• Jak wyznaczać cele na podstawie poprzednich okresów
• Czy zawsze trzeba wymagać 100% realizacji planu?

efektywne planowanie, jak wiadomo, jest kluczem do dobrze skoordynowanej pracy firmy, która odgrywa ważną rolę w jej długofalowym rozwoju.

Planowanie pomaga w tych momentach, kiedy trzeba podjąć właściwą decyzję zarządczą. Dlatego musisz odpowiedzieć na trzy pytania:

1. Jaka jest sytuacja firmy na dzień dzisiejszy?
2. W jakim kierunku firma planuje się rozwijać?
3. Jak firma planuje to osiągnąć, co zamierza zrobić?

Początkiem planowania w firmie będzie uświadomienie sobie, co należy zrobić dla dalszego efektywnego funkcjonowania i rozwoju. Sukces zależy od następujących czynników:

1. Jakość wyznaczania celów w głównych kluczowych zagadnieniach rozwoju organizacji.
2. Jakość wstępnej analizy działalności przedsiębiorstwa, konkurentów, rynku, dystrybucji produktów itp.
3. Jakość oceny konkurencyjności.
4. Wybór i realizacja strategii.

Jakie są cele skutecznego planowania

1. Cele strategiczne – opis firmy w przyszłości. Cele te dotyczą wszystkich obszarów działalności firmy. Są to oficjalne cele, które odzwierciedlają celowe działania przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia celów w dłuższej perspektywie. Dzięki planom strategicznym można określić ramy czasowe realizacji celów – zwykle 2-5 lat do przodu. Planowanie strategiczne ma na celu przegląd i rozwój nowych produktów i możliwości przedsiębiorstwa.

2. Cele dla konkretnych, najważniejszych działów przedsiębiorstwa – cele taktyczne. Obliczenia planów dla tych celów dokonywane są na okres nie dłuższy niż 2 lata. Planowanie taktyczne jest pośrednie między okresami krótkoterminowymi i długoterminowymi. Planowanie to rozwiązuje zestaw problemów związanych z osiąganiem celów poprzez dystrybucję istniejących zasobów.

3. Cele operacyjne lub operacyjne – zestaw zadań wyznaczonych na określony czas dla niższych działów przedsiębiorstwa lub poszczególnych pracowników. Realizacja planów operacyjnych odbywa się w krótkim okresie. Planowanie operacyjne polega na konstruowaniu harmonogramów dla poszczególnych pracowników i działów.

Aby zapewnić maksymalną efektywność działań przedsiębiorstwa, należy utworzyć hierarchiczny łańcuch celów.

• Planowanie gospodarcze w przedsiębiorstwie: wnioski z kryzysu

Mówi dyrektor generalny

Michaił Strupiński, Dyrektor generalny grupy firm „Special Systems and Technologies”, Moskwa; kandydat nauk technicznych

Należy zauważyć, że nie ma uniwersalnego algorytmu planowania. Odpowiednie metody efektywnego planowania zależą od specyfiki przedsiębiorstwa – od niuansów produkcji i sprzedaży produktów. Jak wiele firm, nasza firma przedkłada planowanie nad sprzedaż. Budujemy prognozy dwojakiego rodzaju - według produktu i według kanałów dystrybucji.

Planowanie w naszym przedsiębiorstwie ma na celu rozwiązanie dwóch problemów: zapewnienie efektywnego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz zapewnienie nieliniowości sprzedaży towarów. Dlatego w przygotowanie planów produkcyjnych zaangażowani są specjaliści od marketingu oraz specjaliści z działu rozwoju. Pozwala to wziąć pod uwagę prognozy rynkowe (na przykład pogarszającą się sytuację gospodarczą lub odwrotnie, gwałtowny wzrost popytu na produkty).

Aby zaplanowane wskaźniki mogły zostać osiągnięte w praktyce, nowoczesna produkcja wymaga odpowiedniego zaplecza technicznego i informacyjnego. W przeciwnym razie monitorowanie i ocena wyników działań będzie utrudniona. Ale regularne rejestrowanie odchyleń i analiza ich przyczyn to najważniejsze narzędzie, które pozwala usprawnić system planowania w przedsiębiorstwie.

Rodzaje efektywnego planowania

1. W zależności od stopnia pokrycia obszarów działalności.

• planowanie ogólne - zaplanowane są wszystkie obszary przedsiębiorstwa;
• planowanie prywatne - planowane są pewne obszary działalności.

2. W zależności od treści (rodzajów) planowania:

• strategiczny - poszukiwanie nowych możliwości, tworzenie pewnych warunków wstępnych;
• bieżący - planowanie z powiązaniem wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa i pracy wszystkich pionów strukturalnych organizacji na nadchodzący rok obrotowy;
• operacyjne - realizowane są możliwości i kontrolowany jest bieżący przebieg produkcji.

3. W zależności od przedmiotów funkcjonowania:

• planowanie produkcji;
• Planowanie finansowe;
• planowanie sprzedaży;
• planowanie personelu.

