koje je poduzeće pozvalo da rade prema ugovoru.
Još jedna posljedica povećane konkurencije je povećana pažnja uprave na pitanja kao što su kvaliteta proizvoda i pruženih usluga. To je dovelo do činjenice da je menadžment poduzeća morao dodijeliti više odgovornosti i ovlasti onim zaposlenicima koji su bili izravno uključeni u proces proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga; dobili su potrebnu slobodu kako bi osigurali da proizvodi i usluge zadovolje sve potrebe potrošača. Zbog toga tradicionalna funkcija upravljanja, koja se sastojala od kontrole i koordinacije, više nije bila tražena u proizvodnji u tolikoj mjeri kao prije /10/.
Razni trendovi snažno su utjecali kako na karijere pojedinih zaposlenika unutar općinske službe tako i na strukturu stručnog usavršavanja.
Višerazinska piramida strukture općinskih službi počela se izravnavati, a ravnijom shemom dominirao je veliki broj jednorazinskih i dvorazinskih struktura. Posljedično, razlika između prve i druge razine dramatično se povećala. Sada, da bi napredovao, zaposleniku je potreban ne toliko kvantitativni koliko kvalitativni skok u razvoju /13/.
Sada se napredovanje zaposlenika u okviru općinske službe ne provodi toliko na ljestvici karijere, već iz jednog odjela poduzeća u drugi, što se može objasniti malim brojem preostalih prilika za napredovanje i zahtjevom za više iskustva nego prije. Na primjer, da bi bio zadužen za međunarodno poslovanje tvrtke, zaposlenik mora imati veliko iskustvo /21/.
Posljedice utjecaja vanjskih čimbenika:
- umjesto predvidljivog napretka, suvremeni su radnici prisiljeni suočavati se s nepredvidljivošću svog službenog položaja;
- radnici više nemaju povjerenja da će raditi u istoj specijalnosti i strukovnoj djelatnosti za koju su bili pripremljeni;
- zaposlenici ne mogu biti sigurni da će zadržati svoje mjesto u organizaciji, a da ne govorimo o napredovanju na nova radna mjesta i pozicije;
- Radnicima se nudi niz alternativnih ugovora o radu, a niti jedan od njih ne uključuje puni i stalni radni odnos. Pojava ovakvih ugovora prvenstveno se objašnjava činjenicom da uz njihovu pomoć tvrtke smanjuju troškove.
Jedina prednost zaposlenika je mogućnost odabira ovog ili onog posla unutar ili izvan ove ili one organizacije. Usavršavajući svoje profesionalne vještine na domaćem i inozemnom tržištu rada, poboljšavaju svoje mogućnosti za karijeru. Sada je srednja klasa nesigurna u pogledu sigurnosti posla kao i radnička klasa; njihov položaj u istoj mjeri počelo je određivati nestabilno i nestabilno tržište rada /13/.
Što se tiče suvremenog tumačenja upravljanja karijerom, u promijenjenoj situaciji sasvim prikladno postaje sljedeće pitanje: ima li još uvijek smisla upotreba pojma "upravljanje karijerom"?
Postoji nekoliko razloga zašto možemo zadržati koncept "upravljanja karijerom" i proširiti njegovo značenje izvan tako uske upotrebe kao što je napredak unutar profesije ili organizacije.
Prvo, ideje koje stavljamo u koncept upravljanja karijerom stalno se mijenjaju. Ovaj koncept omogućuje pojedincima da razmišljaju o svom profesionalnom razvoju.
Njime, primjerice, mogu usporediti karakteristike svog trenutnog posla s prethodnim iskustvom i izvući potrebne pouke u svjetlu kojih mogu realnije procijeniti svoje mogućnosti u budućnosti.
Drugo, ovaj koncept još uvijek ima značenje za vodstvo općinske službe. Želi li ostvariti opipljivije poslovne rezultate, nastojat će u potpunosti iskoristiti potencijal svojih zaposlenika. Ideja da postoji mogućnost upravljanja svojim "razvojem karijere" na takav način da se razvije potencijal ima neobično privlačnu snagu za vođe. Izgledi koji se u tom smislu otvaraju mogu odrediti glavne parametre strategije upravljanja.
Dakle, vidimo da upravljanje razvojem karijere zaposlenika od strane vodstva općinske službe može postati element strategije upravljanja ljudskim resursima, te u konačnici doprinijeti ostvarenju komercijalnih ciljeva poduzeća /11/.
Međutim, studije pokazuju da se te tehnike, blago rečeno, različito koriste. To je zbog činjenice da se trenutno samo nekoliko tvrtki može pohvaliti dugoročnom i dosljednom poslovnom strategijom. Kompanije imaju tendenciju uvoditi nove sustave (kao što je plaća temeljena na učinku) u svoje radne prakse, obično postupno, a ne kroz usvajanje strateškog programa.
Organizacijske strukture su se toliko promijenile da je sada jednostavno nemoguće isplanirati bilo kakvu konzistentnu liniju kadrovskih pozicija kroz koje bi ti "perspektivni" kadrovi morali proći. A budući da je pred njihovom kohortom veliko iskušenje da odu na posao u drugu organizaciju, nitko se neće prihvatiti tvrdnje da će takvo osoblje postati stabilan izvor nove i svježe snage za najviše rukovodstvo poduzeća.
Dakle, u konačnici, većina organizacija radije odgovornost za osposobljavanje zaposlenika stavlja na posebne obrazovne ustanove i same stručnjake – oni sami moraju voditi brigu o svom stručnom osposobljavanju /28/.
Karijerni rast zaposlenika zaposlenika ne odvija se prelaskom s jednog radnog mjesta na drugo radno mjesto i položaj unutar organizacije, pa stoga zaposlenik teško može očekivati da zauzme najviše mjesto u upravljanju poduzećem. Karijerni rast moguće je ostvariti samo stjecanjem potrebnih kompetencija zaposlenika, koje bi mu omogućile preuzimanje novih, viših pozicija u općinskoj službi i dostizanje bitno nove razine odgovornosti /27/.
Postoje dvije vrste karijere: profesionalna i unutarorganizacijska.
Profesionalnu karijeru karakterizira činjenica da zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz različite faze usavršavanja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, odlazak u mirovinu. Određeni zaposlenik može proći ove faze uzastopno u različitim organizacijama. Uz profesionalnu karijeru treba razlikovati i unutarorganizacijsku karijeru. Pod "unutarorganizacijskom" karijerom podrazumijeva se definiranje dugoročnih izgleda svakog zaposlenika u određenoj općinskoj službi. Unutarorganizacijska karijera važna je i za zaposlenika i za poslodavca, no njezin se značaj očituje u različitim aspektima. U pravilu, razmišljajući o izgledima svog rada u organizaciji, zaposlenik prije svega slijedi osobne ciljeve. To uključuje materijalno blagostanje i stupanj zadovoljstva obavljenim dužnostima. U isto vrijeme, menadžment se prvenstveno bavi učinkom osoblja. U idealnom slučaju, interesi zaposlenika i organizacije se podudaraju. Odnosno, kada predviđaju moguće korake u karijeri, zaposlenici ne razmišljaju samo o vlastitim prednostima, već io potrebama poslovanja. Pokriva uzastopnu promjenu faza razvoja zaposlenika unutar iste organizacije.
Intraorganizacijska karijera ostvaruje se u tri glavna pravca:
- vertikalno, tj. popeti se na višu razinu strukturne hijerarhije;
-horizontalno - znači ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uloge usluge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, igranje uloge voditelja privremene mete grupa, programi itd.); horizontalna karijera može uključivati i proširenje ili kompliciranje zadataka na prethodnoj razini (u pravilu uz odgovarajuću promjenu nagrađivanja);
centripetalno - kretanje prema jezgri, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke koji su mu prije bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje zaposlenika na uvidu neformalnih izvora informacija, odnose povjerenja, određene važne zadatke od strane menadžmenta, stjecanje autoriteta od kolega /14/. .
Želja osobe da upravlja svojom karijerom objašnjava se velikom važnosti koju karijera ima za njegov život.
Karijera djeluje kao neka vrsta konteksta za radni život osobe, strukturirajući njegovo radno iskustvo (usput, bitan dio cjelokupnog životnog iskustva) slijedom određenih koraka, zbog čega se profesionalni život ne promatra kao kontinuirani nesuvisla masa radnji i događaja, ali poprima oblik razvoja koji su odredili ti koraci /12/.
Karijere se također mogu klasificirati prema različitim osnovama: prema mogućnosti i vremenu provedbe, prema prirodi strategije karijere.
Razmotrimo neke od ovih sorti uglavnom na primjeru službene karijere.
Prema "mogućnosti provedbe" službenu karijeru možemo podijeliti na potencijalnu i stvarnu.
Potencijalna karijera je radni i životni put koji je osoba osobno izgradila na temelju svojih planova, potreba, sposobnosti, planova. Ovo je karijera iz snova, karijera iz želje. Može značajno utjecati na radnje, ponašanje osobe i biti u cijelosti provedena, djelomično ili uopće ne provedena. Drugim riječima, individualno se planira.
Prava karijera je ono što je osoba uspjela ostvariti u određenom vremenskom razdoblju u odgovarajućoj vrsti aktivnosti u određenoj organizaciji. Istraživanja pokazuju da čak i do dobi za umirovljenje, na kraju službene i profesionalne karijere, tek svaki peti općinski službenik vjeruje da je postigao svoj cilj u napredovanju u karijeri /9/.
Značajan dio općinskih službenika u starijoj dobi priznao je da su njihovi planovi za razvoj karijere ostali karijera - san, karijera - želja. Razlog niskim pokazateljima uspješne karijere općinskih službenika treba tražiti u činjenici da tog posla u organizacijama gotovo i nema. Ona nije osigurana ni s pravne, ni sa znanstveno-metodološke, ni s organizacijske strane. Nema dovoljno stručnjaka koji bi se mogli nositi s ovim teškim zadatkom.
Prema "vremenu provedbe" službena karijera može se podijeliti na normalnu, brzu, zračnu i sporu.
Normalna karijera je postupno napredovanje stručnjaka na vrh hijerarhije poslova u skladu s njegovim profesionalnim iskustvom koje se neprestano razvija. Granica razvoja ovog posla je zbog razine stručne nekompetentnosti stručnjaka.
Karijera velike brzine karakterizira brzo, ali još uvijek dosljedno pozicijsko kretanje duž vertikale organizacijske strukture. To je obično karijera nadarenih, talentiranih, izvanrednih pojedinaca u znanosti, industriji, poduzetništvu i poslovanju.
Landing karijera predstavlja pretežito spontanu zamjenu, u pravilu, vodećih pozicija u organizacijskoj strukturi. Ljudi s takvom karijerom, poput spasioca, uvijek su spremni zauzeti bilo koju poziciju i slijediti unaprijed zadane upute. Za predstavnike takve karijere nije bitan proces obavljanja nečega, budući da se velika većina njih ne razlikuje po stručnoj osposobljenosti, već činjenica popunjavanja radnog mjesta. Najčešće se posljednje dvije varijante karijere nalaze u kriznim razdobljima društvenog razvoja ili u ratnim uvjetima. Upravo u tim razdobljima društvo je, zbog objektivne nužde, prisiljeno okrenuti se racionalnim, uravnoteženim koracima, promišljenim postupcima, često riskantnim izvanrednim prijedlozima, izvanrednim osobnostima. Sve to, u pravilu, akumuliraju izvrsni organizatori, menadžeri, kreativni ljudi - jednom riječju, profesionalci.
Spori rast karijere karakterizira dugi boravak na jednoj poziciji. Razlozi za ovu promociju mogu biti vrlo različiti. Najčešće su povezani s profesionalnim ili osobnim karakteristikama općinskog službenika, njegovim odnosom s drugim zaposlenicima, menadžmentom /5/.
Karijera se također može razmatrati u smislu "prirode njezine provedbe". U ovom slučaju, provedba strategije profesionalne i poslovne karijere može imati niz oblika:
- tipično: postizanje vrhunaca profesionalizma, priznanja u profesionalnoj zajednici, zauzimanje najvišeg službenog statusa u organizacijskoj strukturi povezani su s reprodukcijom punog ciklusa profesionalnog života osobe - od profesionalnog samoodređenja do deobjektivizacije iskustva u jedno stručno područje.
- stabilan: karakterizira relativna postojanost u profesionalnoj djelatnosti i napredovanju.
- diskontinuirano: karakterizira nestabilnost profesionalnog i radnog napredovanja, opetovane promjene profila i oblika djelatnosti, rad u brojnim organizacijama i popunjavanje radnih mjesta koja ne odgovaraju stečenom iskustvu stručnjaka. Ova karijerna strategija dovodi do disperzije ljudskih napora /17/.
Za općinsku službu prioritet bi trebao biti tipičan i održiv oblik individualne strategije razvoja karijere. To se može postići ako postoji sustav i mehanizam za upravljanje karijerom osoblja općinske službe. Osmišljeni su kako bi osigurali i odredili određivanje karijere osoblja isključivo razinom profesionalnosti, osobnim kvalitetama i rezultatima rada.
Želja zaposlenika da upravlja svojom karijerom objašnjava se velikom važnosti koju karijera ima za njegov život. Karijera djeluje kao svojevrsni kontekst za radni život osobe, strukturirajući njegovo radno iskustvo (usput rečeno, bitan dio cjelokupnog životnog iskustva) slijedom određenih faza, zbog čega se profesionalni život ne promatra kao kontinuirani nekoherentna masa radnji i događaja, ali poprima oblik razvoja koji određuju ove faze. U različitim fazama karijere osoba zadovoljava različite potrebe /27/.
Inicijalna faza uključuje školovanje, srednje i visoko obrazovanje i traje do 25 godina. U tom razdoblju osoba može promijeniti nekoliko različitih poslova u potrazi za onom vrstom aktivnosti koja zadovoljava njezine potrebe i sposobnosti. Ako odmah pronađe ovu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se za sigurnost postojanja.
Zatim dolazi faza formiranja, koja traje oko pet godina od 25. do 30. Tijekom tog razdoblja zaposlenik svladava odabranu profesiju, stječe potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i postoji potreba za uspostavljanjem neovisnosti. . I dalje je zabrinut za sigurnost egzistencije, brigu za zdravlje. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaća čija je razina viša od egzistencijalnog minimuma.
Faza napredovanja obično traje od 30 do 45 godina. U tom razdoblju postoji proces rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, rastuće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće neovisnosti, počinje samoizražavanje kao osobe. U ovom razdoblju znatno se manje pažnje posvećuje zadovoljenju potrebe za sigurnošću, napori radnika usmjereni su na povećanje plaće i brigu za zdravlje.
Konzervatorsku fazu karakteriziraju radnje na konsolidaciji postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi do vrhunca u poboljšanju kvalifikacija i njihovom povećanju kao rezultat snažne aktivnosti i posebnog osposobljavanja, zaposlenik je zainteresiran prenijeti svoje znanje mladima. Ovo razdoblje karakterizira kreativnost, može doći do uspona na nove razine usluga. Osoba doseže vrhunce neovisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi i drugima koji su do svog položaja došli poštenim radom. Iako su mnoge potrebe zaposlenika u tom razdoblju zadovoljene, njega i dalje zanima visina naknade, no sve je veći interes za druge izvore prihoda (primjerice, sudjelovanje u dobiti, kapital drugih organizacija, dionice, obveznice).
Faza završetka traje od 60 do 65 godina. Ovdje čovjek počinje ozbiljno razmišljati o mirovini, pripremati se za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivno se traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Iako je ovo razdoblje obilježeno krizom karijere, te su takve osobe sve manje zadovoljne poslom i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i sličnim osobama dostižu vrhunac tijekom cijelog razdoblja karijere. . Zainteresirani su za održavanje razine plaća, ali nastoje povećati druge izvore prihoda koji bi nadomjestili plaću ove organizacije kada odu u mirovinu i bili dobar dodatak mirovini /12/. U posljednjoj, mirovinskoj fazi, završava se karijera u ovoj općinskoj službi (vrsti djelatnosti). Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće tijekom razdoblja rada u organizaciji ili su djelovale kao hobi (slikanje, vrtlarstvo, rad u javnim organizacijama itd.). Stabilizira se poštovanje prema sebi i kolegama umirovljenicima. Ali financijska situacija i zdravstveno stanje u ovim godinama mogu učiniti stalnu brigu za druge izvore prihoda i zdravlja.
Treba napomenuti da su dob osobe, formiranje njegove karijere usko povezani sa sadržajem faza rasta karijere i stupnjem razvoja profesionalnog iskustva /31/.
1.2 Upravljanje karijerom
Na prijelazu iz 20. u 21. stoljeće problem ljudske prilagodbe u svijetu koji se brzo mijenja postao je najakutniji. Uklopiti se u sustav društvenih i ekonomskih odnosa, a pritom zadržati cjelovitost i jedinstvenost pojedinca, vrlo je težak i kontradiktoran zadatak. Promjena položaja u društvu, uloga u različitim područjima života, stav prema temeljnim vrijednostima, realizacija prilika i životnih planova povezani su s profesionalnim rastom, upravljanjem vlastitom karijerom.
Odabir i planiranje karijere jedan je od najtežih problema čovjeka. O tome ovisi status u društvu, društveni krug, kvaliteta života, "ja" - koncept, samopoštovanje, emocionalno stanje osobe /30/.
Za učinkovito planiranje karijere morate identificirati svoju viziju i slijediti je. Da biste to učinili, ponekad je dovoljno imati relevantne informacije. Planiranje karijere uključuje osmišljavanje vlastite aktivnosti na temelju pouzdanih ideja i koncepata, procjenu vlastitih profesionalnih težnji, traženje mogućnosti njihove provedbe, sposobnost predviđanja budućnosti, procjenu postojećih rezervi i povećanje kompetencije u skladu s promjenjivim zahtjevima za djelovanjem. .
Posebno je važno planiranje vlastitog osobnog razvoja. Temelji se na ideji samorazvoja, samoregulacije, socijalne prilagodbe, poticanja samospoznaje, samoprihvaćanja, samokontrole i samospoznaje. Uključivanje psiholoških struktura u aktivnost omogućuje uspješno prilagođavanje promjenjivim okolnostima, fleksibilno reagiranje na njih, poboljšanje kvalitete razmišljanja, poduzetnosti i sposobnosti donošenja nestandardnih odluka. Osmišljavanje profesionalne karijere uključuje aktivan odnos prema sadašnjosti i budućnosti, razumijevanje perspektive, stvaranje ciljeva, motivacije, pronalaženje načina, sredstava, metoda, tehnologija za postizanje cilja. Planiranje karijere je kretanje duž individualne putanje koju određuje sama osoba u skladu s odgovarajućom procjenom vlastitih želja, njihovom provedbom i traženjem prethodno nepoznatih prilika za to. Planiranje vlastitog osobnog razvoja ni na koji način nije ograničeno na napredovanje u karijeri. Razvoj karijere uključuje civilizirane oblike prijelaza na nove razine profesionalne djelatnosti /22/
Karijera je kontrolirani proces. Upravljanje karijerom jedno je od područja osobnih životnih problema.
Potreba za upravljanjem karijerom je zbog njegove važne uloge u ljudskom životu, aktivnostima organizacije, kao iu razvoju društva u cjelini /17/.
Tako u karijeri dolazi do izražaja djelovanje univerzalnog mehanizma degresije koji „omogućuje najviši razvoj plastičnih oblika, fiksirajući, učvršćujući njihove aktivnosti, štiteći nježne kombinacije od njihove grube okoline... ne dopuštajući cjelokupni sadržaj naše iskustvo zamagliti u beskonačnost-neizvjesnost." Uključujući "vlastite prosudbe zaposlenika o njegovoj/njezinoj radnoj budućnosti, očekivane načine samoizražavanja i zadovoljstva poslom". Karijera gradi put ljudskog razvoja, unosi izvjesnost u radni život, orijentira čovjeka u vremenu i prostoru, čini mu prošlost jasnom, sadašnjost smislenom, a budućnost očekivanom.