4. W zależności od okresów (pokrycie okresu czasu):

• krótkoterminowe na okres od 1 miesiąca do 1 roku przedsiębiorstwa;
• średnioterminowy - 1-5 lat;
• długoterminowe - ponad 5 lat.

5. W zależności od możliwości wprowadzenia zmian:

• elastyczny - zmiany są dozwolone;
• trudno - nie oczekuje się żadnych zmian.

Mówi dyrektor generalny

Władimir Mozhenkov, Dyrektor Generalny Audi Center Taganka, Moskwa

Cztery lata temu podczas jednego z wyjazdów służbowych do USA zapoznałem się z „zasadą trzech okresów”, którą później z sukcesem wdrożyłem w swojej firmie. Rynek, na którym działamy, rośnie, dlatego bardzo ważne jest, aby kierownik działu wychwytywał w czasie trendy rynkowe. Zasada trzech okresów pozwala to zrobić najskuteczniej.

Te trzy okresy to trzy poprzednie kwartały. Na podstawie danych z tych okresów rysujemy wykres, opracowujemy i korygujemy plan na kolejny kwartał. Jeśli mówimy o 2016 r., to plan na pierwszy kwartał zostanie utworzony na podstawie danych z drugiego, trzeciego i czwartego kwartału 2015 r. Wszystko jest bardzo proste - musisz umieścić trzy punkty i narysować dwie linie. Możesz uzyskać jeden z trzech trendów: pozytywny, negatywny lub bez zmian.

Opcja 1. Trend jest pozytywny. Jeśli na wykresie widzimy dodatnią dynamikę, to w planie na kolejny kwartał możemy umieścić średnie wartości z poprzednich trzech kwartałów lub dane z ostatniego kwartału. Jest jeszcze trzecia opcja - ustalenie wskaźników oferowanych przez kierownika działu (oczywiście powinny one być wyższe niż te obliczone na podstawie trzech okresów). Jestem zwolenniczką lekkiego przeceniania celów przy planowaniu: moim zadaniem jest stworzenie napięcia w firmie, aby pracownicy się nie odprężyli. Jeśli przywódca jest gotowy na nadmierną realizację planu, po prostu pytam, jakich zasobów potrzebuje.

Opcja 2. Trend jest negatywny. W tym przypadku głównym zadaniem planowania jest zatrzymanie rozwoju sytuacji w negatywnym kierunku. W naszej firmie takie problemy pojawiały się, ale bardzo rzadko. Na przykład w pierwszych trzech kwartałach roku nastąpił wzrost należności – planowaliśmy dwa miliony, a wyszło dwa i pół. Zadaniem na IV kwartał jest zatrzymanie dalszego wzrostu zadłużenia i nie przekroczenie ostatniego wskaźnika, a na kolejny kwartał - doprowadzenie kwoty należności do zaplanowanego wcześniej wskaźnika (czyli do dwóch milionów) .

Opcja 3. Trend się nie zmienia. Na rozwijającym się i dynamicznym rynku takie sytuacje nie powinny mieć miejsca. Ale jeśli mimo to trend się nie zmieni, istnieją dwie opcje planowania na następny kwartał: ustalamy te same wskaźniki, które osiągnęliśmy, lub ustawiamy poprzeczkę nieco wyżej.

Po określeniu trendu kierownik działu przychodzi do mnie z wykresami. Przygotowując się do spotkania musi także przeanalizować posiadane zasoby oraz rynek (klienci, konkurenci). Na podstawie wszystkich danych ustalamy plan kwartalny. Na tym jednak planowanie się nie kończy. Proszę każdego kierownika działu o przedstawienie planu realizacji podanych planów. Każdy dyrektor musi określić, w jaki sposób osiągnie zaplanowane wskaźniki: zasoby, terminy, kto jest odpowiedzialny za każdy etap.

Jakie są kroki skutecznego procesu planowania?

1. Sporządzanie planów - podejmowanie decyzji o przyszłych celach przedsiębiorstwa, sposobach ich osiągnięcia. Na podstawie wyników tego procesu powstaje system planów. Łączy ten etap:

• badanie otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Określa się główne komponenty otoczenia organizacyjnego, wybierając te, które są rzeczywiście istotne dla przedsiębiorstwa. Zbieranie i śledzenie informacji o tych składnikach, dokonywanie prognoz przyszłego stanu środowiska, ocena rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa;
• określenie pożądanego kierunku, wytycznych w działaniach, misji, wizji i zestawieniu celów;
• analiza strategiczna. Spółka porównuje cele i wyniki badań czynników wewnętrznych i zewnętrznych, z określeniem luki między nimi. Metody analizy strategicznej stają się podstawą do kształtowania różnych opcji strategii;
• wybrana zostaje jedna z alternatywnych strategii, następuje jej opracowanie;
• przygotowywany jest ostateczny plan strategiczny przedsiębiorstwa;
• przygotowanie planowania średniookresowego. Z przygotowaniem średniookresowych programów i planów;
• tworzenie rocznego planu operacyjnego projektów. Opiera się to na planie strategicznym i wynikach planowania średniookresowego;
• realizacja planu;
• monitorowanie realizacji ustalonego planu.

2. Wdrożenie zaplanowanych decyzji. W rezultacie uzyskuje się rzeczywiste wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa.

3. Kontrola wyników. Porównywane są rzeczywiste i planowane wskaźniki, tworzone są warunki wstępne do dostosowania działań przedsiębiorstwa w wybranym kierunku.

Czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu

1. Asortyment produkowanych wyrobów.
2. Sezonowość popytu.
3. Własna sieć handlowa, warunki współpracy z dealerami.
4. Dostępność dużych jednorazowych zamówień (eksport lub kraj dla kluczowych dostawców).
5. Praca na zamówienie (konieczność przestrzegania dokładnych warunków produkcji, możliwość magazynowania).

Skuteczne narzędzia planowania

Do analizy otoczenia - podstawa do opracowania strategii rozwoju

1. Analiza SWOT - w celu ustalenia przyczyn skuteczności lub nieefektywności w działalności przedsiębiorstwa polega na zwięzłej analizie informacji marketingowych, na podstawie której wyciąga się wniosek o pożądanym kierunku ruchu i rozwoju przedsiębiorstwa, ustalając ostateczny wynik podziału zasobów na segmenty. Na podstawie analizy opracowywana jest hipoteza lub strategia do dalszej weryfikacji.

2. Analiza konkurencyjna - to dogłębne, kompleksowe badanie pozycji konkurencyjnej organizacji, wraz z oceną dostępnych rynków, w celu sformułowania skutecznej strategii przedsiębiorstwa.

3. Analiza porównawcza branży. Przedmiotem tej analizy są wyniki przedsiębiorstw z tej samej branży. W szczególności wydajność pracy, obroty, rentowność.

4. Analiza zasobów to analiza wewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa.

5. Analiza konkurencji według modelu „5 sił” M. Portera.

Określenie misji i celów organizacji

1. Burza mózgów. Jest operacyjną metodą rozwiązywania problemu polegającą na pobudzaniu aktywności twórczej. Uczestnicy dyskusji proszeni są o wyrażenie jak największej liczby opcji, nawet fantastycznych. Następnie spośród wszystkich zgłoszonych pomysłów wybierane są te najbardziej udane, które zostaną wdrożone w praktyce.

2. Drzewo celów – to ustrukturyzowany zbiór celów systemu, program zbudowany na zasadzie hierarchicznej – z przyporządkowaniem celu ogólnego, celów podrzędnych, podzielonych na poziom 1, 2 i kolejne, podobnie jak drzewo.

3. Inżynieria biznesowa (business-engineering) opiera się na podejściu systemowym. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, opisanym dokładnie, formalnie, kompleksowo i kompletnie, budującym podstawowe modele informacyjne przedsiębiorstwa w interakcji z modelem otoczenia zewnętrznego.

• Metoda burzy mózgów: 3 zasady podejmowania dobrych decyzji

Do wyboru strategii i podstawowych scenariuszy

1. Metoda Boston Consulting Group (macierz). Wskaźnikami tworzącymi macierz ocen są tempo wzrostu produkcji, udział w rynku kontrolowany przez to przedsiębiorstwo.

2. Metoda McKinseya (macierz). Głównymi wskaźnikami oceny są pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa oraz atrakcyjność rynku.

3. Metoda krzywych rozwoju. Podstawą tej metody jest konstrukcja zależności wielkości kosztów produkcji od jej wielkości.

4. Model Shell/DPM – w postaci dwuwymiarowej tabeli, z refleksją na osiach X i Y odpowiednio mocnych stron firmy i atrakcyjności branżowej.

5. Model ADL/LC – zbudowany na połączeniu 2 parametrów, 4 etapów cyklu życia produkcji oraz pięciu pozycji konkurencyjnych. Na podstawie modelu wybierana jest zaktualizowana strategia rozwoju przedsiębiorstwa.

6. Metoda cyklu życia produktu. Metoda ta opiera się na określeniu strategicznych kierunków, działań dla każdego etapu cyklu życia produktu.

Aby opracować podstawową strategię

1. Model I. Ansoff. W tym modelu rozwoju produktu można stosować jednocześnie kilka strategii. Model opiera się na założeniu, że najbardziej preferowaną strategię intensywnego wzrostu sprzedaży można określić na podstawie decyzji o sprzedaży istniejących lub nowych produktów na obecnym lub nowym rynku.

Matryca ta ma na celu opisanie możliwych strategii firmy na rozwijającym się rynku. Model ten zakłada, że ​​aby zapewnić integralność, plan strategiczny przedsiębiorstwa musi posiadać strategię administracyjną i finansową.

Strategia finansowa to zestaw narzędzi i zasad, które mają na celu zwiększenie potencjału finansowego przedsiębiorstwa. Strategia administracyjna obejmuje zbiór odpowiednich zasad rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa.