Karijerni rast zauzima važno mjesto u strukturi potreba suvremenog čovjeka, čime utječe na njegovo zadovoljstvo poslom i životom općenito. Uspješna karijera čovjeku osigurava materijalno blagostanje, zadovoljenje njegovih viših psihičkih potreba, kao što su potreba za samoostvarenjem, poštovanjem i samopoštovanjem, uspjeh i moć, potreba za razvojem i širenjem prostora sudbine. Želja osobe da optimizira razvoj karijere uz pomoć menadžmenta također je povezana s osobitostima trenutne situacije u razvoju ruskog društva. Demokratizacija doprinosi stvaranju uvjeta za slobodno samoodređenje, samoostvarenje svake osobe, samostalan izbor načina njegovog kretanja u društvenoj strukturi, društvenom prostoru društva. Ali ta sloboda rađa natjecanje, koje svaku osobu suočava s problemom njezine konkurentnosti, postizanja osobnog uspjeha na pozadini toga da bude ispred drugih.
Općinska služba također je zainteresirana za upravljanje karijerama svog osoblja. Ako je za osobu karijera razvoj i napredovanje u organizacijskom prostoru, onda je sa stajališta organizacije, prije svega, riječ o punoći, cjelovitosti tog prostora, što je posebno važno za njegov profesionalni i službeni komponentu, odnosno organizacijsku strukturu. Karijerni razvoj zaposlenika u općinskoj službi sastoji se od želje samog zaposlenika za ostvarenjem vlastitih stručnih potencijala i interesa općinske službe za napredovanjem upravo tog zaposlenika. Općinske službe, čiji čelnici shvaćaju važnost upravljanja poslovnom karijerom svojih djelatnika, ozbiljno iskoračuju prema vlastitom prosperitetu. Upravljanje karijerom omogućuje "uzgoj" stručnjaka ili vođe unutar zidova vaše organizacije. Upravljanje karijerom zaposlenika nije samo postavljanje ciljeva, već i određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva. Troškove planiranja karijere i osposobljavanja, usavršavanja treba promatrati kao ulaganje u zaposlenike, a time i u uspjeh općinske službe /22/.
Na prvi pogled može se činiti da upravljanje karijerom zahtijeva puno vremena i novca i da je očigledno inferiorno u pogledu učinkovitosti od zapošljavanja već uspostavljenog visokokvalificiranog stručnjaka. No, detaljnijom analizom postaje jasno da su ti troškovi potpuno opravdani. S jedne strane, zaposlenik koji je prošao sve faze profesionalnog razvoja u jednoj općinskoj službi bolje poznaje njezine specifičnosti, prednosti i slabosti. To je ono što njegov rad čini produktivnijim. Za razliku od nekoga tko u općinsku službu dolazi "s ulice", njemu neće trebati vremena da usvoji korporativnu kulturu: on je već dio nje. S druge strane, ponašanje takvog zaposlenika lakše je predvidjeti. Sa sigurnošću se može reći da je upravljanje razvojem karijere zaposlenika aktivna interakcija tri strane: zaposlenika, uprave i službe za upravljanje osobljem.
Upravljanje karijerom zaposlenika je događaj koji zahtijeva određene materijalne troškove općinske službe. Ali ti su troškovi više nego kompenzirani konkurentskim prednostima koje organizacija dobiva zauzvrat. Osoblje je možda najvažniji resurs kojim raspolaže svaka općinska služba. Shodno tome, troškovi njegovog razvoja nisu ništa drugo nego ulaganje u stabilno i uspješno „sutra“ /9/.
Upravljanje karijerom općinskog službenika jedna je od najsloženijih kadrovskih tehnologija. Kao rezultat njegove primjene važno je postići takvo stanje da ono što ljudi imaju ili mogu imati kao pojedinci, kao nositelji stručnih sposobnosti, iskustva, bude uključeno u proces rada u interesu pojedinca iu interesu općinska vlast. Za to je potrebno da se u općinskoj službi formira struktura najvažnijih društvenih alata za upravljanje karijerom: sustav, mehanizam i proces upravljanja karijerom osoblja općinske službe prikazan je na slici 1.1.
Slika 1.1 - Struktura karijernih kontrola
Sustav upravljanja karijerom osoblja je skup subjekata upravljanja osobljem, njihovih funkcija, ovlasti i odgovornosti, skup načela, pravnih normi i mehanizam upravljanja koji su potrebni za ciljani utjecaj na objekt upravljanja prikazan na slici 1.2. Riječ je o stvaranju takvog sustava upravljanja karijerom koji bi se temeljio na zakonskim normama koje utvrđuju mehanizam odgovornosti subjekata upravljanja za stvaranje povoljnih uvjeta za karijerno okruženje za profesionalni i karijerni rast osoblja, potražnju za njihovim profesionalnim iskustvom. Pri rješavanju kadrovskih pitanja ovim sustavom bi se rigidno određivalo postupanje rukovoditelja i kadrovskih službi (službe za upravljanje kadrovima) u skladu s načelima općinske službe, prvenstveno stručnosti i kompetentnosti, jednakog pristupa građana općinskoj službi u skladu s njihovim sposobnostima i stručno usavršavanje.
Slika 1.2 - Glavni elementi sustava upravljanja karijerom općinskog službenika
Sustav upravljanja karijerom trebao bi osigurati formiranje najoptimalnijih tipičnih shema za kretanje u karijeri, počevši od najnižih pozicija, kao i od trenutka stupanja građana u općinsku službu, njihovu otvorenost za upoznavanje, uvjete napredovanja, materijalne i moralne nagrade. Osim toga, važno je u sustavu upravljanja karijerom predvidjeti i osobnu odgovornost voditelja kadrovskih službi za stvaranje i održavanje besprijekornog ugleda općinske vlasti i, općenito, vlasti države mimo utvrđenih procedura i pravila upravljanja karijerom.
Mehanizam upravljanja karijerom osmišljen je da kroz specifične oblike i metode rada s kadrovima pokrene sustav upravljanja karijerom - sustav funkcija, ovlasti i odgovornosti subjekata i objekata upravljanja karijerom - i time osigura postizanje ciljeva kadrova. upravljanje karijerom. Zapravo, radi se o koordiniranom skupu sredstava i metoda koji osiguravaju kvalitativne promjene u profesionalnom potencijalu pojedinca i primjerene načine za njihovu provedbu u interesu kako pojedinca tako i općinske vlasti. Ovo je skup sredstava utjecaja, prvenstveno kadrovskih tehnologija, koje osiguravaju upravljanje profesionalnim iskustvom osoblja u organizaciji, provedbu njihove strategije karijere.
Postoji mnogo načina utjecaja na osobu u općinskoj službi i vrlo je teško povući strogu granicu koja razdvaja utjecaj jednih i drugih sredstava na osobu u procesu implementacije čak i tako specifične tehnologije kao što je upravljanje karijerom. Međutim, ključni elementi mehanizma upravljanja karijerom osoblja ipak se mogu identificirati. To su kadrovske tehnologije kao što su selekcija, procjena (testiranje, kvalifikacijski ispit, atestiranje itd.), Obuka osoblja, kao i rad s kadrovskom rezervom, stažiranje i niz drugih.
To također treba uključiti tehnologije za kontinuirano proučavanje sadržaja, prirode i uvjeta rada zaposlenika, s ciljem pravovremenog rješavanja problema organizacijskog razvoja: pravovremene promjene u organizacijskoj strukturi, kadrovskom sastavu, opisu poslova, profesiogramima općinskih službenika, korekciji profesionalnih uvjete kvalifikacije, izradu prijedloga izmjena u Registru radnih mjesta općinskih službenika, programe stručnog osposobljavanja i dr.
Mehanizam upravljanja karijerom kao element sustava upravljanja karijerom temelji se na načelima upravljanja, pravnim normama koje strogo reguliraju postupak primjene, organiziranja i korištenja rezultata kadrovskih tehnologija te sredstva i metode rada s kadrovima koji se koriste. Glavni elementi mehanizma upravljanja karijerom prikazani su na slici 1.3
Slika 1.3 - Glavni elementi mehanizma upravljanja karijerom
Analiza prakse rada s osobljem općinskih službi pokazuje da se ne odbacuje značaj mnogih od ovih tehnologija, ali njihovi rezultati nisu temelj za donošenje konačnih odluka o kadrovskim pitanjima. U praksi službenog promaknuća, imenovanje iz pričuve, na primjer, nije veće od 7%, natjecateljski odabir - 12%, provedba zaključaka certifikacije - 13,7%. Analiza osobnih dosjea općinskih službenika pokazuje da kod velike većine njih nije dokumentirana uporaba kadrovskih tehnologija.
Dakle, trenutno se može govoriti samo o formalnom priznavanju važnosti sredstava koja predstavljaju sadržajni dio mehanizma upravljanja karijerom kadrova. No, ne može se govoriti o samom mehanizmu, pogotovo o njegovom učinkovitom funkcioniranju. Slika 1.4 prikazuje shemu upravljanja karijerom za osoblje općinskih službi
Slika 1.4 - Shema upravljanja karijerom za osoblje općinskih službi
Jednako težak problem u provedbi strategije kadrovske karijere je proces upravljanja karijerom, odnosno logično povezan i dosljedno proveden skup radnji iz kojih se oblikuje traženi učinak. Zapravo, radi se o pomno planiranom, osmišljenom, koordiniranom i od strane određenih ljudi izvedenom nizu radnji koje omogućuju postizanje cilja u okviru uspostavljenog sustava i usvojenog mehanizma upravljanja karijerom.
Proces upravljanja karijerom uključuje:
- utvrđivanje potreba (trenutačnih, budućih) općine
autoritet, organizacija (riječ je o strukturnom stručnom iskustvu) u sastavu osoblja i procjeni njegovih trenutnih stručnih sposobnosti, odnosno strukturi postojećeg stručnog iskustva osoblja: model potreba i model mogućnosti;
- razvoj i donošenje odluka o karijernoj strategiji organizacije i
uvođenje tehnologije upravljanja karijerom u tijelu javne vlasti;
- provedba donesenih odluka i provedba planova karijere za osoblje organizacije.
U procesu upravljanja karijerom rješavaju se dva međusobno povezana zadatka. Prvo, zadatak je osigurati da stručno iskustvo osoblja bude u skladu s potrebnim, projektnim, strukturnim profesionalnim iskustvom. Drugo, razvoj i racionalno korištenje stručnih sposobnosti osoblja. Njihovo rješenje omogućuje postizanje visoko učinkovitog rada organizacije. Shema upravljanja karijerom za osoblje općinskih službi može izgledati kao ona prikazana na slici 1.4.
U ovakvom shvaćanju karijere, dobro izgrađeno upravljanje karijerom važno je za funkcioniranje i razvoj organizacije, kao čimbenik povećanja učinkovitosti njezinih aktivnosti, uvjet njene održivosti i opstojnosti poduzeća u okruženju koje se mijenja, pokretačka snaga, mehanizam za njegov razvoj.
Planiranje karijere bavi se tako važnim pitanjima kao što su zadovoljstvo osoblja poslom u općinskoj službi i povezana produktivnost; kontinuitet profesionalnog iskustva i korporativne kulture; osiguranje nesmetane i racionalne zamjene ključnih pozicija; prilagodljivost i manevarska sposobnost u uvjetima brzih promjena u sadržaju i podjeli rada, u uvjetima kriza; naposljetku, povezana je s pitanjima unutarnjeg prirasta profesionalnog potencijala i vanjskog rasta poduzeća u okruženju /13/.
Sve je to još aktualnije danas, kada tržišna ekonomija prisiljava organizacije da samostalno vode brigu o opskrbljivanju svoje djelatnosti potrebnim ljudskim resursima, određuju ciljeve, pravce, prioritete kadrovske politike, a globalni trend humanizacije ogleda se u pomaku u vrijednostima naglasak u smjeru povećanja uloge ljudskog čimbenika u razvoju.ekonomije povećanje značaja podsustava upravljanja osobljem u sustavu upravljanja organizacijom. U tim uvjetima na razini gospodarstva u cjelini dolazi do izražaja upravljanje razvojem ljudskih resursa, a na razini pojedinog poduzeća upravljanje razvojem kadrova, razvojem resursa svaku pojedinu osobu, te upravljanje njegovom promocijom unutar organizacije.
Država također nije ravnodušna prema sudbini svojih građana, budući da stupanj njihova zadovoljstva rastom i napredovanjem na poslu utječe na smanjenje ili jačanje socijalne napetosti u društvu, a profesionalni potencijal svakoga - na dinamičnost i kvalitetu reformi. općenito.
To se posebno odnosi na razvoj rukovodećih kadrova. S druge strane, učinkovitost menadžerskog razvoja menadžera u okviru općinske službe neraskidivo je povezana s uspješnošću upravljanja njegovom karijerom /14/.
Dakle, nužnost i svrsishodnost upravljanja karijerom je očigledna, jer pridonosi spajanju i provedbi na obostrano korisnoj osnovi ljudskih potreba, interesa i društva u cjelini. Ali također je važno razumjeti je li upravljanje karijerom općinskog službenika uspješno.
Prije svega, treba napomenuti da iako su i zaposlenik i općinska služba zainteresirani za upravljanje karijerom, općinska služba treba djelovati kao inicijator kao nositelj karijernog prostora, bez kojeg će razvoj osobe ostati samo razvoj. , ne manifestirajući se u vanjskom kretanju, čime ne dobiva kvalitetu karijere. Naravno, bez želje i spremnosti osobe neće doći ni do karijernog rasta, ali ipak je mnogo lakše stvoriti motivaciju za karijerni rast nego karijerni prostor /30/.
Opći svrhoviti utjecaj na prirodu tečaja i sadržaj procesa razvoja karijere osobe treba provoditi kroz kombinirane napore upravljanja karijerom od strane organizacije i samoupravljanja karijerom od strane osobe, kao kao i uz pomoć države.
Jedan od glavnih uvjeta za uspješno upravljanje karijerom od strane općinske službe – a u općem smislu ono se sastoji od upravljanja razvojem, selekcijom i napredovanjem kadrova unutar organizacijskog prostora – treba biti obvezno sudjelovanje, uključivanje svakog rukovoditelja u upravljanje svojom karijerom. , stvaranje atmosfere dijaloga u organizaciji . Drugim riječima, upravljanje karijerom trebalo bi biti participativno.
Upravljanje karijerom treba biti znanstveno i konceptualno te stoga utemeljeno na suvremenim dostignućima teorije menadžmenta, psihologije (osobito psihologije menadžerske karijere), sociologije u području poznavanja glavnih obrazaca, pokretačkih snaga i mehanizama, čimbenika i odrednica razvoj karijere.
S obzirom na složenost i višedimenzionalnost predmeta upravljanja, upravljanje karijerom treba biti sveobuhvatno, odnosno uzeti u obzir ili, koliko je to moguće, utjecati na brojne čimbenike vezane uz osobnost karijernog voditelja (psiho-fiziološke, psihološke, profesionalne, socio- demografske i dr. karakteristike), te sa svojim neorganizacijskim (obitelj, prijatelji i dr.) i organizacijskim (korporativna kultura, strategija, struktura, kadrovska politika, odnosi s neposrednim nadređenim i dr.) komponentama mikrookruženja, i faktori makrookruženja razvoja karijere /25/.
U sklopu integriranog pristupa, upravljanje razvojem karijere treba mobilizirati pokretačke snage razvoja karijere, odnosno potrebe, vrijednosti i s njima povezane motive razvoja i napredovanja, te pridonijeti stvaranju slike zaposlenika o karijernoj putanji, menadžerski put. Među značajkama rasta karijere važno je znati značajke prirode njezina tijeka, ovisno o dobi zaposlenika, njegovom stažu u općinskoj službi ili na određenom položaju. Poznavanje vremenskog modela periodizacije karijere omogućuje ne samo racionalno korištenje razdoblja porasta ljudske aktivnosti, već i predviđanje točaka i razdoblja krize. U tom smislu, upravljanje karijerom treba biti antikrizno, odnosno spriječiti nastanak ili ublažiti tijek kriza povezanih s proturječjem između povećanih mogućnosti općinskog službenika i zahtjeva stare pozicije, s početkom, sredinom i kraj karijere, krize ukupnog ljudskog razvoja.
Upravljanje karijerom je u svojoj biti strateško jer ga karakterizira težnja ka budućnosti, usmjerenost na dugoročne koristi, dugoročne ciljeve. Ali također bi trebao biti strateški, to jest trebao bi pretpostaviti prisutnost u općinskoj službi zajedničke postavke vrijednosti koja određuje postupak i sadržaj odluka o razvoju i napredovanju rukovodećeg kadra, kao i prodor u druga područja poduzeća . U suvremenoj domaćoj teoriji upravljanja kadrovima već se ustalio pojam "strategija karijere" /28/.
Planiranje karijere također je delikatno pitanje. Karijera utječe na prestiž osobe u očima okoline, njezin uspjeh mjerilo je blagostanja, izvor ponosa.
Ljudi cijene svoju karijeru kao da im je čast. Stoga je važno ne “nauditi” osobi, spriječiti je da “izgubi obraz” jer se nije uspjela nositi sa svojim dužnostima na sljedećoj službenoj razini. Je li to moguće postići prisilom? Pitanje je prilično retoričko. Posljedično, utjecaj na karijerni proces u cijeloj organizaciji treba provoditi u promicanju razvoja individualnih karijera zaposlenika, a upravljanje karijerom zaposlenika treba biti motivacijsko, te stoga temeljeno na prioritetu motivacije nad menadžmentom, socio-psihološkim metodama utjecaja. /19/.
Upravljanje karijerom zahtijeva angažman određenih ljudskih, vremenskih i financijskih resursa. Stoga bi njegovo važno obilježje trebala biti učinkovitost koja se temelji na svrhovitosti i pravilnosti. Istovremeno, iza svake karijere, razvoja i napredovanja u društvu pojedine osobe stoji njegova jedinstvena, neponovljiva životna situacija, njegova sudbina, a posebnost bi se trebala ogledati u projektnom pristupu u upravljanju individualnom karijerom svakog općinskog službenika. .
Konačno, upravljanje karijerom zaposlenika treba biti sustavno, što podrazumijeva prisutnost određenog skupa komponenti koje su usko povezane, koordinirane jedna s drugom, služe istoj svrsi i čine jedinstveni integritet koji ima svojstva koja nisu svojstvena svakoj komponenti. odvojeno. Takvi elementi trebaju biti sustav, mehanizam i proces upravljanja karijerom, izgrađen i implementiran na temelju gore navedenih pristupa.
Proces upravljanja karijerom trebao bi biti rezultat interakcije između sustava i mehanizma i uključivati slijed radnji usmjerenih na postizanje ciljeva razvoja, odabira i napredovanja osoblja unutar organizacijskog prostora: postavljanje ciljeva, analiza stvarnog stanja, identificiranje problema (neusklađenost između željenog i stvarnog) te planiranje i provođenje mjera za njihovo konstruktivno rješavanje /24/.
Dakle, planiranje karijere općinskog službenika i upravljanje karijernim procesom u cjelini složena je, složena, višestruka aktivnost, koja odgovara samom predmetu upravljanja – karijernom razvoju. Čovjek je uvijek pokušavao upravljati svojom karijerom, sadašnje reforme samo su katalizirale ovaj proces, dajući mu dinamiku.
Domaća poslovna praksa ima bogato iskustvo u upravljanju profesionalnim napredovanjem zaposlenika, radeći s rezervom za napredovanje, a mnogi od gore navedenih pristupa upravljanju karijerom već se danas koriste u sklopu aktivnosti kadrovskih službi Ruske federacije. poduzeća. /trideset/.
Državna politika u području upravljanja ljudskim resursima već danas predviđa programe profesionalnog usmjeravanja, psihološke potpore koji pridonose "socio-profesionalnom samoodređenju pojedinca u tijeku formiranja njegovih sposobnosti, vrijednosnih orijentacija i samosvijesti". , povećanje konkurentnosti na tržištu rada i prilagođavanje uvjetima za ostvarivanje vlastite profesionalne karijere.