2. Model G. Steinera. Matryca zawierająca klasyfikację produktów i rynków na istniejące, nowe, ale powiązane z istniejącymi i zupełnie nowe. Przez

Dane z macierzy mogą ujawnić poziomy ryzyka i prawdopodobieństwo sukcesu w różnych kombinacjach rynku i produktu.

3. D. Model Abla. Strategię biznesową można mierzyć według następujących kryteriów:

• potrzeby klienta;
• obsługiwane grupy konsumenckie;
• technologia wykorzystywana do opracowania i wytworzenia produktu.

Aby wdrożyć strategię

1. Metody planowania sieci. Głównym celem tych metod jest minimalizacja czasu trwania projektu.

2. Struktura „Podziału pracy” – autorskie narzędzie do organizacji pracy, zapewnia podział całego zakresu prac zgodnie ze strukturą ich realizacji w firmie.

Ocena i monitorowanie realizacji strategii

1. Audyt strategiczny - jest to sprawdzenie i ocena jakości pracy jednostek przedsiębiorstwa, w których realizowane jest zarządzanie strategiczne.

2. Audyt wewnętrzny - udzielanie obiektywnych i niezależnych gwarancji oraz konsultacji w celu doskonalenia działalności przedsiębiorstwa. Audyt wewnętrzny przyczynia się do osiągania wyznaczonych celów, w oparciu o spójną i systematyczną ocenę, poprawę efektywności procesów kontroli, zarządzania ryzykiem oraz ładu korporacyjnego.

• Strategiczne planowanie rozwoju: 7 etapów rozwoju strategii

Skuteczne planowanie w czasach kryzysu

1. Skoncentruj się na polityce substytucji importu. Substytucja importu polega na stworzeniu produkcji niezbędnych produktów wysiłkiem producentów krajowych. Substytucja importu może odbywać się w oparciu o dominujące mechanizmy rynkowe lub poprzez interwencję administracyjną różnych struktur politycznych.

Powinieneś się zastanowić, które ze składników produkcji, które wcześniej kupowałeś za granicą, możesz kupić od krajowych przedsiębiorstw. Konieczne jest obliczenie budżetu i reżimu, dopiero wtedy dodajemy tę pozycję do planu naszego przedsiębiorstwa.

Praktyk narracji

Wiaczesław Puzenkow, Przewodniczący Rady Dyrektorów grupy firm Modular Boiler Systems

Przed ustaleniem wielkości sprzedaży w planie należy zrozumieć, co jest w stanie zaoferować kryzysowy rynek. Krajowy rynek modułowych systemów kotłowych różni się zasadniczo od segmentów przemysłu motoryzacyjnego czy AGD, ze względu na dużą bezwładność. Tutaj głównymi odbiorcami są firmy działające na rynku długoterminowej budowy kompleksów handlowych, przemysłowych lub mieszkaniowych. Pomimo niestabilności ekonomicznej sytuacji urządzenia do wytwarzania ciepła są uważane za klucz do prawie każdego budynku.

Oprócz bezwładności rosyjski rynek modułowych systemów kotłowych charakteryzuje się niemal czystą konkurencją - z wieloma uczestnikami rynku, którzy nie mogą znacząco wpłynąć na średnią cenę rynkową produktów. Wszystkie przedsiębiorstwa tutaj mają prawie takie same perspektywy wzrostu, które są ograniczone jedynie popytem.

W 2016 roku planujemy wzrost sprzedaży o 20-25%. To właśnie ta wielkość sprzedaży, zgodnie z doświadczeniami minionych lat, pozwala na zwiększenie produkcji bez konieczności znacznych inwestycji.

Wynik ten osiągamy poprzez minimalną rozbudowę mocy produkcyjnych lub poprzez przeniesienie pracowników do pracy w systemie dwuzmianowym.

2. Rozwiń i wzmocnij dział sprzedaży. Po ustaleniu pożądanego poziomu sprzedaży na rok 2016, kolejnym etapem jest opracowanie planu sprzedaży. Plan operacyjny (na I kwartał) można zbudować w kontekście grup produktowych na pół roku na podstawie raportu działu handlowego z planowanych na ten okres transakcji.

Dzięki temu kierownicy sprzedaży mogą rejestrować w systemie CRM firmy, z którymi współpraca jest na etapie podpisywania umowy. Co 2 tygodnie dyrektor sprzedaży powinien aktualizować ten plan na podstawie raportu sprzedaży przygotowanego przez dział handlowy. W przypadku niepowodzenia transakcji lub zakończenia negocjacji ze strony klienta konieczne jest włączenie do procesu dyrektora sprzedaży.

Oprócz planu operacyjnego konieczne jest również sporządzenie planu taktycznego (na pół roku), który również powinien opierać się na raporcie działu handlowego. Konieczne jest podanie w tym planie schematu jednolitego wzrostu wielkości produkcji. Tworząc plan strategiczny (roczny) na podstawie pierwszych 6 miesięcy wskaźnika 40/60, należy obliczyć liczbę transakcji na II półrocze.