Ukratko, ne morate početi od nule. Potrebno je samo spojiti sve faktore, ujediniti napore svih strana.
Nedvojbeno, kako bi se osiguralo uspješno upravljanje karijernim procesom u cjelini i individualnom karijerom svakog općinskog zaposlenika u općinskoj službi, potrebno je razviti poseban koncept upravljanja karijerom koji bi uključio sva dosadašnja pozitivna iskustva, kao i iznad i druge konstruktivne pristupe i principe. Samo ako se slijedi takav koncept moguće je u potpunosti ostvariti misiju upravljanja karijerom - postizanje sklada između interesa organizacije i ljudskih potreba prikazano je u Dodatku B.
Unapređenje i upravljanje razvojem karijere iziskuje određene dodatne napore od zaposlenika i općinske službe, ali istovremeno pruža niz pogodnosti, kako samom zaposleniku tako i organizaciji u kojoj radi. Za zaposlenika to znači:
- veći stupanj zadovoljstva radom u općinskoj službi, koji mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i podizanje životnog standarda;
- jasniju viziju osobnih profesionalnih perspektiva i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;
mogućnost svrhovitog pripremanja za buduću profesionalnu djelatnost.
Općinska služba ima sljedeće pogodnosti:
- motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, čime se povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuacija radne snage;
- sposobnost planiranja stručnog usavršavanja zaposlenika, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;
- skupina zainteresirana za profesionalni razvoj, obučeni, motivirani zaposlenici za napredovanje na ključne pozicije /48/.
Dakle, glavna točka upravljanja karijerom osoblja je osigurati da se sve vrijedno što osoba u organizaciji posjeduje ili može posjedovati, odnosno njena sposobnost za profesionalnu djelatnost, učinkovito koristi za postizanje ciljeva općinske službe i zadovoljavanje interesa općinske službe. pojedinac.
1.3 Razdoblje općinske službe
Prijem u općinsku službu provodi se u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije o radu, uzimajući u obzir posebnosti predviđene ovim zakonom.
Građani Ruske Federacije koji ispunjavaju uvjete kvalifikacije za zamjensko radno mjesto u općinskoj službi imaju pravo ući u općinsku službu.
Pri stupanju u općinsku službu, kao ni tijekom njezina prolaska, nije dopušteno uspostavljati bilo kakva izravna ili neizravna ograničenja i prednosti, ovisno o rasi, spolu, nacionalnosti, jeziku, socijalnom podrijetlu, imovinskom stanju, stavu prema vjeri, uvjerenjima, pripadnosti javne udruge stvorene na način propisan Ustavom Ruske Federacije i saveznim zakonom.
Prilikom stupanja u općinsku službu građanin predočava:
- putovnicu ili drugu ispravu o identitetu;
- radna knjižica;
- potvrdu o osiguranju državnog mirovinskog osiguranja;
- vojnoknjižni dokumenti;
– isprava o stručnoj spremi, stručnoj spremi ili spec
znanje;
- druge isprave, ako je to predviđeno saveznim zakonima.
Kvalifikacije i drugi zahtjevi za radna mjesta u općinskoj službi utvrđeni su saveznim zakonima, zakonima regije Orenburg i regulatornim pravnim aktima lokalnih vlasti donesenim u skladu s njima.
Uvjeti o stručnoj spremi namještenika za popunjavanje općinskih radnih mjesta u općinskoj službi obuhvaćaju uvjete o stupnju stručne spreme, uzimajući u obzir skupinu i specijalizaciju općinskih radnih mjesta u općinskoj službi, o radnom stažu u općinskoj službi, kao io radni staž i radno iskustvo u specijalnosti, razina poznavanja Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona, normativnih pravnih akata tijela lokalne samouprave potrebnih za obavljanje službenih dužnosti za zauzetu općinsku poziciju odgovarajuće skupine pozicija.
Za zaposlene na općinskim položajima u općinskoj službi utvrđuju se sljedeći kvalifikacijski uvjeti:
a) Do razine strukovnog obrazovanja:
1) za najviša, glavna, rukovodeća i rukovodeća općinska radna mjesta općinske službe - višu stručnu spremu u specijalnosti "Državna ili općinska uprava" ili na specijalizaciji općinskih radnih mjesta općinske službe;
2) za specijaliste prve kategorije viših općinskih službenika i nižih općinskih službenika općinskih službi - srednja stručna sprema u smjeru općinskih radnih mjesta općinskih službi ili obrazovanje koje se smatra ekvivalentom.
b) na radni staž općinske službe, kao i na radni staž i radno iskustvo po specijalnosti:
1) za pravovaljanog općinskog vijećnika:
1. razred - iskustvo u općinskoj službi na glavnim i rukovodećim općinskim dužnostima najmanje pet godina ili dvije godine na najvišoj općinskoj dužnosti ili radno iskustvo u struci najmanje pet godina;
2 razreda - iskustvo u općinskoj službi na glavnim i rukovodećim općinskim dužnostima najmanje četiri godine ili jednu godinu na najvišoj općinskoj dužnosti ili radno iskustvo po struci najmanje pet godina;
3 razreda - iskustvo općinske službe na glavnim i rukovodećim općinskim poslovima najmanje tri godine ili tri godine na glavnom općinskom položaju, ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje pet godina;
b) za pravog vijećnika općinske službe:
1. klasa - iskustvo u općinskoj službi na rukovodećim i višim općinskim dužnostima najmanje tri godine ili dvije godine na glavnoj općinskoj dužnosti ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje tri godine;
Razred 2 - iskustvo u općinskoj službi na rukovodećim i višim općinskim dužnostima najmanje tri godine ili jednu godinu na glavnoj općinskoj dužnosti ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje tri godine;
Ocjena 3 - iskustvo u općinskoj službi na rukovodećim i višim općinskim dužnostima najmanje tri godine ili tri godine na rukovodećoj općinskoj dužnosti ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje tri godine;
2) za općinskog vijećnika:
I. razred - najmanje tri godine iskustva u općinskoj službi ili dvije godine na rukovodećoj općinskoj dužnosti ili najmanje tri godine radnog iskustva po struci;
2. razred - najmanje tri godine iskustva u općinskoj službi ili jedna godina na rukovodećem općinskom položaju, ili najmanje tri godine radnog iskustva po specijalnosti;
3. stupanj - najmanje tri godine iskustva u općinskoj službi ili tri godine na rukovodećem općinskom položaju, ili najmanje tri godine radnog iskustva po specijalnosti;
3) za savjetnika u općinskoj službi:
1. klasa - iskustvo u općinskoj službi najmanje dvije godine ili dvije godine na rukovodećem općinskom položaju ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje tri godine;
2 razreda - iskustvo u općinskoj službi najmanje dvije godine ili jednu godinu na višem općinskom položaju, ili radno iskustvo po specijalnosti najmanje tri godine;
3 razreda - iskustvo u općinskoj službi najmanje godinu dana ili radno iskustvo u specijalnosti najmanje tri godine;
4) za referenta komunalne službe:
1 klasa - iskustvo u općinskoj službi najmanje dvije godine ili radno iskustvo u specijalnosti najmanje tri godine;
2 razreda - iskustvo u općinskoj službi najmanje godinu dana ili radno iskustvo u specijalnosti najmanje tri godine;
Ocjena 3 - bez predočenih uvjeta radnog iskustva.
Odluku o priznavanju obrazovanja kao jednakovrijednog donosi Atestična komisija.
Postoje tri kategorije općinskih službenika. U ovom slučaju je riječ o kategoriji osoba koje su isključivo u općinskoj službi. Zakonodavstvo o općinskoj službi uključuje pravne norme koje reguliraju javnopravne i privatnopravne aspekte njihovog pravnog statusa u odnosu na osobe u općinskoj službi. Dakle, zakonodavstvo o općinskoj službi pokriva pravno uređenje izabranih dužnosnika (skupina B), općinskih službenika (skupina A), kao i onih u općinskoj službi, najamnih radnika i namještenika.
Uvjeti kvalifikacije za radna mjesta općinske službe uključuju uvjete:
a) prema stupnju stručne spreme, uzimajući u obzir specijalizaciju na radnom mjestu općinske službe;
b) prema radnom stažu i radnom iskustvu u specijalnosti;
c) prema razini poznavanja saveznog zakonodavstva i zakona regije Orenburg, statuta i drugih regulatornih pravnih akata općine u vezi s izvršavanjem relevantnih službenih ovlasti.
Općinskim službenicima koji zamjenjuju općinske položaje općinske službe odgovarajuće skupine, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, dodjeljuju se sljedeće kvalifikacijske kategorije:
? aktivni općinski vijećnik I, II, III razreda - općinskim namještenikom koji zamjenjuje najviše općinske dužnosti općinske službe (skupina 5);
? aktivni vijećnik općinske službe I., II., III. razreda - općinskim namještenikom koji zamjenjuje glavna općinska radna mjesta komunalne službe (4. skupina);
? općinski vijećnik I, II, III razreda - općinskim namještenikom koji zamjenjuje rukovodeća općinska radna mjesta općinske službe (skupina 3);
? vijećnik općinske službe I., II., III. razreda - općinskim namještenikom koji zamjenjuje rukovodeća općinska radna mjesta općinske službe (2. skupina);
? referent komunalne službe 1., 2., 3. klase - općinski namještenik koji zamjenjuje niža općinska radna mjesta komunalne službe (skupina 1).
Najviši razred u odgovarajućoj skupini općinskih radnih mjesta općinske službe je prvi razred, najniži - treći razred.
Dodjela kvalifikacijskih činova provodi se redoslijedom u skladu s kvalifikacijskim i drugim zahtjevima za općinska radna mjesta općinske službe odgovarajuće skupine, a uzimajući u obzir duljinu boravka u prethodnom kvalifikacijskom činu.
Za dodjelu sljedeće kvalifikacijske kategorije općinskim službenicima utvrđuju se sljedeća razdoblja boravka u kvalifikacijskim kategorijama:
? za aktivnog općinskog vijećnika - tri godine općinske - službe u svakom razredu;
? za aktivnog vijećnika općinske službe - tri godine općinske službe u svakom razredu;
? za općinskog vijećnika tri godine općinske službe u
svaki razred;
? za vijećnika općinske službe - dvije godine općinske službe u svakom razredu;
? za referenta općinske službe - jedna godina općinske službe u svakom razredu.
Razdoblje boravka u kvalifikacijskoj kategoriji računa se od datuma dodjele odgovarajuće kvalifikacijske kategorije. Danom dodjele kvalifikacijskog čina smatra se dan izdavanja naredbe uprave "O dodjeljivanju kvalifikacijskog čina općinskom službeniku".
Prilikom prvog imenovanja na općinsku dužnost, pitanje dodjele kvalifikacijskog čina može se razmotriti nakon godinu dana od dana stupanja u općinsku službu na temelju rezultata kvalifikacijskog ispita.
Na zahtjev voditelja ustrojstvene jedinice, općinskom službeniku, ako ima njegovu suglasnost za uspješno i savjesno obavljanje službenih poslova, obavljanje poslova posebnog značaja i složenosti, može se priznati pravo na polaganje stručnog ispita. dodjeljuje se nakon 6 mjeseci općinske službe.
Kvalifikacijska kategorija dodjeljuje se u sljedećem ili izvanrednom redu.
Za dodjelu sljedeće kategorije, stručnjak za ljudske resurse priprema potrebne dokumente i dostavlja ih komisiji za certifikaciju.
Podnesak o dodjeli sljedeće kvalifikacijske kategorije donosi voditelj samostalne ustrojstvene jedinice na temelju prijave općinskog službenika nakon isteka njegovog boravka u odgovarajućoj kvalifikacijskoj kategoriji.
Sljedeća dodjela kvalifikacijske kategorije općinskom službeniku vrši se na temelju rezultata ovjere ili kvalifikacijskog ispita:
? nakon isteka utvrđenog razdoblja ostanka u prethodnoj kvalifikacijskoj kategoriji u okviru iste skupine radnih mjesta u općinskoj službi;
? prilikom premještaja općinskog namještenika na radno mjesto općinskog službenika više skupine radnih mjesta u općinskoj službi.
Na zahtjev neposrednog rukovoditelja, nakon isteka utvrđenog razdoblja boravka općinskog službenika u kvalifikacijskoj kategoriji 1. klase za posebne zasluge, može mu se dodijeliti kvalifikacijska kategorija 3. klase više skupine radnih mjesta. u općinskoj službi bez premještaja na drugo radno mjesto općinske službe.
Izvanredno dodjeljivanje kvalifikacijske kategorije općinskom službeniku provodi se na temelju rezultata stručnog ispita najviše jednom tijekom razdoblja njegove službe na radnim mjestima općinske službe svake skupine radnih mjesta općinske službe nakon polovine mandat općinskog namještenika u prethodnoj kvalifikacijskoj kategoriji:
- na inicijativu općinskog službenika;
Izvanredno dodijeljena kvalifikacijska kategorija ne može biti viša od kvalifikacijske kategorije I. razreda skupine radnih mjesta kojoj pripada radno mjesto komunalnog službenika na kojem se nalazi općinski namještenik.
Načelnik uprave, na prijedlog neposrednog načelnika općinskog namještenika na način poticanja za posebna zvanja pri polaganju općinske službe, ima pravo, u dogovoru s atestacijskom komisijom, odlučiti o raspoređivanju kvalifikacijske kategorije komunalnog namještenika bez polaganja stručnog ispita.
Bez izvanredno položenog stručnog ispita, kvalifikacijska kategorija može se odrediti i općinskom službeniku koji je stekao zvanje.
Kvalifikacijski ispit provodi povjerenstvo za atestiranje.
Povjerenstvo za osposobljavanje provodi kvalifikacijski ispit za dodjelu kvalifikacijske kategorije u sljedećim slučajevima:
- na inicijativu općinskog službenika;
- prilikom prvog imenovanja na općinsku dužnost;
- prilikom premještaja općinskog namještenika na općinsko radno mjesto više skupine radnih mjesta;
- na inicijativu neposrednog rukovoditelja općinskog službenika kao poticaj.
Postupak i oblici provođenja stručnog ispita utvrđuju se odlukom uprave.
Oblik stručnog ispita određen je kvalifikacijskim uvjetima za odgovarajuća općinska radna mjesta općinske službe.
Provođenje stručnog ispita u odsutnosti ispitanog općinskog službenika nije dopušteno.
U slučaju nedolaska ispitanog općinskog službenika na stručni ispit iz opravdanog razloga, termin održavanja stručnog ispita odgađa se za naredni sastanak komisije.
Sljedeći ne ispunjavaju uvjete za polaganje kvalifikacijskog ispita:
- općinski službenici koji zamjenjuju općinska radna mjesta općinske službe tijekom probnog rada;
- osobe koje privremeno zamjenjuju općinska radna mjesta općinske službe;
- općinski službenici koje je komisija za ovjeru prepoznala kao neodgovarajuće zamijenjenom općinskom radnom mjestu općinske službe;
- općinski namještenici koji obnašaju općinske dužnosti kraće od jedne godine;
- općinski službenici koji imaju stegovni postupak.
Općinski službenici koji su stegovno kažnjeni, kao i oni koji nisu prošli ovjeru, ne predlažu se za dodjelu sljedeće kvalifikacijske kategorije sve dok se kazna ne ukine i dok im se u postupku ovjere ne prizna da odgovaraju njihovom radnom mjestu.
Na temelju rezultata stručnog ispita donosi se jedna od sljedećih odluka:
je prošao;
- stručni ispit za dodjelu kvalifikacijske kategorije
nije dostavljeno.
U slučaju neuspješno položenog stručnog ispita, sljedeća prijava za održavanje stručnog ispita može se podnijeti godinu dana nakon neuspješno položenog stručnog ispita.
Rezultati stručne spreme općinskog namještenika upisuju se u ispitni list. Rezultati ispita priopćuju se općinskom službeniku na dan ispita.
Atestaciona komisija, najkasnije sedam dana nakon kvalifikacijskog ispita, šalje dokumentirane rezultate kvalifikacijskog ispita načelniku okružne uprave radi donošenja rješenja o dodjeli kvalifikacijske kategorije.
Ako općinski namještenik ima položen ispit, načelnik uprave najkasnije u roku od deset dana od dana položenog ispita, uzimajući u obzir uvjete stručne spreme za općinsko radno mjesto koje se popunjava, donosi odluku o dodjeli mu stručne spreme. .
Odluka o dodjeljivanju kvalifikacijske kategorije općinskom službeniku sastavlja se nalogom okružne uprave i pohranjuje se u osobni dosje općinskog službenika zajedno s ispitnim listom i odlukom komisije za certifikaciju. U radnu knjižicu i osobni dosje općinskog službenika unosi se odgovarajući upis.
Registraciju i registraciju dokumenata o dodjeli i čuvanju kvalifikacijskih činova od strane općinskih službenika općinske službe, računovodstvo svih općinskih službenika s kvalifikacijskim činovima, provode stručnjaci za kadrovski rad uprave.
Protiv pravnih akata, kao i radnji (nedjelovanja) lokalnih vlasti, njihovih samostalnih strukturnih odjela i njihovih službenika o pitanjima koja se odnose na dodjelu i očuvanje kvalifikacijskih kategorija, općinski službenik može podnijeti žalbu sudu.
Kvalifikacijski rang općinskog službenika zadržava se u sljedećim slučajevima:
- prestankom općinske službe;
- pri ponovnom stupanju u općinsku službu, ako novo općinsko radno mjesto pripada istoj skupini radnih mjesta za koje mu je prethodno određen kvalifikacijski čin;
- prilikom prijema na radno mjesto općinske službe niže ili više skupine radnih mjesta prije dodjele kvalifikacijskog čina koji odgovara novom radnom mjestu koje se zauzima;
- prilikom premještaja općinskog namještenika u drugo tijelo lokalne samouprave, tijelo javne vlasti regije /2/.
Kvalifikacijska kategorija (klasni čin), prethodno dodijeljena građaninu na temelju zakona o komunalnim službama drugih konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, zadržava se kada uđe u općinsku službu u upravi. U ovom slučaju, iznos plaćanja se utvrđuje u skladu sa sličnom kvalifikacijskom kategorijom za općinska radna mjesta općinske službe u upravi.
Ako je općinski službenik premješten na niže radno mjesto na temelju rezultata certifikacije, tada mu se odlukom načelnika uprave dodjeljuje odgovarajuća kvalifikacijska kategorija u skupini radnih mjesta kojoj pripada radno mjesto zamijenjeno nakon premještaja.
Za općinskog službenika koji je vraćen u općinsku službu nakon razdoblja prekida općinske službe povezanog s nezakonitim otpuštanjem, to se razdoblje računa u trajanje boravka u općinskoj službi u istoj kvalifikacijskoj kategoriji. Prestankom općinske službe zbog odlaska u mirovinu općinski službenik uprave smatra se umirovljenim; i doživotno zadržava utvrđenu kvalifikacijsku kategoriju, što se upisuje u radnu knjižicu.
1.4 Stručno i službeno usavršavanje općinskog službenika i njegovog rukovodstva
Danas je već očito da u organizaciji nije dovoljno imati visoko stručan i osposobljen kadar. Poboljšanje učinkovitosti upravljanja bilo kojom organizacijom, uključujući i općinske, u potpunosti ovisi o tome koliko se mudro koristi bogatstvo, vrijednost koja čini profesionalne sposobnosti ljudi. Uspjeh, bez obzira na oblik vlasništva i pripadnost organizacije, ovisi o tome koliko se promišljeno upravlja stvarnim i potencijalnim profesionalnim mogućnostima, profesionalnim iskustvom ljudi. Ako se to ne dogodi, ako rukovoditelj nije u stanju realizirati svoju ulogu, a osim toga ne dopušta kadrovskoj službi da poduzme praktične korake u tom smjeru, onda koliko god visoko profesionalan bio sastav osoblja, kreativno i produktivno radna organizacija vjerojatno neće uspjeti /16/.