Ta proporcja jest uniwersalna dla wielu firm. Jednak biorąc pod uwagę niestabilność gospodarczą, trudno przewidzieć rozwój sytuacji na okres dłuższy niż pierwsze półrocze. Dlatego musisz skupić się głównie na planie taktycznym.

Rekomendujemy równomierne rozłożenie wzrostu produkcji i sprzedaży o 20-25% na 12 miesięcy, uwzględniając te informacje we wszystkich planach. Po planowaniu następuje główny etap – stymulacja działu handlowego. W tym celu można podjąć kroki w następujących kierunkach:

1. Obszerna ścieżka. Zakłada rozbudowę działu handlowego przedsiębiorstwa. Aby znaleźć wymaganą liczbę pracowników do zwiększenia sprzedaży o 20-25%, musisz obliczyć „koszt” swoich menedżerów sprzedaży, analizując ruch przychodzący.
2. Intensywna ścieżka. Na podstawie analizy średniego „kosztu” pracownika będzie można stwierdzić, że 2-3 nowych menedżerów faktycznie nie będzie w stanie od razu przynieść gwałtownego wzrostu rocznych przychodów. Należy obliczyć, na podstawie danych z poprzednich lat, po jakim okresie początkujący jest w stanie osiągnąć wymagany poziom - nie wcześniej niż 2-3 lata. Trzeba więc pomyśleć nie tylko o rozbudowie działu handlowego, ale także o poprawie jakości pracy w związku ze wzrostem ruchu przychodzącego.

Najczęstsze błędy w planowaniu

Błąd 1. Plan bez celu i niewłaściwa delegacja uprawnień

Planując, musisz przede wszystkim zadać sobie kilka podstawowych pytań. Ważne jest również to, komu powierzasz planowanie. Na przykład dział planowania i ekonomii będzie mógł przedstawić prognozę, ale nie plan. Z kolei kierownictwo może zatwierdzić plan, wymagać obecności w nim odpowiednich tomów, ale nie ma potrzeby „obniżania” planu od góry. W przeciwnym razie kierownictwo będzie odpowiadać za realizację planu, ale o zgodności z rzeczywistością nie ma co mówić. Nie powinno być bezcelowego sporządzania planu, ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z zadań jego opracowania.

Błąd 2. Powiązanie planowania rocznego z latami kalendarzowymi

W firmach powszechna jest praca według następującego schematu - planowanie na koniec poprzedniego miesiąca wskaźników następnego, starając się osiągnąć je przez wszystkie 30 dni. Na początku kolejnego miesiąca następuje podsumowanie wszystkich danych, porównanie rzeczywistych wskaźników i wstępnych planów. Naturalna jest chęć przeniesienia mechanizmu roboczego do planowania rocznego. Zwykle na tym etapie pojawiają się problemy.

Uczestnicy planowania są czasami słabo świadomi zasad i niuansów sporządzania planów na rok, nie chcą poświęcać na to czasu. Dlatego kierownictwo pracuje nad planem rocznym, wyznaczając zbyt ambitne cele dla przedsiębiorstwa, które nie bardzo rozumie, jak takie cele osiągnąć, dlatego proponuje przeniesienie obecnych wskaźników na następny rok.

W rezultacie dochodzi do sytuacji, gdy plan pokazuje ogólny wzrost, w tym stagnację branż i produktów. Menedżerowie nie będą zmotywowani do realizacji tak nierealnego planu.

Zasady efektywnego planowania

1. Zapewnij procesy biznesowe, zatwierdź zasady interakcji pomiędzy działami finansowymi, logistycznymi, produkcyjnymi i handlowymi.
2. Naprawianie, analiza i szybka eliminacja błędów interakcji między działami.
3. Automatyzacja planowania, księgowości, wdrożenie systemu ERP, elektronicznego systemu rezerwacji produktów przez dział handlowy.
4. Utrzymanie elektronicznego zarządzania dokumentami dzięki odpowiedniemu szkoleniu
5. Ciągła praca nad optymalizacją logistyki wewnętrznej przedsiębiorstwa.
6. Terminowość modernizacji mocy produkcyjnych.

Czy zawsze trzeba wymagać 100% wykonania planu?

Władimir Mozhenkov, Dyrektor generalny firmy „Audi Center Taganka”, Moskwa.

Sześć, siedem lat temu wprowadziliśmy następującą zasadę: plan uważa się za zrealizowany, jeśli wynik mieści się w przedziale 95-110%. Pozwala to zarówno stymulować ludzi, jak i tworzyć użyteczne napięcie w pracy. Nawiasem mówiąc, przepełnienie planu o więcej niż 110% jest złe, ponieważ jakość pracy spada. Innymi słowy, konieczne jest ustawienie nie tylko limitu minimalnego, ale także maksymalnego.