Pojam "stručno i službeno usavršavanje osoblja" neraskidivo je povezan s pojmom "službene karijere". Stručno i službeno usavršavanje kadrova sadržaj je onih promjena koje su uočljive, služe kao nužna i dovoljna osnova za službene premještaje.
itd.................
Proces upravljanja karijerom je dvosmjeran. Njegovu osnovu ostavlja odnos subjekta i objekta upravljanja. Objekt je karijera kao povećanje vrijednosti ljudskog kapitala, u našem slučaju državnog i općinskog službenika. Subjekt upravljanja može biti on sam ili njegov vođa. U situaciji kada je subjekt sam zaposlenik, treba govoriti o upravljanju osobnom karijerom, ako je menadžer menadžer, onda govorimo o upravljanju poslovnom karijerom.
Upravljanje karijerom uključuje uspostavu korespondencije između individualnih karijernih planova zaposlenika i razvojnih ciljeva regije.
Planiranje karijere općinskog i državnog službenika podrazumijeva prepoznavanje njihovih individualnih sposobnosti, sklonosti, zadovoljavanje razvojnih potreba, što samo po sebi ne jamči napredovanje, ali potiče profesionalni razvoj, povećava njihov značaj i samopoštovanje.
U upravljanju karijerom državnih i općinskih službenika koriste se metode upravljanja karijernim rastom: administrativne, ekonomske, sociološke, menadžerske, psihološke (Tablica 1).
stol 1
|
Načini upravljanja rastom karijere |
Metode utjecaja |
|
|
Upravni |
Zakoni, uredbe, rezolucije, državni standardi, propisi koje su odobrila državna tijela. upute. Organizacijske sheme, u procesu operativnog upravljanja. Izbor, ocjenjivanje, postavljanje i obuka općinskih i državnih službenika. |
|
|
Ekonomski |
Financijski poticaj. Motivacija radne aktivnosti. Plaća. ekonomske sankcije. promocija. |
|
|
Društveni |
Korištenje mehanizama socijalnog upravljanja (odnosi u timu, društvene potrebe). Korištenje neformalnih čimbenika, interesa pojedinca, tima. |
|
|
Psihološki |
Orijentacija na određenu osobu, stroga personifikacija. Poziv na unutarnji svijet državnih i općinskih službenika, njihovo iskustvo, inteligenciju. Otkrivanje unutarnjih potencijala državnih i općinskih službenika. Planiranje na dijagnostičkoj osnovi ciljeva individualnog razvoja. Identifikacija kriterija za učinkovitost aktivnosti državnih i općinskih službenika. |
|
|
menadžerski |
Procjena komunikativne kulture državnih i općinskih službenika. Procjena njihove kompetentnosti. Identifikacija problema na poslu. Organizacija škola izvrsnosti, mladih državnih i općinskih djelatnika. Proučavanje profesionalnih mogućnosti državnih i općinskih službenika |
Učinkovitost upravljanja karijernim rastom državnih i općinskih službenika mjeri se stupnjem ostvarenja postavljenih ciljeva uz unaprijed utvrđene troškove napredovanja državnih i općinskih službenika, čija primanja, pod ostalim jednakim uvjetima, rastu s povećanjem ulaganja u njihovim kreativnim i intelektualnim potencijalima, osiguravajući povećanje kvalitete rada.
Predstavljam vam model za upravljanje razvojem karijere državnih i općinskih službenika (Sl. 4.1).
Menadžerska kompetencija lidera temeljni je element modela. Leži u načelima i metodama utjecaja na motivaciju zaposlenika od strane menadžmenta.
Individualne potrebe za samorazvojem i samoostvarenjem jedno su od glavnih načela upravljanja poslovnom karijerom, budući da neusklađenost osobnih potreba s planom upravljanja poslovnom karijerom ne doprinosi profesionalnom rastu i postizanju ciljeva upravljanja.
Potrebe i interesi tijela javne vlasti: privlačenje kandidata za slobodna radna mjesta, pomoć zaposlenicima u postizanju potrebnih standarda, olakšavanje ulaska u tijela javne vlasti, prepoznavanje razlika među kandidatima i odabir kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.
Izrada planova karijere: utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih potreba za kadrovima, planiranje karijere (napredovanje u karijeri).
Velik broj zaposlenika povezuje svoje aktivnosti sa željom da se ostvare u sferi upravljanja (37%) i zauzmu dostojno mjesto u društvu (24%). U državnim i općinskim vlastima, za mnoge zaposlenike, vrijednosti kao što su poštovanje ljudi (92,4%), kreativna priroda rada i samoostvarenje sposobnosti (87,3%), te ugled (64,4%) su od prioritetne važnosti.
Upravo na te interese suvremenih službenika usmjeren je postojeći sustav motivacije. Društvo je podložno stalnim promjenama, pomicanju orijentira, promjeni ideala itd. Suvremeni čovjek se i sam mijenja. A uz to bi se trebale promijeniti i motivacijske tehnologije.
sl.4.1 Model razvoja karijere državnih i općinskih službenika
- UVOD
- Poglavlje 1. Poslovna karijera, njezine faze i vrste
- 1.1 Definicija karijere
- 1.2 Faze poslovne karijere
- 1.3 Vrste karijera
- Poglavlje 2. Zakonodavni okvir za stručno usavršavanje državnih i općinskih službenika
- 2.1 Stručno usavršavanje općinskih službenika
- 2.2 Stručno usavršavanje državnih službenika
- Poglavlje 3
- 3.1 Planiranje
- 3.2 Razvoj karijere
- Poglavlje 4. Prijedlozi za upravljanje poslovnom karijerom
- 4.1 Strateški plan razvoja
- 4.2 Operativni plan razvoja karijere
- 4.3 Model upravljanja karijerom općinskih i državnih službenika
- Zaključak
- Bibliografski popis
Načini upravljanja rastom karijere | Metode utjecaja | ||
Upravni | Zakoni, uredbe, rezolucije, državni standardi, propisi koje su odobrila državna tijela. upute. Organizacijske sheme, u procesu operativnog upravljanja. Izbor, ocjenjivanje, postavljanje i obuka općinskih i državnih službenika. | ||
Ekonomski | Financijski poticaj. Motivacija radne aktivnosti. Plaća. ekonomske sankcije. promocija. | ||
Društveni | Korištenje mehanizama socijalnog upravljanja (odnosi u timu, društvene potrebe). Korištenje neformalnih čimbenika, interesa pojedinca, tima. | ||
Psihološki | Orijentacija na određenu osobu, stroga personifikacija. Poziv na unutarnji svijet državnih i općinskih službenika, njihovo iskustvo, inteligenciju. Otkrivanje unutarnjih potencijala državnih i općinskih službenika. Planiranje na dijagnostičkoj osnovi ciljeva individualnog razvoja. Identifikacija kriterija za učinkovitost aktivnosti državnih i općinskih službenika. | ||
menadžerski | Procjena komunikativne kulture državnih i općinskih službenika. Procjena njihove kompetentnosti. Identifikacija problema na poslu. Organizacija škola izvrsnosti, mladih državnih i općinskih djelatnika. Proučavanje profesionalnih mogućnosti državnih i općinskih službenika |
Učinkovitost upravljanja karijernim rastom državnih i općinskih službenika mjeri se stupnjem ostvarenja postavljenih ciljeva uz unaprijed utvrđene troškove napredovanja državnih i općinskih službenika, čija primanja, pod ostalim jednakim uvjetima, rastu s povećanjem ulaganja u njihovim kreativnim i intelektualnim potencijalima, osiguravajući povećanje kvalitete rada.
Predstavljam vam model za upravljanje razvojem karijere državnih i općinskih službenika (Sl. 4.1).
Menadžerska kompetencija lidera temeljni je element modela. Leži u načelima i metodama utjecaja na motivaciju zaposlenika od strane menadžmenta.
Individualne potrebe za samorazvojem i samoostvarenjem jedno su od glavnih načela upravljanja poslovnom karijerom, budući da neusklađenost osobnih potreba s planom upravljanja poslovnom karijerom ne doprinosi profesionalnom rastu i postizanju ciljeva upravljanja.
Potrebe i interesi tijela javne vlasti: privlačenje kandidata za slobodna radna mjesta, pomoć zaposlenicima u postizanju potrebnih standarda, olakšavanje ulaska u tijela javne vlasti, prepoznavanje razlika među kandidatima i odabir kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.
Izrada planova karijere: utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih potreba za kadrovima, planiranje karijere (napredovanje u karijeri).
Velik broj zaposlenika povezuje svoje aktivnosti sa željom da se ostvare u sferi upravljanja (37%) i zauzmu dostojno mjesto u društvu (24%). U državnim i općinskim vlastima, za mnoge zaposlenike, vrijednosti kao što su poštovanje ljudi (92,4%), kreativna priroda rada i samoostvarenje sposobnosti (87,3%), te ugled (64,4%) su od prioritetne važnosti.
Upravo na te interese suvremenih službenika usmjeren je postojeći sustav motivacije. Društvo je podložno stalnim promjenama, pomicanju orijentira, promjeni ideala itd. Suvremeni čovjek se i sam mijenja. A uz to bi se trebale promijeniti i motivacijske tehnologije.
Slika 4.1 Model razvoja karijere državnih i općinskih službenika
Zaključak Upravljanje ljudskim resursima jedna je od najvažnijih aktivnosti organizacije i smatra se glavnim kriterijem uspjeha, čak i ispred poboljšanja tehničkog procesa po važnosti). Možete imati izvrsnu tehnologiju, ali sa svim tim nekvalificiranim zaposlenicima posao će biti upropašten. Dakle, ključna komponenta je upravljanje poslovnom karijerom, tehnologija upravljanja zaposlenicima.Planiranje i praćenje ljudske karijere leži u činjenici da od trenutka kada je zaposlenik primljen u organizaciju pa do očekivanog otpuštanja s posla, potrebno organizirati sustavno horizontalno i vertikalno napredovanje zaposlenika kroz sustav radnih mjesta ili poslova . Zaposlenik mora znati ne samo svoje kratkoročne i dugoročne izglede, već i koje pokazatelje mora postići kako bi mogao računati na promaknuće.Upravljanje poslovnom karijerom omogućuje vam postizanje predanosti zaposlenika interesima organizacije, povećanje produktivnosti, smanjenje broja zaposlenih promet i potpunije otkrivanje ljudskih sposobnosti.Svaki zaposlenik planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i socioekonomskih uvjeta. Nema ničeg iznenađujućeg u činjenici da on želi znati izglede za napredovanje i usavršavanje u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. Inače, motivacija zapovjedništva postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati svoje kvalifikacije i smatra organizaciju mjestom gdje možete čekati neko vrijeme prije nego što prijeđete na novu, perspektivniju Sadašnja faza znanstvene i tehnološke revolucije, kao što je već spomenuto, dovela je do kvalitativne promjene u ulozi čovjeka u upravljanju, pretvarajući ga u odlučujući čimbenik u potonjem. Današnji radnik mora imati strateško razmišljanje, poduzetnost, široku erudiciju, visoku kulturu. Time je na dnevni red stavljen zahtjev za kontinuiranim razvojem poslovne karijere, tj. provođenje aktivnosti koje pridonose punom otkrivanju osobnog potencijala državnih i općinskih službenika i rastu njihove sposobnosti da doprinesu aktivnostima organizacije.Slijedom toga, možemo ustvrditi da "ljudski faktor" igra odlučujuću ulogu u upravljanju poslovnom karijerom. Tehnologije procesa upravljanja osobljem od odlučujuće su važnosti za rezultate rada u cjelini. Bibliografski popis1. Aleksandrov I.M. Psihologija menadžmenta: Udžbenik. - M.: ITC "Dashkov i K", 2004. - 288s.
2. Aleksandrov I.M. Sustav upravljanja Ruske Federacije: Udžbenik. - M.: ITK "Daškov i K", 2007. - 486s.
3. Astakhov S. Što žele državni službenici? // Ruske poslovne novine. - 2007. - br. 24. - Str.5.
4. Babaškina A.M. Državno uređenje upravljačkih odnosa: Udžbenik. - M.: Pravo i statistika, 2007. - 480s.
5. Bryzgalin A.V. Metode upravljanja. - M.: Jedinstvo, 2001. - 162 str.
6. Veduta E.N. Strategija upravljanja karijerom. - M.: Akademski prospekt, 2003. - 392 str.
7. Glazyev S. Karijera-2007: isto društveno značenje // Russian Journal. - 2006. - br. 9-10. - Str.13-14.
8. Kulikov V., Roik V. Socijalna politika kao prioritet i prioriteti socijalne politike // Russian Journal. - 2005. - Broj 1. - Str.5-9.
9. Leksin V., Shvetsov A. Regionalna Rusija na početku 21. stoljeća: nova situacija i novi pristupi njezinu istraživanju i regulaciji // Russian Economic Journal. - 2004. - br. 4. - str.16-17.
10. Leksin V., Shvetsov A. Regionalna Rusija na početku 21. stoljeća: nova situacija i novi pristupi njezinom istraživanju i regulaciji // Russian Economic Journal. - 2004. - Broj 11 - 12. - Str.17-23.
11. Lykova L.N. Javna uprava u Rusiji: udžbenik za sveučilišta. - M.: BEK, 2001. - 312p.
12. Milakov Ya.V. Javna uprava: kolegij predavanja. - M.: Infra-M, 2001. - 214p.
13. Poslovna kultura i psihologija komuniciranja: Udžbenik / Ed.D.G. Borovnica. - M: Jedinstvo-Dana, 2001. - 268s.
14. Općinsko pravo / Ured. M.V. Romanovski, O.V. Vrublevskaja. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 412s.
15. Zakonodavstvo državne i općinske službe / Pod uredništvom E.N. Evstigneeva. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 320s.
16. Upravni zakonik Ruske Federacije. Drugi dio od 05.08.2000 Broj 117 - Savezni zakon (s izmjenama i dopunama).
17. Općinska služba / Pod uredništvom V.A. Šulgi. - M.: Izdavačka kuća Ruske državne akademije, 2002. - 412 str.
18. O općinskoj službi u Ruskoj Federaciji iz Saveznog zakona od 2. ožujka. 2007. godine broj 25 - FZ.
19. O općim načelima ustrojstva lokalne samouprave. Savezni zakon od 6. listopada 2003. br. 131-FZ.
20. O državnoj državnoj službi Ruske Federacije. Savezni zakon od 27. srpnja 2004. br. broj 79-FZ
21. Yurzinova I.L., Nezamaikin V.N. Državna i općinska uprava. - M.: Ispit, 2006. - 653 str.
22. Sergeeva T.Yu. Metode i sheme državnog i općinskog upravljanja. - M.: Ispit, 2006. - 175s.
23. Službena stranica sustava Garant: http://www.garant.
Značajke upravljanja osobljem u općinskim vlastima. Organizacijska struktura uprave grada Kemerova. Analiza rada uprave, strukture i dinamike radne snage i sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije
Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
Državno tehničko sveučilište Kuzbas nazvano po T.F. Gorbačov
Odjel za državnu i općinsku upravu
NASTAVNI RAD
u disciplini "Upravljanje kadrovima"
Upravljanje poslovnom karijerom općinskih službenika (na primjeru administracije Kemerova)
Izvršeno: student
grupa MUb-141 Ermolaeva T.S.
Provjerio: kandidat za ekonomiju, izvanredni profesor N.M. Anferova
Kemerovo 2016
UVOD
1.2 Pojam i faze karijere
2.2 Obilježja organizacijske strukture uprave grada Kemerova
2.3 Analiza ključnih pokazatelja uspješnosti gradske uprave Kemerovo
2.4 Analiza strukture i dinamike radne snage uprave grada Kemerova
ZAKLJUČAK
BIBLIOGRAFIJA
UVOD
Svaka organizacija ima osoblje. Stoga niti jedna organizacija ne može bez službe koja se bavi radom s osobljem. S razvojem društvene proizvodnje i upravljanja razvijala se i transformirala kadrovska služba. Trenutno postoje različiti pristupi ulozi, funkcijama kadrovske službe u organizaciji. Oni ovise o veličini, ciljevima organizacije, prirodi upravljanja i razumijevanju uloge osoblja u aktivnostima organizacije.
U strukturi općinske vlasti kadrovska služba je važan element sustava. Sustavno postizanje utvrđenih ciljeva općine ovisi o aktivnostima osoblja općinske službe: postizanje željenih konačnih rezultata uz optimalno korištenje resursa, stvaranje povoljne moralne i psihološke klime za tim, povećanje učinkovitosti poticaja. alate i poboljšanje uvjeta rada. Kao rezultat toga dobivamo povećanje učinkovitosti rada općinskih službenika, povećanje zadovoljstva poslom.
Stručnost osoblja određuje perspektivu općine, ostvarenje njezine misije i parametre životnog standarda stanovništva ove općine.
Kadrovska služba lokalne uprave treba organizirati rad osoblja na način da se što više isplati. To je relevantnost proučavanja ove teme kolegija.
Predmet studije je uprava grada Kemerova. Predmet istraživanja je uloga i funkcije kadrovske službe u strukturi lokalne samouprave.
Svrha rada je proučiti organizaciju kadrovske službe i njihove funkcije u jedinicama lokalne samouprave.
Radni zadaci:
Proučiti teorijska pitanja organizacije rada kadrovske službe u strukturi jedinica lokalne samouprave
Provesti analizu aktivnosti uprave Kemerovo
Proučiti strukturu i funkcije kadrovske službe u administraciji Kemerova, identificirati glavne probleme;
Predložiti smjernice za rješavanje uočenih problema.
Ovaj kolegij temelji se na korištenju publikacija domaćih znanstvenika o temi rada, materijala lokalnih samouprava, uprave grada Kemerova.
Struktura rada uključuje uvod, tri poglavlja glavnog dijela, zaključak, popis literature.
U uvodu se obrazlaže relevantnost ovog rada. Prikazani su: predmet, objekt, svrha i ciljevi istraživanja.
U prvom poglavlju govori se o značajkama organizacije rada kadrovske službe u strukturi jedinica lokalne samouprave.
Drugo poglavlje predstavlja materijale analize aktivnosti uprave grada Kemerova koju je proveo autor.
Treće poglavlje predstavlja proučavanje predmeta istraživanja ovog rada na temelju materijala kadrovske službe administracije Kemerova.
U zaključku se donose glavni zaključci i sumiraju rezultati rada.
Popis literature sadrži popis izvora korištenih u tijeku kolegija
osoblje karijera općinskog upravljanja
1. TEORIJSKE OSNOVE ZA UPRAVLJANJE POSLOVNOM KARIJEROM OSOBLJA U OPĆINSKIM UPRAVAMA
1.1 Značajke upravljanja osobljem u općinskim vlastima
Općinska služba je relativno nova institucija javne vlasti za rusku stvarnost, koja je na putu formiranja i daljnjeg razvoja. Praksa djelovanja općina i općinskih službenika na terenu daje novi poticaj za promjenu, dopunu i unapređenje cjelokupne općinske službe. Krajnji rezultat cijelog ovog procesa trebao bi biti funkcioniranje učinkovitog sustava lokalne samouprave.
Važna uloga općinske službe kao institucije lokalne samouprave odredila je pozornost zakonodavca na reguliranje pitanja njezine organizacije. 1. lipnja 2007. Savezni zakon br. 8-FZ od 8. siječnja 1998. „O osnovama komunalne službe u Ruskoj Federaciji” postao je nevažeći zbog stupanja na snagu Saveznog zakona br. 25-FZ od 2. ožujka, 2007 „O komunalnim službama u Ruskoj Federaciji". Federacija". Završetak prijelaznog razdoblja reforme lokalne samouprave koincidirao je s promjenama zakonske regulative i komunalne službe.
Zakonom je općinska služba definirana kao profesionalna djelatnost građana, koja se obavlja na neodređeno vrijeme na radnim mjestima općinske službe, a popunjava se sklapanjem ugovora o radu (ugovora).
Temeljna načela općinske službe formulirana su u čl. 4 Saveznog zakona od 2. ožujka 2007. br. 25-FZ "O komunalnim službama u Ruskoj Federaciji" i uključuju:
1) prioritet prava i sloboda čovjeka i građanina;
2) jednak pristup općinskoj službi građana koji govore državni jezik Ruske Federacije i jednake uvjete za njezino prolazak, bez obzira na spol, rasu, nacionalnost, podrijetlo, imovinsko stanje i službeni status, mjesto stanovanja, stav prema vjeri, uvjerenja, članstvo u javnim udrugama, kao i iz drugih okolnosti koje nisu povezane s profesionalnim i poslovnim kvalitetama općinskog službenika;
3) stručnost i osposobljenost općinskih službenika;
4) stabilnost općinske službe;
5) dostupnost informacija o aktivnostima općinskih službenika;
6) interakcija s javnim udrugama i građanima;
7) jedinstvo temeljnih zahtjeva za općinsku službu, kao i uzimanje u obzir povijesnih i drugih lokalnih tradicija tijekom općinske službe;
8) pravnu i socijalnu zaštitu općinskih službenika;
9) odgovornost općinskih službenika za neizvršavanje ili neuredno obavljanje službenih dužnosti;
10) nestranačka pripadnost općinske službe.
Ova načela ostavljaju pečat na procese formiranja i funkcioniranja tima u strukturi lokalne samouprave.
U sastavu općinskih službenika nalaze se: službenici na općinskim dužnostima i radnici na radnim mjestima u općinskoj službi.
Općinsko mjesto je radno mjesto predviđeno statutom općinske tvorevine u skladu sa zakonom konstitutivnog entiteta Federacije, s utvrđenim ovlastima rješavanja pitanja od lokalnog značaja i odgovornošću za izvršavanje tih ovlasti, kao i mjesto u tijelima lokalne samouprave formiranim u skladu s statutom općinske jedinice, s utvrđenim nizom poslova za izvršavanje i osiguranje ovlasti ovog tijela i odgovornosti za obavljanje tih poslova.
Općinski uredi dijele se na dvije vrste:
1) izborne općinske dužnosti koje se zauzimaju na temelju općinskih izbora (zamjenici, članovi izabranog tijela lokalne samouprave, izabrani dužnosnici lokalne samouprave), kao i zamijenjene na temelju odluka zastupnika ili drugog izabranog tijelo lokalne samouprave u odnosu na osobe izabrane u sastav tih tijela na općinskim izborima;
2) druga općinska radna mjesta koja se popunjavaju sklapanjem ugovora o radu.
Zaposlenici koji popunjavaju radna mjesta općinske službe - službenik koji obavlja, na način propisan statutom općine u skladu sa federalnim i područnim zakonima, poslove općinskog radnog mjesta općinske službe za novčanu nagradu isplaćenu iz lokalnog proračuna. .
Osobe koje ne zamjenjuju općinska radna mjesta općinske službe i obavljaju poslove stručne podrške radu jedinica lokalne samouprave nisu općinski službenici.
Značajka lokalne samouprave je njezina blizina stanovništvu. U obavljanju službenih dužnosti općinski službenici moraju rješavati pitanja od lokalnog značaja, rješavati ih u interesu stanovništva općine. Prije svega, od općinskog službenika traži se nepristranost, neutralnost, poštivanje zakona, stroga disciplina. Njegove aktivnosti provode se u okviru regulatornih pravnih akata. To umnogome predodređuje karakteristike upravljanja kadrovima u državnoj službi.
Tijelo lokalne samouprave u svom djelovanju treba se rukovoditi različitim interesima:
a) za interese općine;
b) o interesima sustava vlasti i uprave.
Ove upute često mogu proturječiti jedna drugoj u procesu obavljanja službenih funkcija.
Posebnost mehanizma formiranja i funkcioniranja kolektiva lokalne samouprave određena je prisutnošću domoljubne komponente u njemu.
Razina svijesti o društvenom značaju općinskog službenika vlastitog djelovanja, spoj rezultata njegovog djelovanja s potrebama društva i države razlikuje tim zaposlenika općinske uprave, općinskih organizacija.
Značajke organizacijske kulture osoblja, koje su karakteristične za državnu i općinsku upravu, posljedica su sljedećih čimbenika:
1) posebna statusna obilježja službenika državnih i općinskih tijela vlasti i samih državnih i općinskih organizacija;
2) visok stupanj usmjerenosti na birokratske metode;
3) ovisnost općinskih organizacija o sveruskim trendovima u državnoj i općinskoj upravi;
4) značajan utjecaj tradicija odnosa unutar organizacije, karakterističnih za rusku birokraciju;
5) prisutnost veće duhovne i moralne komponente nego u poslovnom okruženju.
Dakle, razmatrajući značajke upravljanja kadrovima u državnoj i općinskoj upravi te vođenja poslovne karijere općinskog službenika, napominjemo da u ovom području nema bitnih razlika u odnosu na druge organizacije. Istovremeno, postojeće značajke koje su svojstvene sustavu državne i općinske uprave ostavljaju traga na prirodu interakcije zaposlenika, odnos i organizacijsku kulturu tima lokalne samouprave, kao i na sve posao upravljanja poslovnom karijerom.
Za formiranje sustava upravljanja poslovnom karijerom općinskog službenika, dakle, potrebno je uzeti u obzir osobitosti rada osoblja u tijelima općinske uprave:
Postojeća regulatorna ograničenja zapošljavanja i aktivnosti;
Značajna regulacija procesa rada;
1.2 Pojam i faze karijere
U sustavu općinske uprave važno je voditi računa o različitim aspektima formiranja karijere.
Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području radne aktivnosti, povezane sa službenim ili profesionalnim razvojem. Karijeru - putanju svog službenog kretanja - osoba gradi sama, u skladu s karakteristikama unutar- i izvanorganizacijske stvarnosti i, što je najvažnije, s vlastitim ciljevima, željama i stavovima. Postoji nekoliko temeljnih putanja kretanja osobe unutar profesije ili organizacije koje će dovesti do različitih vrsta karijera.
1. Profesionalna karijera - rast znanja, vještina i sposobnosti. Profesionalna karijera može ići duž linije specijalizacije (produbljivanje u jednoj liniji kretanja odabranoj na početku profesionalnog puta) ili transprofesionalizacije (ovladavanje drugim područjima ljudskog iskustva, više povezano s proširenjem alata i područja djelovanja). Profesionalna karijera općinskog službenika formira se tijekom cijelog razdoblja rada stručnjaka u jedinicama lokalne samouprave i drugim organizacijama.
2. Intraorganizacijska karijera – povezana je s putanjom osobe u organizaciji. Ona može ići duž linije:
* vertikalna karijera - napredovanje;
* horizontalna karijera - napredovanje unutar organizacije, kao što je rad u različitim odjelima iste razine hijerarhije;
* centripetalna karijera - napredovanje do jezgre organizacije, kontrolnog centra, sve dublje uključivanje u procese donošenja odluka. Navedimo kratak opis faza karijere (Tablica 1).
Tablica 1 Faze karijere
|
Faza karijere |
Dobno razdoblje |
kratak opis |
Značajke motivacije |
|
|
1. Preliminarni |
Priprema za rad, odabir područja djelovanja |
Sigurnost, društveno priznanje |
||
|
2. Postajanje |
Ovladavanje radom, razvoj profesionalnih vještina |
Društveno priznanje, neovisnost |
||
|
3. Promaknuće |
Profesionalni razvoj |
Društveno priznanje, samoostvarenje |
||
|
4. Završetak |
nakon 60 godina |
Priprema za mirovinu, pronalazak i obuka vlastite smjene. |
Zadržavanje društvenog priznanja |
|
|
5. Odlazak u mirovinu |
nakon 65 godina |
Bavljenje drugim aktivnostima |
Potražite samoizražavanje u novom području djelovanja. |
Prilikom susreta s novim zaposlenikom, neposrednim nadređenim općinske organizacije, stručnjak za osoblje treba uzeti u obzir fazu karijere kroz koju trenutno prolazi. To može pomoći u razjašnjavanju ciljeva profesionalne aktivnosti, stupnja dinamičnosti i, što je najvažnije, specifičnosti individualne motivacije.
Da biste procijenili karakteristike osobe, optimizirali izbor područja profesionalne djelatnosti na početku profesionalnog puta, važno je uzeti u obzir vrstu osobnosti osobe koja odabire područje djelovanja. Najoperacionalnija za tu svrhu je tipologija ličnosti J. Hollanda (tablica 2).
Tablica 2. Tipologija osobnosti
Iako prema Hollandovom konceptu jedan od tipova uvijek dominira, osoba se može prilagoditi uvjetima koristeći strategije dvaju ili više tipova. Što su orijentacije dominantne i druge (treće) orijentacije bliže, to su tipovi ličnosti bliži. S obzirom na sadržaj dominantnih i nedominantnih orijentacija, mogu se odabrati one aktivnosti koje su osobi bliže i u kojima će biti uspješnija. Ako su dominantna i sljedeća orijentacija udaljene jedna od druge, teže je odabrati karijeru.
Još jedna tipologija koja se može koristiti u svrhu odabira karijere je tipologija E.A. Klimov. Sve aktivnosti su podijeljene prema predmetu rada:
Tip P - "čovjek - priroda": vodeći predmet rada su biljke, životinje, mikroorganizmi.
Tip T - "čovjek - tehnologija": vodeći predmet rada su tehnički sustavi, materijalni objekti, materijali, vrste energije.
Tip H - "čovjek - čovjek": vodeći predmet rada su ljudi, grupe, timovi, zajednice ljudi.
Tip 3 - "osoba je znak": vodeći predmet rada su konvencionalni znakovi, brojevi, kodovi, prirodni ili umjetni jezici.
Tip X - "osoba je umjetnička slika": vodeći predmet rada su umjetničke slike, uvjeti za njihovu konstrukciju.
U pravilu, pri zapošljavanju stručnjaka za komunalnu službu, pročelnik se suočava s već određenim stručnjakom, ali važno je znati kako je osoba odlučila. Postoje sljedeće glavne situacije odabira profesije:
Pitanje izbora nije se postavilo zbog tradicije, običaja (Tradicija);
Izbor se dogodio slučajno zbog nekog događaja (Chance);
Izbor profesije vezan je uz ideju o dužnosti, vlastitoj profesiji, pozivu ili obvezama prema ljudima (dužnost);
Izbor je povezan sa svjesnim određivanjem ciljeva profesionalne djelatnosti, na temelju analize stvarnih problema i načina za njihovo rješavanje (do trenutka izbora, on zna za svoju buduću profesionalnu aktivnost).
Faza karijere (kao točka na vremenskoj osi) nije uvijek povezana sa fazom profesionalnog razvoja. Osoba koja je u fazi napredovanja u drugoj profesiji možda još nije visoki stručnjak. Stoga je važno razdvojiti fazu karijere (vremensko razdoblje razvoja osobnosti) i faze profesionalnog razvoja (razdoblja svladavanja aktivnosti).
Sukladno fazama stručnog razvoja razlikuju se:
optant (faza opcije). Osoba je zaokupljena pitanjima izbora ili prisilne promjene profesije i donosi taj izbor. Ovdje ne može biti točnih kronoloških granica, kao ni u odnosu na druge faze, budući da su dobne karakteristike postavljene ne samo fiziološkim, već i višestrukim uvjetima kulture;
adept (faza adepta). Riječ je o osobi koja je već krenula putem predanosti profesiji i svladava je. Ovisno o profesiji, to može biti dugotrajan ili vrlo kratkotrajan proces (na primjer, jednostavan brifing);
adaptant (faza prilagodbe, navikavanje na rad mladog stručnjaka). Bez obzira na to koliko je organiziran proces osposobljavanja pojedinog stručnjaka u obrazovnoj ustanovi, on nikad ne odgovara „kao ključ u bravu“ proizvodnom radu;
unutarnja (unutarnja faza). Iskusan radnik koji voli svoj posao i može sasvim samostalno, sve pouzdanije i uspješnije obavljati glavne profesionalne funkcije, što je prepoznato od strane njegovih kolega na poslu, po struci;
master (tekuća faza majstorstva). Zaposlenik može riješiti i jednostavne i najteže profesionalne zadatke, s kojima se možda ne mogu nositi svi kolege;
autoritet (faza autoriteta, kao i faza majstorstva, također se sažima sa sljedećom). Majstor svog zanata, već poznat u stručnom krugu ili čak izvan njega (u branši, u zemlji). Ovisno o oblicima certificiranja radnika usvojenih u određenoj struci, on ima određene visoke formalne pokazatelje kvalifikacije;
Faze profesionalnog razvoja mogu se prikazati dijagramom (slika 1.).
Riža. 1. Faze profesionalnog razvoja
1.3 Kontrole karijere
Jedno od područja kadrovskog rada u općinskim upravama, usmjereno na utvrđivanje strategije i faza razvoja i napredovanja stručnjaka, jest planiranje karijere.
To je proces uspoređivanja potencijalnih sposobnosti, sposobnosti i ciljeva osobe sa zahtjevima organizacije, strategijom i planovima za njezin razvoj, koji se izražava u pripremi programa za profesionalni i poslovni rast.
Glavne aktivnosti planiranja karijere specifične za različite subjekte planiranja prikazane su u tablici. 3.
Tablica 3 Aktivnosti planiranja karijere
|
Zaposlenik |
Primarno usmjerenje i izbor zanimanja |
|
|
Izbor organizacije i položaja |
||
|
Orijentacija u organizaciji |
||
|
Procjena izgleda i projektiranje rasta |
||
|
Ostvarivanje rasta |
||
|
HR menadžer |
Evaluacija posla |
|
|
Odlučnost za radno mjesto |
||
|
Ocjenjivanje rada i potencijala zaposlenika |
||
|
Odabir za pričuvu |
||
|
Dodatni trening |
||
|
Rezervni programi |
||
|
Promocija |
||
|
Novi ciklus planiranja |
||
|
Izravni nadređeni (linijski rukovoditelj) |
Ocjenjivanje rezultata rada |
|
|
Procjena motivacije |
||
|
Organizacija za profesionalni razvoj |
||
|
Prijedlozi poticaja |
||
|
Prijedlozi za rast |
Popis profesionalnih i radnih pozicija u organizaciji (i izvan nje), koji utvrđuje optimalan razvoj stručnjaka za zauzimanje određenog položaja u organizaciji, je karijerna karijera, formalizirana ideja o tome koji put specijalist mora ići kako bi stekao potrebna znanja i ovladao potrebnim vještinama za učinkovit rad na određenoj lokaciji. Planiranje karijere u tijelima općinske uprave može provoditi kadrovski menadžer, sam zaposlenik, njegov neposredni nadređeni (linijski rukovoditelj).
Među objektivnim uvjetima karijere:
* najviša točka karijere je najviša pozicija koja postoji u određenoj organizaciji koja se razmatra;
* duljina karijere - broj pozicija na putu od prve pozicije koju je pojedinac zauzeo u organizaciji do najviše točke;
* pokazatelj razine položaja - omjer broja zaposlenih na sljedećoj hijerarhijskoj razini i broja zaposlenih na hijerarhijskoj razini na kojoj se pojedinac nalazi u određenom trenutku svoje karijere;
* pokazatelj potencijalne mobilnosti je omjer (u određenom vremenskom razdoblju) broja slobodnih radnih mjesta na sljedećoj hijerarhijskoj razini i broja zaposlenih osoba na hijerarhijskoj razini na kojoj se pojedinac nalazi.
Ovisno o objektivnim uvjetima, unutarorganizacijska karijera može biti obećavajuća ili slijepa – zaposlenik može imati dugu ili vrlo kratku karijeru. Voditelj ljudskih resursa već pri prihvaćanju kandidata mora osmisliti moguću karijeru i o tome razgovarati s kandidatom, na temelju individualnih karakteristika i specifičnosti motivacije. Ista linija karijere za različite zaposlenike može biti i privlačna i nezanimljiva, što će značajno utjecati na učinkovitost njihovih budućih aktivnosti.
Nedavno se u općinskim upravama posebna pažnja posvećuje planiranju karijere svojih zaposlenika, jer ispravno korištenje unutarnjih ljudskih resursa postaje isplativije od privlačenja kadrova izvana - to je zbog potrebe uključivanja novog zaposlenika u korporativne kulture, te obvezne dodatne edukacije zaposlenika za početak rada u organizaciji, budući da specijalizacija, uvjetovana specifičnostima pojedine interne tehnologije, postaje sve važnija.
Za stvaranje učinkovitog sustava upravljanja karijerom zaposlenika u općinskoj upravi potrebno je stvoriti tri međusobno povezana podsustava unutar organizacije:
1) podsustav izvođača - sadrži podatke o sposobnostima, interesima, motivima zaposlenika.
2) radni podsustav - sadrži informacije o svim vrstama zadataka, projekata, pojedinačnih uloga, čije je izvršavanje potrebno organizaciji.
3) podsustav upravljačke informacijske podrške - objedinjuje informacije o izvođačima, radu i prihvaćenoj praksi premještanja zaposlenika, raspoređujući ih na određene vrste poslova i pozicija.
Prisutnost ova tri podsustava omogućuje stvaranje unutarkorporativnog tržišta rada, održavanje otvorenih natječaja za odabir izvođača za određene vrste poslova i pružanje zaposlenicima otvorenih informacija o mogućim putanjama njihovog kretanja u organizaciji. Primjena ovog pristupa planiranju karijere provodit će se u različitim scenarijima i vrstama kadrovskih događaja. Ali postaje važna potreba da sama organizacija provodi interni nadzor kadrovskih potreba, usmjeren na ispunjavanje stalno promjenjivih zahtjeva za novim vrstama posla.
2. ANALIZA AKTIVNOSTI UPRAVE GRADA KEMEROVA
2.1 Opće karakteristike uprave grada Kemerova
Glavna djelatnost tijela lokalne samouprave grada Kemerova određena je u skladu s glavnim zadatkom - poboljšanjem kvalitete života stanovništva grada Kemerova.
Povelja grada Kemerova definira sljedeću strukturu gradske uprave:
1) Gradsko vijeće narodnih zastupnika Kemerovo - predstavničko tijelo općine,
2) Načelnik grada Kemerova - načelnik općine,
3) Uprava grada Kemerova je izvršno i administrativno tijelo općine,
4) Kontrolno-računska komora grada Kemerova je kontrolno i računovodstveno tijelo općine.
Stoga je uprava grada Kemerova važna karika u sustavu lokalne samouprave.
Gradska uprava je izvršno i administrativno tijelo općine, koje je gradskom poveljom dobilo ovlasti za rješavanje pitanja od urbanističkog značaja i ovlasti za izvršavanje određenih državnih ovlasti prenesenih na gradske vlasti saveznim zakonima i zakonima regije Kemerovo.
Gradska uprava:
1) izvršava ovlasti za rješavanje pitanja od urbanističkog značaja u interesu stanovništva grada, s izuzetkom onih koji su saveznim zakonima, Poveljom i zakonima regije Kemerovo, ovom Poveljom ovlasti Gradskog vijeća ;
2) vrši određene državne ovlasti prenesene po utvrđenom postupku;
3) izrađuje nacrt gradskog proračuna;
4) izvršava proračun grada;
5) nastupa kao naručitelj isporuke dobara, izvođenja radova i pružanja usluga u vezi s rješavanjem pitanja od urbanističkog značaja i izvršavanjem određenih državnih ovlasti;
6) izrađuje nacrte planova i programa cjelovitog društveno-gospodarskog razvoja grada i organizira njihovu provedbu;
Razmatrani subjekti zajedno čine sustav lokalnih vlasti koji djeluje u gradu Kemerovu.
2.2. Obilježja organizacijske strukture uprave grada Kemerova
Organizacijska struktura uprave je uređen skup odjela Uprave, poveznica između odjela i subordinacije.
Organizacijska struktura izgrađena je na način da općinski službenici mogu učinkovito obavljati svoje službene dužnosti. Na čelu Uprave – pročelnik grada. Pod svojim zapovjedništvom ima šest funkcionalnih zamjenika, od kojih svaki vodi određeni blok poslova s pripadajućim pododsjecima.