Na przykład mówię do dyrektora centrum zysków: „W zeszłym roku wykonałeś świetną robotę, sprzedałeś tysiąc samochodów. Myślę, że w tym roku, gdy rynek rośnie, możesz sprzedać tysiąc czterysta lub tysiąc pięćset. Na co on odpowiada: „Co 1500?! Trudno tu sprzedać tysiąc! Otwierają się nowe salony, klienci przesiadają się na tańsze samochody. Jakie 1500?!». I przez miesiąc będzie opowiadał o tym, jakie to trudne. Oczywiście rozumie, że pomyślność jego rodziny zależy od realizacji tego ambitnego planu, ale jednocześnie chce zachować ostrożność. Daję mu czas, żeby poczuł cel, żeby uwierzył, że jego osiągnięcie jest realne, bo każdy cel musi być mierzalny, realny i osiągalny. Aby poczuł się pewniej, zapewniam go, mówiąc: „Dam Ci środki, abyś zrealizował plan w 100%, ale jeśli wykonasz go w 97%, 96% lub nawet 95%, to będzie uznał, że zrealizowałeś plan, a otrzymasz wszystkie bonusy i bonusy. A jeśli potem zrealizuje plan, powiedzmy w 98%, 100%, a nawet w 103%, to mówię mu: „Widzisz? Działało świetnie!” A trend na wykresie jest pozytywny (choć dynamika niezbyt znacząca). Ale jeśli menedżer zrealizował plan w 94,99%, to już coś traci. Przy 80–95% jest to jeszcze gorzej, ale jeśli jest to mniej niż 80% (nigdy tego nie mieliśmy), to kierownik nie otrzymuje żadnych premii, tylko gołą pensję.

„Modułowe systemy kotłowe” Grupa firm powstała w 2005 roku. Zakres działalności - realizacja usług i dostawa gotowych rozwiązań ciepłowniczych i elektroenergetycznych na rynku kotłowni blokowo-modułowych i mini elektrociepłowni. Wśród klientów: Gazprom Transgaz Moskwa, ABH Miratorg, Zakłady Mięsne Ostankino, Castorama, Grupa Samsung, Hyundai itp.

Michaił Strupiński ukończył Moskiewski Państwowy Uniwersytet Techniczny. NE Baumana. Pracował w biurze projektowym przemysłu kablowego. Autor około 50 prac naukowych. Posiada około 50 patentów na wynalazki. Honorowy Budowniczy Rosji (2006). „Systemy i technologie specjalne” Przedmiot działalności: projektowanie, produkcja, montaż i konserwacja domowych i przemysłowych systemów elektrycznego ogrzewania przewodowego, produkcja urządzeń do regulacji temperatury. Forma organizacji: OOO. Terytorium: siedziba główna - w Moskwie; produkcja - w Mytishchi (obwód moskiewski); przedstawicielstw i dealerów - w 250 miastach świata. Liczba pracowników: 1500. Roczny obrót: ponad 3,2 miliarda rubli. (w 2009). Staż na stanowisku Dyrektora Generalnego: od 1991 r. Udział CEO w biznesie: właściciel.

„Audi Centrum Taganka” jest częścią grupy spółek AvtoSpetsCentre.

Produktywność i efektywność pracy zależy bezpośrednio od prawidłowego sformułowania postawionych zadań i ich realizacji, dlatego odgrywa tutaj kluczową rolę. Przede wszystkim musisz wiedzieć, że planowanie to realizacja określonych momentów pracy, wybór okresu ich realizacji i bezpośrednia kontrola wyników. Te aspekty są bardzo ważne i mają pewne niuanse. Jeśli je znasz, możesz osiągnąć maksymalną efektywność w realizacji planu dziennego.

Ustalać cele

Głównym punktem w tworzeniu dziennego planu jest prawidłowe ustawienie zadań. Konieczne jest nie tylko przeznaczenie czasu na ich rozwiązanie, ale także prawidłowe zidentyfikowanie każdego z nich. Wiele osób określa punkty planu w dość banalny sposób: zorganizuj spotkanie lub spotkanie, zrób prezentację, przygotuj raport i tak dalej. Wszystkie te zadania mają na celu proces, a nie wynik. Aby jednak osiągnąć efektywne planowanie, konieczne jest sformułowanie problemu. Na przykład istnieje potrzeba uzupełnienia personelu o jeszcze jednego pracownika, cel ten jest zapisany w planie na określony dzień i ma następujące brzmienie: „przeprowadź 3 rozmowy kwalifikacyjne”. Zamiast tego popularnego zwrotu należy napisać: „zatrudnij jedną osobę”. Jeżeli po rozmowach kwalifikacyjnych pracodawca nie zatrudnił nowego pracownika, to cel nie został osiągnięty. Takie podejście do zadania pozwoli Ci zauważyć, czy plan został zrealizowany w wyznaczonym na to czasie i jaki wynik został osiągnięty. Dodatkowo będziesz mógł analizować efektywność osobistą.