U strukturi Uprave raspoređene su Teritorijalne uprave - u skladu s teritorijalnom i prostornom organizacijom grada Kemerova. Teritorijalne uprave nalaze se u svojim okruzima. Načelnici teritorijalnih uprava su zamjenici gradskog pročelnika. Također, u sastav Uprave ulaze i odjeli koji su neposredno podređeni gradskom pročelniku.
Dijagram organizacijske strukture prikazan je na slici 2.
Riža. 2. Struktura uprave grada Kemerova
Ustroj gradske uprave obuhvaća funkcionalna, resorna i teritorijalna tijela – ustrojstvene jedinice.
Izdvojeni ustrojstveni odsjeci gradske uprave upisuju se kao pravne osobe na temelju odluke Gradskog vijeća o osnivanju odgovarajućeg ustrojstvenog odsjeka i suglasnosti na propis o istom od strane Gradskog vijeća.
Kolegij Gradske uprave je savjetodavno stalno tijelo pri pročelniku Grada. Odbor vodi kolektivnu otvorenu raspravu o različitim pitanjima od urbanističkog značaja. Sastav i način rada Kolegija gradske uprave utvrđuje se aktima gradske uprave.
U gradskoj upravi mogu se osnivati i druga savjetodavna, stručna, znanstvena i metodološka tijela. Ta tijela su stalna ili su stvorena za rješavanje specifičnih problema.
Organizacijska struktura Gradske uprave je linearno-funkcionalnog tipa, pokriva sve brojne poslove ustrojstvenih jedinica Odsjeka i međusobne odnose. U svim područjima djelovanja organizirano je učinkovito upravljanje. Postojeći sustav upravljanja Gradskom upravom ima razgranatu strukturu, složen sastav i odgovara ciljevima i zadacima djelovanja ustanove, te nije uočeno dupliranje funkcija u ustrojstvenim dijelovima. Može se konstatirati da je organizacijska struktura sposobna provoditi strateško i taktičko planiranje i provedbu planova.
2.3 Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti uprave grada Kemerova
Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti provedena je na temelju studije podataka o izvršenju proračuna grada Kemerova za 2014. i 2015. godinu. Podaci su prikupljeni u tablici 4.
U 2015. godini u gradu Kemerovu proračuni različitih razina primili su poreze, naknade i druga obvezna plaćanja u iznosu od 25267,9 milijuna rubalja.
U 2015. godini gradski proračun primio je prihode u iznosu od 17 895,4 milijuna rubalja, što je 16,0% više nego u 2013. godini.
U 2015. godini gradski proračun izvršen je s manjkom od 651,4 milijuna rubalja.
Tablica 4. Dinamika glavnih pokazatelja izvršenja proračuna općine grada Kemerova, tisuća rubalja.
|
Ime |
Trbušnjaci odstupanja, +, - |
Odnosi se odstupanja, % |
|||
|
Prihod, uklj. |
|||||
|
Vlastiti proračunski prihodi uklj. |
|||||
|
prihod od poreza |
|||||
|
neporezni prihodi |
|||||
|
Donacije |
|||||
|
Troškovi, uklj. |
|||||
|
društvena sfera |
|||||
|
Nacionalna ekonomija |
|||||
|
Javna uprava |
|||||
|
nacionalna sigurnost |
|||||
|
drugi troškovi |
Vlastiti prihodi proračuna za 2015. porasli su za 5,7% u odnosu na 2013. i iznosili su 7 144,8 milijuna rubalja. Dok se udio vlastitih proračunskih prihoda u ukupnoj strukturi prihoda smanjio sa 43,8% u 2013. godini na 39,9% u 2014. godini.
U 2015. godini iznos poreznih prihoda smanjio se za 7,1% u odnosu na razinu 2013. godine i iznosio je 4 699,6 milijuna rubalja. Glavni i najstabilniji izvor formiranja dijela prihoda gradskog proračuna ostaje porez na dohodak: u 2014. godini iznos primitaka od poreza na dohodak iznosio je 3.040,3 milijuna rubalja, što je 12,3% manje nego u 2013. godini. Uplate poreza na mala poduzeća u gradski proračun (jedinstveni porez na imputirani dohodak) porasle su za 45,9% u usporedbi s 2013. i iznosile su 440,5 milijuna rubalja. Primici od poreza na zemljište za 2014. godinu iznosili su 994,3 milijuna rubalja, što je 14,8% manje nego 2013. godine.
Iznos neporeznih prihoda porastao je za 43,9% u odnosu na 2014. i iznosio je 2445,2 milijuna rubalja. Udio neporeznih prihoda u strukturi vlastitih prihoda proračuna grada Kemerova također je porastao s 25,1% (2013.) na 34,2% u 2015. godini.
Riža. 3 Struktura vlastitih prihoda proračuna Kemerova za 2014., %
U 2014. godini došlo je do povećanja (za 23,9% u odnosu na 2013.) subvencija i subvencija iz proračuna drugih razina do 10 750,6 milijuna rubalja. Istodobno, udio bespovratnih transfera u strukturi prihoda gradskog proračuna iznosio je 60,1%.
Rashodovni dio gradskog proračuna za 2015. godinu izvršen je u iznosu od 18 546,8 milijuna rubalja, odnosno 114,7% razine iz 2014. godine.
Riža. 4 Struktura proračunskih rashoda Kemerova za 2015., milijuni rubalja
Najveći udio u proračunskim rashodima grada Kemerova troši se na socijalnu sferu - više od 60%. U 2014. godini rashodi za socijalnu sferu porasli su za 13,5% i iznosili su 11,9 milijardi rubalja, od čega 7,8 milijardi rubalja. računi za obrazovanje, 2,2 milijarde rubalja - za provedbu zakona Ruske Federacije u gradu Kemerovo (subvencije za stambene i komunalne usluge za određene kategorije građana, mjesečni dječji doplatak, itd.), 0,8 milijardi rubalja - za socijalne zaštita stanovništva.
Obimno su značajni troškovi stanovanja i komunalnih usluga. U 2014. godini rashodi proračuna grada Kemerova za stambene i komunalne usluge porasli su za 25,6%, što iznosi 3,2 milijarde rubalja.
Rashodi za nacionalno gospodarstvo (2,5 milijardi rubalja) čine 13,5% ukupnih novčanih rashoda lokalnog proračuna, 2,7%, ili 0,5 milijardi rubalja, na javnu upravu 2,0%, ili 0,37 milijardi rubalja, 0,3%, ili 0,05 milijardi rubalja, za nacionalnu sigurnost i 2,0%, ili 0,37 milijardi rubalja, su ostali troškovi.
2.4 Analiza strukture i dinamike radne snage uprave grada Kemerova
Sastav radnih resursa uprave grada Kemerova karakteriziraju pokazatelji osoblja i plaće.
Tablica 5. Dinamika i sastav zaposlenika Uprave grada Kemerova
Ukupan broj zaposlenih u Administraciji Kemerova prema tablici osoblja u 2014. je 1120 jedinica, što je 1 jedinica manje u odnosu na prethodnu godinu.Smanjenje broja osoblja uzrokovano je optimizacijom strukture, identifikacijom pozicija s dupliciranje funkcija i njihova redukcija.
Kao što se može vidjeti iz tablice, sastav općinskih službenika uključuje radnike koji zamjenjuju općinske funkcije - 3 osobe (pročelnik, itd.), Broj ove kategorije radnika nije se promijenio.
Istodobno se smanjio broj zaposlenika na radnim mjestima općinskih službenika za 1 osobu. Broj ostalih zaposlenika koji nisu općinski službenici nije se mijenjao.
Raspored kadrovskih jedinica općinskih službenika po radnim mjestima:
1) Menadžeri, uključujući konzultante - savjetnike - 330 jedinica. - 32%, od čega:
Pročelnici u gradskoj upravi - 223 jedinice;
Menadžeri u TU, KUMI i zdravstvenom odjelu - 107 jedinica.
2) Glavni i vodeći stručnjaci - 677 jedinica. - 65%, od čega:
Glavni i vodeći stručnjaci u gradskoj upravi - 487 jedinica;
Glavni i vodeći stručnjaci u TU, KUMI i zdravstvenom odjelu - 190 jedinica.
3) Specijalisti 1. i 2. kategorije - 29 jedinica. - njih 3%:
Stručnjaci I. i II. kategorije u gradskoj upravi - 12 jedinica;
Specijalisti 1. i 2. kategorije u TU, KUMI i zdravstvenom odjelu - 17 jedinica.
U prosjeku u gradskoj upravi na 2 općinska službenika dolazi 1 pročelnik.
Starosni sastav zaposlenika gradske uprave:
Do 30 godina - 219 osoba. (29,2%);
Od 30 do 40 godina - 205 osoba. (27,4%);
Od 40 do 50 godina - 147 osoba. (19,7%);
Od 50 do 60 godina - 158 osoba. (21,0%);
Od 60 do 65 godina - 16 osoba. (2,1%);
Od 65 godina i stariji - 4 osobe. (0,6%).
Na temelju iznesenih podataka možemo reći da više od polovice (56,6%) zaposlenika gradske uprave čine mladi stručnjaci do 40 godina.
Dobni sastav zaposlenika TU, KUMI i odjela za zdravstvo je sljedeći:
Do 30 godina - 61 osoba. (20,5%);
Od 30 do 40 godina - 92 osobe. (30,9%);
Od 40 do 50 godina - 70 osoba. (23,5%);
Od 50 do 60 godina - 67 osoba. (22,5%);
Od 60 do 65 godina - 7 osoba. (2,3%);
Od 65 godina i stariji - 1 osoba. (0,3%).
Dakle, 153 osobe. (51%) pripada dobnoj skupini od 20 do 40 godina, 145 osoba. (49%) na dobnu skupinu od 40 i više godina.
Prosječna dob svih zaposlenih općinskih službenika je 39 godina. Može se zaključiti da dobni sastav radnika karakterizira optimalan omjer mladih i iskusnih radnika.
Prosječno radno iskustvo u administraciji je 6 godina.
14% zaposlenih u gradskoj upravi ima razdoblja rada koja se računaju u staž komunalne službe (vojna služba, državna civilna služba, komunalna služba u drugim jedinicama lokalne samouprave).
Što se tiče pokazatelja, u gradskoj upravi najviše je zaposlenih od godinu do 5 godina, a najmanje - preko 25 godina.
Na temelju rezultata drugog poglavlja, napominjemo da je uprava grada Kemerova izvršno tijelo lokalne samouprave. Organizacijska struktura Gradske uprave je linearno-funkcionalnog tipa, pokriva sve brojne poslove ustrojstvenih jedinica Odsjeka i međusobne odnose. U svim područjima djelovanja organizirano je učinkovito upravljanje. Postojeći sustav upravljanja Gradskom upravom ima razgranatu strukturu, složen sastav i odgovara ciljevima i zadacima djelovanja ustanove, te nije uočeno dupliranje funkcija u ustrojstvenim dijelovima. Može se konstatirati da je organizacijska struktura sposobna provoditi strateško i taktičko planiranje i provedbu planova.
Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti podataka o izvršenju proračuna grada Kemerova za 2013. i 2014. godinu pokazala je da je struktura prihoda i rashoda dijela proračuna usmjerena na rješavanje potreba lokalne samouprave i razvoja grada Kemerova u svim parametrima njegova funkcioniranja, kao i provedba određenih državnih ovlasti prenesenih na općinsku razinu.
Na temelju rezultata analize kadrova možemo konstatirati dovoljnu kadrovsku popunjenost.
3. MJERE ZA POBOLJŠANJE UPRAVLJANJA POSLOVNOM KARIJEROM OPĆINSKIH ZAPOSLENIKA UPRAVE GRADA KEMEROVA
3.1 Analiza postojećeg sustava upravljanja karijerom
Uprava grada Kemerova radi na formiranju i obuci rezerve rukovodećeg kadra u gradu Kemerovu. Nalogom gradske uprave od 24. veljače 2010. br. 678 „O odobrenju rezerve rukovodećeg osoblja grada Kemerova” odobren je sastav rezerve rukovodećeg osoblja od 54 osobe.
Pričuva rukovodećeg kadra formira se za sljedeća ciljana radna mjesta:
Prvi zamjenik gradonačelnika.
Zamjenik gradonačelnika.
Pročelnik teritorijalne uprave gradske uprave.
Pročelnica ustrojstvenog odjela gradske uprave.
Voditelj općinske ustanove i poduzeća.
Kriteriji odabira za uključivanje kandidata u pričuvu rukovodećeg osoblja su:
Prisutnost završenog visokog stručnog obrazovanja;
Usklađenost iskustva kandidata s uvjetima stručne spreme za radno mjesto općinske službe za koje se predlaže;
Učinkovitost i učinkovitost radne aktivnosti kandidata: prisutnost pokazatelja pozitivnih promjena koje su se dogodile u aktivnostima strukturne jedinice, organizacije, pod vodstvom ili uz sudjelovanje kandidata, prisutnost projekata i programa koji su uspješno provedeni od strane mu;
Visoka razina stručne i osobne kompetencije - kandidat ima:
Poznavanje Ustava Ruske Federacije, saveznog i regionalnog zakonodavstva, Povelje grada Kemerova i općinskih pravnih akata u vezi sa službenim dužnostima koje odgovaraju položaju za koji kandidat treba biti uključen u pričuvu;
Iskustvo u rukovodećim poslovima, dokumentirano (upis u radnu knjižicu, ugovor o djelu, ugovor o radu, potvrda upravnog tijela političke stranke, društvenog pokreta ili organizacije, visokoškolske ustanove): za ciljana radna mjesta (prvi zamjenik pročelnika Grad, zamjenik pročelnika) - najmanje 3 godine, za ciljana radna mjesta (pročelnik teritorijalnog odjela gradske uprave, načelnik ustrojstvene jedinice gradske uprave, voditelj komunalne ustanove i poduzeća) - najmanje 1 godina;
Liderske kvalitete, aktivno građanstvo, inicijativa, sposobnost objektivnog ocjenjivanja svog rada i rada tima, savjesnost, visoka učinkovitost, društvenost, korektnost, pristojnost.
Imenovanje građana kao kandidata za uključivanje u pričuvu rukovodećeg osoblja provodi se na prijedlog: zamjenika pročelnika grada i voditelja strukturnih odjela; druga tijela gradske lokalne samouprave; političke stranke i druge javne udruge; visoka učilišta s državnom akreditacijom; velika poduzeća i druge organizacije glavnih sektora gospodarstva; samonominiranjem građana s menadžerskim iskustvom i (ili) na rukovodećim položajima.
U 2011. godini donesen je Pravilnik o pričuvi rukovodećeg osoblja grada i Pravilnik o gradskom povjerenstvu za formiranje i osposobljavanje pričuve rukovodećeg osoblja na temelju Odluke gradske uprave od 25. ožujka 2011. br. 36 „O odobrenju Pravilnika o rezervi administrativnog osoblja grada Kemerova i Pravilnika o gradskoj komisiji za formiranje i pripremu rezerve rukovodećeg osoblja.
Na dan 31. prosinca 2017. godine u pričuvi rukovodećeg kadra bile su 44 osobe, uključujući:
Prema spolu Muškarci - 19 osoba; Žene - 25 osoba.
Po dobi do 35 godina - 6 osoba; od 35 do 45 godina - 16 osoba;
od 45 do 55 godina - 17 osoba; preko 55 godina - 5 osoba.
Po razini obrazovanja: viša stručna - 35 osoba; dva ili više viših - 9 osoba. Broj osoba sa znanstvenim zvanjem -1 osoba
Tijekom 2014. godine 14 pričuvnika usavršavalo se kroz privremeno obnašanje dužnosti na radnom mjestu predloženom za zamjenu, usavršavanje u obrazovnim programima. Na više rukovodeće dužnosti postavljeno je 6 pričuvnika.
Sukladno popisu uputa zamjenika guvernera za gospodarstvo i regionalni razvoj, na temelju rezultata natječaja društveno značajnih projekata u općinama za 2014. godinu, pripremljen je popis kandidata među njegovim pobjednicima koji će razmatrati Gradsko povjerenstvo za formiranje i obuka rezerve rukovodećeg osoblja kako bi se uključili u rezervu rukovodećeg osoblja grada i regije Kemerovo. U 2014. godini paketi dokumenata 10 kandidata poslani su administraciji regije Kemerovo za uključivanje u pričuvu rukovodećeg osoblja regije Kemerovo.
3.2 Prijedlozi za poboljšanje upravljanja karijerom
Uz postojeće mjere za formiranje kadrovske rezerve u predmetnom radu, predlaže se uvođenje sustava rada s mladim stručnjacima u planiranju karijere.
Za povećanje motivacije za kreativan rad mladih kvalificiranih stručnjaka predlaže se uvođenje sustava za planiranje poslovne karijere općinskih službenika.
Planiranje karijere je korelacija sljedećih parametara: profesionalni interes mladog stručnjaka, njegov osobni potencijal, stvarna postignuća na njegovom položaju, potrebe organizacije, shema standardne karijere. Plan karijere razvija se na temelju temeljite analize ovih parametara, kao ima snažan motivacijski učinak i treba voditi računa i o interesima ustanove i zaposlenika.
Plan poslovne karijere mora odobriti načelnik Uprave i usuglasiti s voditeljem jedinice i neposredno sa samim specijalistom.
Na kraju godine informacija o stvarnim uspjesima i postignućima mladih stručnjaka je opoziv rukovodstva postrojbe. Među zaposlenicima je moguće identificirati stručnjake i menadžere, posebno mlade, kompetentne, samostalne, koji zadovoljavaju zahtjeve i imaju niz kvaliteta (organizacijske, kreativne, komunikativne, radne sposobnosti, otpornost na stres, odgovornost i dr.) njihovim postupnim razvoj i kretanje radi pripreme za imenovanje na visoke i odgovorne dužnosti.
Sliku profesionalnog budućeg mladog stručnjaka na temelju podataka psihološke dijagnostike, opoziva voditelja i sheme standardne karijere izrađuje mladi specijalist u procesu psihološkog savjetovanja.
Planiranje karijere, uzimajući u obzir sve navedene parametre, provodi neposredni rukovoditelj.
Provedba plana poslovne karijere uključuje:
Stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta kroz stručno osposobljavanje, pripravništvo i usavršavanje;
Stjecanje potrebnih osobnih kompetencija kroz samoobrazovanje, sudjelovanje na raznim obukama i seminarima;
Upis u kadrovsku pričuvu za napredovanje u rukovodeća radna mjesta, obvezno usavršavanje u sustavu kontinuiranog učenja prema individualnim planovima;
Dosljedno zauzimanje pozicija na kojima je radno iskustvo neophodno za rad na ciljanoj poziciji.
Postoje razne mogućnosti napredovanja u karijeri. Na sl. 5 i 6. prikazani su primjeri planova poslovne karijere za stručnjaka u administraciji Kemerova.
Riža. 5 Shema vertikalne poslovne karijere općinskog službenika
Riža. 6 Shema horizontalne poslovne karijere općinskog službenika
Ovi dijagrami prikazuju najrazvijeniju poslovnu karijeru stručnjaka. Ovisno o nizu razloga, kao i stupnju sposobnosti, uspjehu i drugim čimbenicima, poslovna karijera može završiti u bilo kojoj fazi ove sheme.
Promaknuće određuju ne samo osobne kvalitete zaposlenika (obrazovanje, kvalifikacije, odnos prema poslu, sustav unutarnjih motivacija), već i objektivne.
Ovisno o objektivnim uvjetima, unutarorganizacijska karijera može biti obećavajuća ili slijepa – zaposlenik može imati dugu ili vrlo kratku karijeru. Prilikom prihvaćanja kandidata voditelj i kadrovik trebaju osmisliti moguću karijeru i o tome razgovarati s kandidatom, na temelju individualnih karakteristika i specifičnosti motivacije. Ista linija karijere za različite zaposlenike može biti i atraktivna i nezanimljiva, što će značajno utjecati na motivaciju, a posljedično i na učinkovitost njihovih budućih aktivnosti.
Međutim, popis profesionalnih i radnih pozicija u organizaciji, koji utvrđuje optimalni razvoj stručnjaka za zauzimanje određene pozicije u organizaciji, omogućuje vam da imate predodžbu o tome koji put stručnjak mora proći kako bi steći potrebna znanja i ovladati potrebnim vještinama za učinkovit rad na određenom mjestu.
Stvaranje takvog sustava omogućit će implementaciju takvog pristupa kadrovima, unutar kojeg je moguće spojiti interese zaposlenika, usmjerenost na ostvarenje njihovih interesa i potreba, s interesima ustanove.
ZAKLJUČAK
Aktivnosti u pravcu organiziranja i vođenja poslovne karijere općinskog službenika dio su ukupnog sustava upravljanja kadrovima. Upravljanje poslovnom karijerom i napredovanje zaposlenika provodi se oblicima, metodama i sredstvima organizacije koji se temelje na formiranju sustava osposobljavanja i kretanja zaposlenika kroz razine profesionalne osposobljenosti, vodeći računa o interesima zaposlenika i potrebe proizvodnje. U općinskim institucijama poslovi upravljanja poslovnom karijerom općinskog službenika element su ukupnog sustava rada s kadrovima.
Pravo na napredovanje u općinskoj službi imaju općinski službenici koji u propisanom roku savjesno obavljaju svoje poslove. Napredovanje u općinskoj službi provodi se zamjenom na više općinsko radno mjesto općinske službe po natječaju ili po redoslijedu postavljenja na radno mjesto.
Napredovanje, uključujući i prelazak u državnu službu, također se može koristiti kao poticaj za rad općinskog službenika.
U ovom kolegiju istraženi su procesi upravljanja poslovnom karijerom općinskog službenika u upravi grada Kemerova.
Gradska uprava Kemerovo izvršno je i upravno tijelo općine. Za osiguranje funkcioniranja Uprave, njezine organizacije, formiran je organizacijski ustroj koji je sukladno izlaganju pročelnika odobrilo Gradsko vijeće. Analiza organizacijske strukture pokazala je njezinu sposobnost da osigura učinkovitu interakciju s okolinom i postizanje zadanih ciljeva.
Na temelju analize kadrovske situacije u Upravi, zaključeno je da je djelatnost organa lokalne samouprave adekvatno osigurana radnim resursima, kao i visoka razina organizacijske potpore radu Uprave grada Kemerova.
U kolegiju su proučavani i aspekti upravljanja poslovnom karijerom općinskog službenika u Upravi grada Kemerova.
Formiranje karijere provodi se kroz rezervu rukovodećeg osoblja. Sudjelovanje u rezervi omogućuje stručnjacima da zauzmu vodeće pozicije, poboljšaju svoju razinu i napreduju u karijeri. Istodobno, potreban je i individualni rad s mladim stručnjacima u oblikovanju razvoja karijere i planiranju karijere. Predmetni rad predlaže aktivnosti planiranja karijere za općinske službenike.
KNJIŽEVNOST
1. Savezni zakon od 2. ožujka 2007. br. 25-FZ “O komunalnim službama u Ruskoj Federaciji” [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992- 2014. godine.
2. Savezni zakon br. 131-FZ od 6. listopada 2003. (s izmjenama i dopunama 21. srpnja 2014.) „O općim načelima organizacije lokalne samouprave u Ruskoj Federaciji2 (6. listopada 2003.) [Elektronički izvor] - Pristup način rada: http://www .consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Consultant Plus, 1992.-2014.
3. Dekret br.137. O odobrenju koncepta razvoja grada Kemerova do 2021. / Dodatak rezoluciji Kemerovskog gradskog vijeća narodnih zastupnika četvrtog saziva od 27. travnja 2007. br. 137 Koncept razvoja grada Kemerova do 2021. [Elektronički izvor] - Način pristupa http://www.kemgorsovet.ru/ pravovyie-aktyi/zasedaniya-gorodskogo-soveta/arxiv/2007/archive_2007_995/archive_2007_996/archive_2007_997/archive_2007_1016.html
4. Agapcov, S. Reforma obrazovnog sustava je dugoročni zadatak. Očekivati brze rezultate je iluzija / S. Agapcov - http://www.eurekanet.ru/ewww/promo/19317.html
5. Gazizov R.R. Inovativni pristupi upravljanju osobljem i njihova implementacija sa stajališta funkcija upravljanja // Životni standard stanovništva regija Rusije. - 2013. - br. 9. - str. 90-95.
6. Galayda O.V. Ekonomski aspekti stranog iskustva u pružanju obrazovnih usluga i mogućnosti njegove uporabe u Ruskoj Federaciji / O.V. Galayda - Autorski sažetak ... dr. sc. - M., 2009. - 23 s
7. Kara A. Procjena konkurentnosti stručnjaka na temelju sveobuhvatnog sustava pokazatelja / A. Kara // Problemi teorije i prakse menadžmenta - 2011. - Br. 7. - P.36-44.
...Slični dokumenti
Organizacija karijere državnih i općinskih službenika u kontekstu upravne reforme, tehnologije upravljanja karijerom osoblja. Studija karijernog potencijala zaposlenika. Ovjera općinskih službenika u tijelima samouprave.
diplomski rad, dodan 08.09.2013
Poslovna karijera i njezine vrste. modeli procesa karijere. Koncept upravljanja karijerom osoblja. Sadržaj aktivnosti upravljanja poslovnom karijerom. Upravljanje kadrovskim i karijernim procesima u uredu načelnika uprave regije Volgograd.
diplomski rad, dodan 30.08.2012
Specifičnost sukoba u komunalnoj službi. Metode prevencije sukoba u upravljanju osobljem. Obilježja djelatnosti odjela socijalne zaštite stanovništva. Zadaci, misije, ciljevi i glavne aktivnosti uprave grada Kemerova.
seminarski rad, dodan 17.11.2014
Informacijska i komunikacijska funkcija kadrovskog marketinga. Povijest stvaranja, misija, ciljevi, ciljevi i glavne aktivnosti uprave grada Kemerova. Proučavanje strukture i dinamike radne snage, razine radne motivacije u Upravi.
seminarski rad, dodan 17.01.2015
Pojam, vrste i faze poslovne karijere kadrova u organizaciji. Uloga karijere u oblikovanju profesionalnog uspjeha. Upravljanje poslovnom karijerom. Razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika.
seminarski rad, dodan 07.06.2017
Motivacija kao jedna od funkcija menadžmenta. Pravne osnove uređenja rada općinskih službenika. Struktura uprave općinskog okruga Habarovsk. Analiza motivacije i procjena razine zadovoljstva osoblja njome. Glavne vrste orijentacije.
seminarski rad, dodan 14.10.2014
Pojam poslovne karijere, osnova koncepta upravljanja osobljem. Vrste karijere: unutarorganizacijska, međuorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovske politike organizacije. Karakteristike sustava upravljanja poslovnom karijerom u OAO "Gazpromregiongaz".
diplomski rad, dodan 03.06.2012
Upravljanje karijerom kao dio sustava upravljanja osobljem. Sustav upravljanja osobljem organizacija: glavni pravci i funkcije. Glavne značajke upravljanja karijerom u organizaciji (na primjeru OAO "Gazprom"). Značajke poslovne karijere.
seminarski rad, dodan 06.02.2004
Pojam poslovne karijere, glavni ciljevi i svrha njezine izgradnje u organizaciji, faze i metode. Upravljanje poslovnom karijerom i uslužnim i profesionalnim napredovanjem osoblja organizacije. Formiranje pričuve kao sastavni dio upravljanja karijerom.
seminarski rad, dodan 23.08.2009
Proučavanje osoblja kao objekta upravljanja u poduzeću. Suvremene metode evaluacije aktivnosti tima. Procjena izvora zapošljavanja i kriteriji odabira općinskih službenika. Provjera poslovnih, stručnih i osobnih kvaliteta kandidata.
Koncepti "karijere" i "rasta u karijeri" o kojima se govori u prvom odlomku daju nam priliku da konkretiziramo područje našeg proučavanja i utvrdimo njegov opseg. U ovom odlomku razmotrit ćemo karijeru osobe u uvjetima rada u državnoj/općinskoj vlasti, navesti faze planiranja karijere, te otkriti postoji li raskorak između teorije i prakse upravljanja karijerom državnog i općinski službenik.
Državna i općinska služba jedna je od društveno najvažnijih i najodgovornijih djelatnosti koja postavlja složene izazove i državi i ljudima koji se bave tim područjem. Od strane države potrebno je veliko ulaganje vremena i novca za izgradnju dobro koordiniranog i učinkovitog aparata koji bi služio kao posrednik između države i njezinih građana, a od strane osobe koja ulazi u službu države, ne zahtijeva se samo stručno znanje, već i visoke moralne i etičke kvalitete.
Definicija pojma "javne službe" dana je u Saveznom zakonu br. 58 "O sustavu javne službe Ruske Federacije". Javna služba Ruske Federacije je djelatnost profesionalne službe građana Ruske Federacije za osiguranje izvršavanja ovlasti Ruske Federacije; savezna tijela državne uprave, druga savezna tijela državne uprave; subjekti Ruske Federacije; tijela javne vlasti subjekata Ruske Federacije, druga državna tijela subjekata Ruske Federacije; osobe koje popunjavaju radna mjesta za neposredno izvršavanje ovlasti saveznih državnih tijela O sustavu javne službe Ruske Federacije. Savezni zakon br. 58 od 25. travnja 2003. URL: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.
Pojam "općinske službe" definiran je u Saveznom zakonu br. 25 "O komunalnim službama u Ruskoj Federaciji" i KZ br. 1244 "O komunalnim službama Krasnodarskog kraja". Općinska služba - profesionalna djelatnost građana, koja se provodi na stalnoj osnovi na mjestima općinske službe, zamjenjuje se sklapanjem ugovora o radu (ugovora) o komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji. Savezni zakon br. 25 od 7. veljače 2007. URL: http://base.garant.ru/12152272/.
Zanimanje državnog (općinskog) službenika dobilo je službeno priznanje i danas je jedno od najprestižnijih. Državna i javna službenička radna mjesta dijele se na kategorije i skupine i ustrojavaju u organima državne i općinske vlasti. Korespondenciju grupa i razrednih činova državnih i općinskih službenika možete pronaći u Prilogu D; omjer pozicija i skupina - u prilogu D.
Jasno strukturirana, zakonski utvrđena hijerarhija položaja državnih i općinskih službenika, omjer grupa i razrednih činova omogućuje zaposlenicima da vide izglede za svoje aktivnosti i teže rastu u karijeri.
Državni (općinski) službenik u pravilu ne zauzima jedno, već više radnih mjesta. Proces napredovanja u karijeri za neke je realizacija dugoročnog plana, za druge rezultat sretnog spleta okolnosti. Potrebno je započeti proces izgradnje karijere već u trenutku kada osoba bira zanimanje i obrazovnu ustanovu. Poznavajući situaciju na tržištu rada, možemo objektivno procijeniti mogućnosti zapošljavanja nakon završetka studija. Nije tajna da je zanimanje državnog službenika prestižno u očima mladih ljudi. To pokazuje istraživanje FOM-a Staroverov E. 42% Rusa želi raditi u državnoj službi. Članak od 10. ožujka 2010. URL: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html: 2010. 42% Rusa smatralo je državnu službu privlačnijom od poslovne i više od svega cijenjenom stabilne plaće i socijalna jamstva. Valerij Fedorov, generalni direktor Sveruskog centra za istraživanje javnog mnijenja, objašnjava to specifičnostima mentaliteta Rusa: naše sunarodnjake ponekad ne zanima sam rad, već ono što on donosi - novac, druge materijalne vrijednosti, prestiž , slava, moć. I nije važno što je posao službenika težak i nikoga malo zanima, glavno je kakve se mogućnosti otvaraju.
Prema Rosstatu, u Rusiji je broj službenika za 5 godina (2005.-2010.) porastao za gotovo 200 tisuća ljudi. Rad i zapošljavanje u Rusiji. 2011: Stat.sb./ Rosstat - M., 2011. S. 201, 203 .. Početkom 2012. broj državnih i općinskih službenika u zemlji iznosio je 1,1 milijun ljudi O broju i naknadama državnih službenika federalnih državnih tijela (središnji uredi ministarstava i odjela) u 2011. Referenca. URL.:. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;
O broju i naknadama državnih i općinskih namještenika na regionalnoj razini za 2011. godinu. URL pomoći: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. Zbog rasta broja državnih i općinskih službenika i izostanka poboljšanja kvalitete njihova rada, predsjednik Ruske Federacije Dmitrij Medvedev izdao je ukaz o smanjenju broja službenika O optimizaciji broja saveznih državnih službenika i namještenika saveznih državnih tijela. Ukaz predsjednika Ruske Federacije N 1657 od 31. prosinca 2010. URL: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. Do 2013. trebali bi se smanjiti za najmanje 20%.
Usmjerenost na smanjenje broja službenika ne umanjuje interes visokoškolaca za ovo područje djelovanja. Popunjenost državnih i općinskih tijela zaposlenicima varira od 64 do 92%. Referenca. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;
O broju i naknadama državnih i općinskih namještenika na regionalnoj razini za 2011. godinu. Referenca. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, a za mlade zaposlenike će uvijek biti posla; to posebno vrijedi za niža radna mjesta u državnoj i općinskoj službi. Kao što pokazuje praksa, nemaju svi zaposlenici državnih tijela specijalizirano obrazovanje (smjer državne i općinske politike). Šansu za posao imaju i diplomirani ekonomisti, psiholozi, socijalni pedagozi. U procesu rada mogu se dodatno obrazovati, ali i steći znanja i vještine potrebne zaposlenicima, već na radnom mjestu.
Tko se najčešće zapošljava? Prema materijalima stručnog istraživanja (studeni-prosinac 2008., 270 stručnjaka) Ruske akademije za državnu službu, prednost se daje diplomantima specijaliziranih sveučilišta i bivšim zaposlenicima državnih tijela. Tavokin E. Kvaliteta menadžera za kvalitetu upravljanje: analiza osoblja savezne državne službe. Javni servis. -2010, broj 1.S. 43.. Tablica s rezultatima odgovora na ovo pitanje nalazi se u Dodatku E.
Mladić je, dakle, prošao na natječaju, a zaposlili su ga u Vladi. Nadalje, prema konceptu E.A. Klimova Zeer E.F. Psihologija profesija. Udžbenik za sveučilišta.: GRIF, 2008. S. 155-157, dolazi faza (faza) adepta - osoba je već krenula na put predanosti profesiji i svladava je. Ovisno o području djelovanja, to može biti dugotrajan ili vrlo kratkotrajan proces. Nakon toga dolazi adaptacijska faza (faza prilagodbe, navikavanja na rad mladog stručnjaka). Nakon diplome nužan je proces prilagodbe, jer. studenti sa sveučilišnom diplomom doživljavaju neke poteškoće koje se nazivaju "šok od stvarnosti" Vidi odlomak 1.1 ovog poglavlja, str. 18. Karakterizira ga neusklađenost između očekivanja diplomanta od posla i stvarne situacije.
Uz “šok od stvarnosti” aktualan je problem nesklada između znanja i vještina stečenih na fakultetu i znanja i vještina koje poslodavac traži od diplomanta. Prije nego počne raditi, mladi stručnjak mora puno naučiti.
Proces osposobljavanja mladog stručnjaka može se odvijati na različite načine. Postoji veliki broj metoda za razvoj stručnih znanja i vještina. Svi oni mogu se podijeliti u dvije velike skupine - obuka izravno na radnom mjestu i obuka izvan radnog mjesta (u učionici).
Shekshnya S.V. u svom radu „Upravljanje ljudskim resursima moderne organizacije” navodi metode kao što su instrukcije, rotacija, mentorstvo, predavanja, proučavanje slučajeva (praktične situacije), poslovne igre, psihološki trening, samoučenje Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. Edukativno-praktični vodič. M .: CJSC "Poslovna škola" Intel-Sintez ", 2002. P. 237-245 .. Predstavili smo prednosti i nedostatke svake metode u tablici (Dodatak I).
Osposobljavanje na radnom mjestu odlikuje se praktičnom usmjerenošću, izravnom povezanošću s proizvodnim funkcijama zaposlenika, pruža značajne mogućnosti za ponavljanje i konsolidaciju novonaučenog. U tom smislu ovakva izobrazba je optimalna za razvoj vještina potrebnih za obavljanje tekućih proizvodnih zadataka. Svi oblici osposobljavanja na radnom mjestu imaju jedno ograničenje: ne daju zaposleniku priliku da sagleda svoje aktivnosti izvana, da nadiđe tradicionalno ponašanje. Za apstrahiranje od svakodnevnog života i nadilaženje uobičajenog ponašanja pomoći će vam programi obuke izvan radnog mjesta - predavanja, studije slučaja, poslovne igre, treninzi, samoučenje. Uz pravilnu organizaciju programa obuke za stručnjake, možete postići visoke rezultate i podići duh zaposlenika, što će također utjecati na odnos prema poslu.
Kao što pokazuju studije RAGS-a, Yurasov I.A. Profesionalna karijera državnih službenika. Suvremene tehnologije upravljanja i kadrova u fazi prilagodbe (regionalni aspekt). „Javni servis“, broj 5, 2010. Str. 47. Pomoć u svladavanju novih radnih obveza i prilagodbi u timu u najvećem broju slučajeva pružaju neposredni rukovoditelj (51,7%) i zaposlenici tima (48,3%), zatim kustos (mentor) (17,2%). 6,9% ispitanika smatra da nitko ne treba pomagati novom zaposleniku u državnom tijelu da se prilagodi.
Zaposlenik koji je uspješno prošao fazu prilagodbe spreman je za plodan rad i planiranje svoje karijere u ovoj ustanovi. U ovom trenutku trebat će mu pomoć upravitelja i stručnjaka za osoblje. Uloga neposrednog nadređenog je vrlo važna: on djeluje kao mentor zaposleniku. Njegova podrška je neophodna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja procesom organiziranja svih aktivnosti radne snage. Kadrovska služba, službe za upravljanje osobljem imaju ulogu konzultanata i organizatora procesa razvoja karijere zaposlenika. Oni nastoje riješiti dva glavna zadatka: stvoriti interes zaposlenika za razvoj karijere i pružiti im alate za početak upravljanja Javna služba: teorija i organizacija. Ispod totala izd. E.V. Okhotsky, Rostov na Donu, "Phoenix", 1998. Od 570 ..
U ovoj fazi, kada se razmatra uloga čelnika organizacije i kadrovske službe u procesu planiranja karijere državnog službenika, uputno je spomenuti potrebe zaposlenika i sustav motivacije koji postoji u tijelima javne vlasti.
Prije svega, definirajmo pojam "motiv". Motiv je motiv ponašanja i djelovanja osobe, koji nastaje pod utjecajem njegovih potreba i interesa i predstavlja sliku željenog dobra osobe, koje zadovoljava potrebe, pod uvjetom da se obavljaju određene radne radnje Egorshin A.P. Motivacija radne aktivnosti. uč. prilog, M: INFRA-M, 2006. Str.10 ..
Struktura motiva radne akcije sastoji se od tri glavne komponente:
1) svijest osobe o njegovim potrebama, čije je zadovoljenje moguće radom (aktivnošću);
2) ideja o koristima koje osoba može dobiti kao nagradu za rad;
3) mentalna konstrukcija procesa kroz koji se uspostavlja veza između potreba i onih konačnih dobara koja ih zadovoljavaju.
Izbor ponašanja osobe ne ovisi samo o očekivanoj nagradi, već i o cijeni koju mora platiti za rezultate.
Motivacija je proces poticanja osobe na djelovanje radi postizanja ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim čimbenicima, vrlo je individualan i može se mijenjati pod utjecajem motiva i povratnih informacija iz ljudskih aktivnosti. Pri analizi motivacije potrebno je usredotočiti se na čimbenike koji motiviraju i jačaju djelovanje.