Reguła Pareto i priorytetyzacja

Wiele osób uważa, że ​​ustalanie priorytetów zadań jest klucz do skutecznego planowania. Przeanalizujmy jednak, czy rzeczywiście tak jest? Pomoże nam w tym reguła Pareto, która brzmi tak – 80% wyniku daje 20% wysiłku. Często podobna zasada występuje w biznesie, np. 20% pracowników jest w stanie przynieść 80% korzyści lub 20% wysiłków może dać 80% zysku. Staje się jasne, że warto skoncentrować wszystkie wysiłki na realizacji tych 20% zadań.

Jednak zwykle bardzo trudno lub prawie niemożliwe jest przewidzenie, jakie wysiłki zostaną uwzględnione w tych 20%. System priorytetów implikuje obecność skutecznych umiejętności planowania, to znaczy umiejętności określania ważnych zadań od mniej znaczących. Człowiek dokłada wszelkich starań, aby robić to wszystko, co z pozoru wydaje się priorytetowe i znaczące. W efekcie realizuje tylko część planu.

Według , tylko 20% z tych zadań jest w stanie przynieść największe rezultaty. A ponieważ 20% ogółu to niewiele więcej niż 20% wspólnych spraw, więc ten, kto zrobi wszystko zgodnie z planem, a nie ograniczy się do ważnych zadań, osiągnie największy wynik. Kluczowym wnioskiem płynącym ze skutecznego planowania jest to, że wszystko, co było pierwotnie zaplanowane, musi zostać wykonane. W takim przypadku 100% zakresu planu zostanie zachowane, co oznacza, że ​​te zadania, które mogą przynieść maksymalny efekt, z pewnością zostaną zrealizowane.

Planowanie dnia pracy

Właściwe planowanie jest kluczem do realizacji 100% zadań. Powinien być systematyczny i obejmować określony okres czasu. Na przykład każdego wieczoru wygodnie jest zrobić plan na jutro. Czas poświęcony na proces planowania nie jest tak ważny. Istotne jest, aby była ona konkretnie określona i stale realizowana. Na skuteczne planowanie jest ważne brać pod uwagę wydarzenia na dużą skalę i te, które regularnie się powtarzają. Może to stać się podstawą planu, a pozostałe sprawy będą po prostu z nim powiązane. Pamiętaj, aby zostawić w swoim planie małe „okienka” czasowe na wypadek, gdyby jedno z zadań trwało dłużej. Nie będzie więc nakładania się zadań i będziesz mógł wykonać całą pracę na czas.

Umiejętności planowania strategicznego zakłada prawidłową ocenę własnych mocnych stron. Oznacza to, że ilość ustawionych zadań musi odpowiadać rzeczywistym możliwościom. Aby ocenić swoje wyniki, musisz stale monitorować realizację wszystkich punktów planu. W ten sposób możesz zobaczyć, które zadania konsekwentnie kończą się niepowodzeniem, dlaczego się zdarzają i gdzie leży trudność. W rezultacie zidentyfikujesz przyczyny niskiej wydajności.

Podsumowując, efektywne planowanie przepływu pracy oznacza umiejętne wyznaczanie zadań, systematyczne układanie planu, obowiązkową realizację wszystkich ustalonych zadań oraz analizę własnych działań.

W artykule zaczęliśmy analizować temat zarządzania czasem, teraz porozmawiajmy o zasadach planowania.

Jak powiedział Benjamin Franklin: „Czas to pieniądz”. Używamy tego aksjomatu od ponad 250 lat.

Ale niektórzy współcześni filozofowie biznesu uważają, że czas i kapitał są pojęciami równoważnymi tylko na dwa sposoby:

• czas i pieniądze to ograniczone zasoby;
• czas i pieniądze mają wartość.

Według wielu innych czas jest o wiele cenniejszy, ponieważ:

• nie można uzyskać więcej czasu za żadne pieniądze;
• nikt nie ma więcej lub mniej czasu niż ty.

„Masz dokładnie tyle czasu, ile miał Michał Anioł, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson, Pasteur, Helen Keller, Albert Einstein” – Jackson Brown;

• pieniądze można pożyczyć, ale czasu nigdy;
• Pieniądze można wydać jutro, ale czas można wydać tylko dzisiaj.

Pomimo rozbieżności poglądów w kwestii równoważności czasu i kapitału, jasne jest, że w każdym obszarze biznesowym czas jest ograniczony, a planowanie jest skutecznym narzędziem zarządzania tym nieocenionym zasobem.

... „Plany są bezwartościowe, planowanie jest bezcenne” Dwight David Eisenhower, 34. prezydent Stanów Zjednoczonych.

Jeśli więc chcesz maksymalnie wykorzystać swój potencjał czasowy, pamiętaj o kilku podstawach. zasady planowania.

Podstawowe zasady planowania:

1. Nigdy nie zaczynaj dnia, jeśli nie został on wcześniej zaplanowany na papierze.

Jeśli twój cel nie jest zapisany, to w ogóle nie istnieje. Lista rzeczy do zrobienia to mapa, która uchroni Cię przed upadkiem lub zboczeniem z celu.