U teoriji menadžmenta postoje dvije skupine teorija motivacije Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.:Ekonomist, 2004.S. 142: teorije sadržaja koje se odnose na identifikaciju ljudskih potreba i njihovo zadovoljenje (A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg) i teorije procesa koje objašnjavaju kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir njihovu percepciju i kogniciju (teorija očekivanja, teorija pravde, Porter-Lawlerov model, teorija "motivacijskog profila" S. Ritchieja i P. Martina).
U svom radu oslanjat ćemo se na teoriju motivacije američkih HR stručnjaka Sheile Ritchie i Petera Martina. Identificirali su dvanaest osnovnih potreba zaposlenika koje se mogu koristiti kao motivatori u radnom okruženju. Kako bi se odredila individualna kombinacija najrelevantnijih i najmanje relevantnih potreba za određenu osobu, sastavlja se individualni motivacijski profil koji se sastoji od sljedećih motivacijskih čimbenika Richie S., Martin P. Motivation management. Po. s engleskog. izd. Klimova E.A. M.: UNITI, 2004. S. 24-26:
1) Potreba za visokim plaćama i materijalnim nagradama; želju za poslom s dobrim nizom beneficija i naknada.
2) Potreba za dobrim radnim uvjetima i ugodnim okruženjem.
3) Potreba za jasnim strukturiranjem posla, dostupnost povratnih informacija i informacija za prosudbu rezultata rada, potreba za smanjenjem neizvjesnosti i uspostavljanjem pravila i smjernica za obavljanje posla (mjera potrebe za vodstvom i sigurnošću ).
4) Potreba za društvenim kontaktima: komunikacija sa širokim krugom ljudi, blagi stupanj povjerenja, bliske veze s kolegama. Ovo je pokazatelj želje za radom s drugim ljudima, što ne treba brkati s tim koliko se osoba dobro odnosi prema kolegama. Ovaj faktor može imati vrlo nisku vrijednost, međutim, osoba može biti socijalno prilagođena.
5) Potreba za stvaranjem i održavanjem dugotrajnih stabilnih odnosa, mali broj radnih kolega, značajan stupanj bliskosti odnosa, povjerenje (potreba za bližim kontaktima s drugima). Kao iu slučaju faktora 4, njegova niska vrijednost ne ukazuje na slabu socijalnu sigurnost i nedostatak socijalnih vještina.
6) Potreba za dobivanjem priznanja od drugih ljudi, tako da drugi cijene zasluge, postignuća i uspjehe pojedinca.
7) Potreba da sebi postavite ambiciozne ciljeve i ostvarite ih; pokazatelj potrebe za slijeđenjem postavljenih ciljeva i samomotivacije (pokazatelj želje za postavljanjem i osvajanjem složenih, perspektivnih granica).
8) Potreba za utjecajem i moći, želja za vođenjem drugih, uporna želja za natjecanjem i utjecajem. Ovo je pokazatelj natjecateljske asertivnosti, jer podrazumijeva obavezno uspoređivanje s drugim ljudima i utjecaj na njih.
9) Potreba za raznolikošću, promjenom i stimulacijom; želja za izbjegavanjem rutine (dosada). Označava tendenciju da uvijek budete u stanju ushićenja, spremnosti na akciju, ljubavi prema promjenama i stimulaciji.
10) Potreba za kreativnim, analitičnim, mislećim radnikom, otvorenim za nove ideje. Ovaj pokazatelj ukazuje na tendenciju pokazivanja radoznalosti, znatiželje i netrivijalnog razmišljanja. Ali ideje kojima određeni pojedinac doprinosi i kojima teži neće nužno biti točne ili prihvatljive.
11) Potreba za usavršavanjem, rastom i razvojem kao osobe. Pokazatelj želje za samostalnošću, neovisnošću i samousavršavanjem.
12) Potreba za osjećajem traženosti u zanimljivom društveno korisnom radu.
Da bi identificirali motivirajuće čimbenike, osoba mora proći test i ocijeniti izjave. Dobiveni bodovi raspoređuju se prema relevantnim čimbenicima, zatim se rangiraju i identificiraju vodeći čimbenici. Ovisno o dobivenim rezultatima, zaposleniku i njegovom rukovoditelju daju se preporuke za izgradnju učinkovitog sustava motivacije. Koristeći ovu metodologiju, proveli smo istraživanje među zaposlenicima vlasti o politici mladih u Krasnodarskom teritoriju i gradu Krasnodaru; rezultati ispitivanja detaljno su navedeni u stavku 2.3.
Poznavanje motivirajućih i demotivirajućih čimbenika nužno je za izgradnju plana karijere pojedinog zaposlenika, kao i za rad s timom u cjelini. Rezultate studije mogu koristiti i sami zaposlenici i kadrovski stručnjaci, čelnik ustanove.
Dakle, znamo što motivira zaposlenika. Sada pogledajmo pobliže izgradnju njegovog plana karijere. Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina koji vode njihovom postizanju Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. Edukativno-praktični vodič. M.: CJSC "Poslovna škola "Intel-Sintez", 2002. S. 257. potreban za uspjeh na ciljanom položaju. Mnoge velike organizacije imaju standardne ljestve karijere koje vode do položaja glavnog izvršnog direktora, njegovih zamjenika i drugih viših rukovoditelja, kao kao i ključni funkcionalni stručnjaci.
Naravno, primarna odgovornost za planiranje i razvoj vlastite karijere leži na državnom službeniku Državna služba: teorija i organizacija. Ispod totala izd. E.V. Okhotsky, Rostov-on-Don, "Phoenix", 1998. S 574 .. Zaposlenik mora odrediti svoje profesionalne interese i metode za njihovu provedbu, odnosno položaj(a) koji bi želio zauzeti. Istovremeno, trebate usporediti vlastite mogućnosti sa zahtjevima za pozicije koje ga zanimaju i utvrditi je li taj plan realan. U ovoj fazi preporučljivo je konzultirati se s odjelom za osoblje, proći test kako bi se utvrdile snage i slabosti zaposlenika, njegove intelektualne sposobnosti.
U procesu planiranja karijere državnog službenika nužno je sudjelovanje voditelja. To će odrediti stupanj realnosti karijernih očekivanja zaposlenika i uključiti menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika te time pridobiti njegovu podršku od samog početka.
Provedba plana razvoja karijere ovisi prvenstveno o samom zaposleniku. Potrebno je striktno provoditi cijeli skup alata koji osiguravaju uspješnu provedbu plana:
Najvažniji preduvjet za napredovanje u karijeri je uspješno obavljanje službenih dužnosti;
Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečena znanja, vještine i sposobnosti;
Provedba plana razvoja karijere uvelike ovisi o učinkovitom partnerstvu s rukovoditeljem, budući da je on taj koji ocjenjuje rad i potencijale zaposlenika, odlučuje o njegovom napredovanju i raspolaže potrebnim resursima za razvoj državnog službenika. ;
Za uspješno napredovanje zaposlenika, organizacija mora biti svjesna njegovih postignuća i mogućnosti. To se postiže uz pomoć govora, izvješća, izvješća, sudjelovanja u radu kreativnih timova, javnih događaja.
Aktivnosti za planiranje karijere zaposlenika organizacije uključuju radnje zaposlenika, kadrovskog menadžera i izravnog nadređenog. Upravljanje osobljem javne službe. Pomoć u nastavi. Comp. Novikova K.N. Kazan, Center for Innovative Technologies, 2005. P.156.. Detaljan opis akcija prikazan je u tablici u Dodatku K.
Proces planiranja karijere treba provoditi na temelju utvrđivanja specifičnih potreba i stvarnih mogućnosti organizacije u području kadrovske politike.
Na stupanj stručnog usavršavanja zaposlenika uvelike utječu poslovne i komunikativne kvalitete, sposobnost timskog rada, pravilna i ujednačena izgradnja odnosa s menadžmentom, usvajanje korporativnih vrijednosti, provođenje politike vlasti i zastupanje njezinih interesa.
Ako slijedimo put koji nam je naznačen, tj. steći potrebnu edukaciju, proći natječajnu selekciju u državnom tijelu, uspješno se prilagoditi u timu i savladati potrebne vještine, kompetentno isplanirati svoj karijerni put u organizaciji, tada jedino preostaje slijediti preporuke motivacijskog profila, uspješno ispunjavajte svoje dužnosti, budite aktivni i čekajte promaknuće. Međutim, u praksi to nije uvijek slučaj.
Zakonom je dopušteno da se u javnu službu uključe mladi ljudi bez radnog iskustva U državnoj državnoj službi Ruske Federacije. Savezni zakon br. 79 od 27. travnja 2004. URL: http://base.garant.ru/12136354. Danas na tržištu rada ima dosta diplomanata specijalnosti "Državna i općinska uprava", ali vladine agencije još nisu uspjele razviti poticaje ne samo da privuku mlade ljude u javnu službu, već i da ih tamo zadrže. Često, nakon 1-3 godine javne službe, mladi ljudi, nakon što su stekli potrebne veze, krenu u posao, a upražnjeno mjesto zauzima druga mlada osoba bez iskustva.
Drugi problem izgleda ovako: razvoj karijere je ograničen ili nepostojeći. Ovaj problem je prilično čest Monusova G.A. Civilno društvo i pravna država. Kako postati službenik i napredovati u službi. Str.69. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Mladi specijalisti zapošljavaju se na niža radna mjesta u državnom aparatu, au godinu dana izrastaju do mjesta vodećeg specijalista. Daljnji rast ovisi o politici pojedinog šefa odjela.
Često sve ključne pozicije u odjelu zauzimaju opunomoćenici pročelnika, koji s njim rade više od godinu dana. Ni vođa ni njegovi zaposlenici nisu zainteresirani za narušavanje postojećeg sklada. Vjerojatnost napredovanja u takvim timovima za mlade stručnjake je gotovo nula. Menadžeri nisu zainteresirani za razvoj karijere svojih mladih zaposlenika, što dovodi do stalnog odljeva ljudi. “Ovo je prirodna obnova: jedni su otišli, drugi došli”, smatraju takvi lideri. Ovdje je napredovanje moguće samo na mjesto vodećeg specijaliste, tada osoba odlazi, na njegovo mjesto dolazi nova. Kao rezultat toga, niže pozicije karakterizira velika fluktuacija osoblja.
Događa se da vođa ne cijeni profesionalne kvalitete i uspjehe zaposlenika, već njegovu osobnu predanost i odnos prema njemu, tj. na temelju svojih subjektivnih procjena. Ispada da vođa ne zapošljava tim, već "tvrtku", što negativno utječe na učinkovitost državnog tijela.
Dakle, napredovanje u karijeri uvelike ovisi o poziciji i volji voditelja odjela. Mladi menadžeri skloniji su promicanju mladih stručnjaka kroz činove. Lideri starije generacije, naprotiv, radije rade u uspostavljenom timu, često ometajući ulazak i rast karijere mladih ljudi Monusova G.A. Civilno društvo i pravna država. Kako postati službenik i napredovati u službi. Str.65. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf.
U praksi, u vladi nećete vidjeti programe razvoja karijere za zaposlenike; često se odnos prema mladim stručnjacima temelji na principu "ako ne volite raditi - nitko vas ne drži, doći će druga osoba"; sustav motivacije zaposlenika je slabo razvijen ili potpuno izostaje. To stvara fluktuaciju osoblja i nestabilnost u funkcioniranju vlade. Konkretne probleme kadrovske prirode analizirat ćemo na primjeru organa za rad s mladima Krasnodarskog kraja i grada Krasnodara u drugom poglavlju našeg rada.
Dakle, u ovom paragrafu ispitali smo pojam "karijere" u odnosu na profesiju državnog i općinskog službenika, odredili redoslijed i sadržaj faza izgradnje plana karijere za ova zanimanja, te uočili poteškoće s kojima mladi stručnjaci lice u vladi.
Karijera je proces profesionalnog, društveno-ekonomskog razvoja osobe, izražen u njegovom napredovanju kroz razine pozicija, kvalifikacija, statusa, naknade Ivanov V.Yu. Upravljanje karijerom menadžera: potreba i glavni sadržaj. Menadžment u Rusiji i inozemstvu. broj 5 1998 URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Drugim riječima, karijera je razvoj osobe i njezino razvijanje društvenog prostora (ako govorimo o međuorganizacijskoj karijeri) ili širenje osobe u organizacijski prostor određenog poduzeća (ako je u pitanju unutarorganizacijska karijera) . Potreba za upravljanjem karijerom proizlazi iz njegove važne uloge u ljudskom životu, aktivnostima organizacije, kao iu razvoju društva u cjelini.
Državna služba je spona, posrednik između vlasti i stanovništva. Javna služba je vrsta profesionalne djelatnosti službeno propisane saveznim zakonom. Prijem u javnu službu moguć je uz položen natječaj i ispunjavanje uvjeta stručne spreme, radnog staža u javnoj službi ili rada po specijalnosti, znanja i vještina. Zanimanje državnog i općinskog službenika privlačno je za sveučilišne osobe - potvrđuje istraživanje Zaklade Javno mnijenje. Prema Rosstatu, broj državnih službenika svake godine raste, a država ima potrebu smanjiti njihov broj. Taj trend ne smanjuje, već povećava želju mladih ljudi da postanu državni službenici. Studije RAGS-a pokazuju da se u državnu službu najčešće zapošljavaju diplomanti specijaliziranih sveučilišta i bivši zaposlenici državnih tijela, ali šanse imaju i stručnjaci s neosnovnim obrazovanjem, glavno je da se ispravno predstave.
Mladom specijalistu nije tako teško ući u državnu službu, teže je izdržati, jer se očekivanja struke i realnost ne poklapaju uvijek. Važan je proces prilagodbe novog specijaliste na radno mjesto. Tijekom tog razdoblja potrebno je intenzivno usavršavanje potrebnih vještina, upoznavanje s timom i budućim dužnostima specijalista. Shekshnya S.V. u radu "Upravljanje kadrovima suvremene organizacije" navodi sljedeće metode usavršavanja: na radnom mjestu - instrukcije, rotacija, mentorstvo; izvan posla - predavanja, studije slučaja, poslovne igre, treninzi, samostalno učenje. Uspješan završetak ove faze ključ je da postanete profesionalac. Sada je zaposlenik spreman za plodan rad i planiranje karijere.
Planiranje karijere sastoji se od postavljanja ciljeva razvoja karijere i putova koji vode do njih. Načini postizanja ciljeva razvoja karijere su niz pozicija na kojima trebate raditi prije preuzimanja nove pozicije, kao i skup sredstava potrebnih za stjecanje potrebnih kvalifikacija - tečajevi strukovnog osposobljavanja, pripravnički staž, učenje stranog jezika. Priprema plana za napredovanje na ljestvici karijere provodi se zajedno s menadžerom i stručnjakom za ljudske resurse, uzimajući u obzir motivacijske čimbenike i sposobnosti zaposlenika. Motivacijski profil sastavlja se na temelju položenog testiranja prema metodi S. Ritchieja i P. Martina. Prema ovoj tehnici razlikuje se 12 motivacijskih čimbenika koji odražavaju i materijalne i duhovne potrebe osobe. Rezultat testa pokazuje koliko je važan ili ne važan ovaj ili onaj faktor za osobu. Na temelju toga moguće je izraditi individualni motivacijski plan koji će uvažiti potrebe svakog zaposlenika. Takav plan je koristan i za zaposlenika i za menadžera i stručnjaka za ljudske resurse, jer na temelju njega možete izraditi program razvoja karijere. Uzimanje u obzir niza čimbenika motivacije učinkovitije je jer. novac nije uvijek prioritet za osobu, ali većina organizacija, osim financijski, ne potiče svoje zaposlenike ni na koji drugi način. Problem motivacije državnih službenika za rad s mladima bit će razmotren u drugom poglavlju ovog rada.
Profesionalna karijera državnih službenika, po našem mišljenju, nije samo napredovanje kroz službene razine organizacijske hijerarhije, već i proces ostvarivanja sposobnosti osobe.
Dakle, u prvom poglavlju našeg rada ispitali smo teorijske osnove procesa rasta karijere osobe, definirali njegove faze, vrste i tipove. Shvatili smo da karijera ne mora biti striktno vertikalna: dogodi se da se osoba neprimjetno približi središtu organizacije, njezino vodstvo također je određeni rast.
Tipologija karijere profesora E.G. Trgovački centar pokazuje moguće kretanje zaposlenika u smislu vertikalnog rasta. Ovisno o tome na koliko se razina hijerarhije poslova osoba penje, profesor je identificirao tipove kao što su: super avanturistički (munjevita karijera), avanturistički (preskakanje 2 stepenice), tradicionalni, sekvencijalna kriza (postupno degradiranje), odlazni (bez rasta i degradacije) ), transformativni (sjajna ideja, karijera u novom području), evolucijski (kako organizacija raste, orijentiran na zajednicu). U odnosu na sferu državne i općinske službe, može se reći da je u njoj zastupljena svaka od navedenih vrsta karijere.
Dotakli smo se problema krize karijere, jer relevantan je za mlade stručnjake: prvo, očekivanja mladih ljudi nisu uvijek ispunjena prilikom prijavljivanja za posao, a drugo, boravak na istom radnom mjestu dugo vremena također doprinosi razvoju stresa i depresije. Preispitivanje vlastitih aktivnosti, uvođenje elemenata noviteta i inovativnosti pomoći će u izlasku iz krize, a moguća je i promjena posla. Najvažnije je shvatiti da je kriza prilika da se sve promijeni.
Na karijeru osobe utječu i objektivni i subjektivni čimbenici. Mogućnosti organizacije mogu se pripisati objektivnim, a poslovne i osobne kvalitete zaposlenika subjektivnim. Ne zaboravite na ugled osobe u organizaciji - aktivan i vrijedan zaposlenik bit će unaprijeđen brže od lijenog. Ne treba se bojati preuzeti odgovornost, održati prezentacije, pojaviti se na događanjima. Tako ćete zainteresirati svog menadžera i postati prepoznatljiviji, što znači da ćete dobiti priliku za napredovanje.
Karijera mlade osobe u okviru državnog i općinskog službenog sustava odvija se na poseban način: postupak zapošljavanja, otpuštanja, napredovanja odvija se u skladu sa zakonima Ruske Federacije br. 58 „O sustavu javna služba Ruske Federacije”, br. 79 “O državnoj državnoj službi Ruske Federacije”, br. 25 “O komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji”, kao i zakon Krasnodarskog teritorija br. 1244 “O komunalna služba Krasnodarskog kraja”. Zakonom definirane skupine i radna mjesta državnih i općinskih službenika omogućuju osobi da točnije planira svoj karijerni put u organizaciji.
Proces planiranja karijere državnog/općinskog službenika mora se provoditi zajedno sa stručnjakom za kadrove i neposrednim rukovoditeljem nakon što novi zaposlenik prođe fazu prilagodbe. Aktivnosti planiranja karijere uključuju uvažavanje objektivnih čimbenika (sposobnosti organizacije) i subjektivnih čimbenika (osobne i profesionalne kvalitete zaposlenika). Utjecaj na zaposlenika mora se osigurati kroz sustav motivacije i poticaja. Teoretski, proces planiranja karijere državnog (općinskog) službenika izgleda jasno i ne uzrokuje poteškoće, ali u praksi se one ipak javljaju: vlasti se razlikuju u kadrovskoj i organizacijskoj kulturi, ono što je norma za jednu instituciju možda se ne percipira u drugi . Malo se vodi računa o zaposlenicima: mladi stručnjaci zbog rutine posla, nedostatka potpore menadžmenta ne mogu svladati prve korake u hijerarhiji poslova i odlaze u drugo područje djelovanja. Fluktuacija kadrova se ne odražava samo na rezultat rada organa, već i na odnos među zaposlenicima. Ti problemi su specifični, svaka vlast ima svoje. Kako bismo saznali koja je specifičnost rada u tijelima na politici za mlade, kako se odvija kadrovski rad sa zaposlenicima, koliko su mladi stručnjaci zainteresirani za svoje aktivnosti, proveli smo sociološko istraživanje koje će biti detaljno opisano u 2. poglavlju naš posao.