2. Praca z pisemną listą rzeczy do zrobienia zwiększa ogólną wydajność od pierwszego dnia planowania.

Wieczorem przygotuj listę zadań, które musisz wykonać następnego dnia. Dzięki temu zawsze będziesz wiedział, od czego zacząć dzień.

3. Pracuj nad listą, którą tworzysz przez cały dzień.

Jeśli masz nowe zadanie, dodaj je do listy priorytetów w stosunku do wcześniej zaplanowanych zadań. Po wykonaniu kolejnego zadania z listy koniecznie je skreśl. To da ci poczucie satysfakcji z pracy, doda entuzjazmu i zainspiruje do wykonania kolejnych zadań.

4. Planuj od dużego do małego, długoterminowego do krótkoterminowego, od celu życiowego do planu dziennego.

Dla każdej sprawy ustal stałe terminy, w których należy ją zakończyć. ... „Jedno ukończone produktywne zadanie jest warte pięćdziesiąt na wpół ukończonych zadań”. — Malcolma Forbesa.

5. Zawsze dziel złożone zadanie na mniejsze podzadania.

Z pomocą przychodzi drzewo decyzyjne, gdzie kluczowym zadaniem jest drzewo, a podzadaniami do jego realizacji są gałęzie. Kontynuuj „rozgałęzianie”, aż proces wykonania całego zadania stanie się prosty i przejrzysty. Tutaj z pomocą przychodzi MindManager, za pomocą którego można łatwo stworzyć interaktywną wizualną mapę myśli.

Zanim zaczniesz cokolwiek robić, pamiętaj o podstawach zasady planowania i nie zapomnij o Zasada 10/90: 10% czasu spędzonego na planowaniu przed rozpoczęciem zadania zaoszczędzi 90% czasu na jego rozwiązanie. A Twój sukces gwarantowany!

I na koniec krótki film o planowaniu czasu od Stephena Coveya, specjalisty od przywództwa, zarządzania życiem, nauczyciela i konsultanta ds. zarządzania organizacją.

Kalendarz to jedno z najskuteczniejszych narzędzi planowania. Każdy z nas, który zaczął zarządzać czasem, prędzej czy później zrozumie - bez kalendarza, ani tu, ani tam. Rzeczywiście, nie na próżno już w 4236 roku pne starożytni Egipcjanie sprawdzili kalendarz i ustalili, kiedy i jak będą uprawiać ziemię.

Sercem każdego kalendarza są obserwacje: słońce lub księżyc, pływy. Ale skoro najtrudniejsza praca została już za nas wykonana, dzieląc czas na dni, tygodnie i miesiące, przejdźmy łatwiej do rzeczy. Popatrzymy na siebie i stworzymy własny kalendarz!

Kalendarze różnią się...

Jednym z pierwszych kalendarzy znalezionych w systemie fly jest „Kalendarz rodzinny”. Coś niezbędnego i przydatnego! Oczywiście twoja pamięć jest doskonała, ale lepiej jest zapisywać urodziny krewnych i inne niezapomniane daty w rodzinie. Kalendarz rodzinny pomoże każdemu zapamiętać różne daty, dlatego ważne jest, aby był publiczny. Jeśli uda się powiesić taki kalendarz na lodówce lub ścianie, obok której na co dzień przechodzą wszyscy bliscy, to bez zbędnych przypomnień każdy z nich będzie mógł zaplanować czas z uwzględnieniem rodzinnych tradycji. A z czasem łatwiej będzie pamiętać o prezentach.

Inny rodzaj kalendarza - dziennik! Porozmawiamy o tym dzisiaj. Oczywiście masz już „Dziennik kontrolny”, jest on opracowywany, od czasu do czasu uzupełniany o nowe notatki, ale noszenie go ze sobą jest niewygodne.

Do codziennego planowania używam kalendarza-dziennika, ale nie datowanego. Musiałem przetestować siłę planowania z dziennikiem przez ponad rok, aby zdecydować się na najlepszą opcję. Ty też powinieneś eksperymentować, obserwować i próbować. Kupowałem pamiętniki z datami formatu A5, kupowałem duże zeszyty i albumy i rysowałem w nich tydzień, wypróbowałem mały zeszyt - w każdym systemie coś mi nie pasowało i uniemożliwiało pracę.

Trzy na trzy!

Najbardziej akceptowalną opcję uzyskano po zastosowaniu systemu trzy na trzy. Pomysł polega na:

• Każdy miesiąc w roku jest podzielony na trzy części: miesiąc, tydzień, dzień.
• Wyobraź sobie każdy dzień składający się z trzech części: rano, po południu, wieczorem.
• Pamiętaj, że życie składa się z trzech obszarów: praca, rodzina-dom, czas osobisty.
• Każdego dnia wyznacz JEDEN cel w każdym z obszarów, tj. zaplanuj trzy rzeczy, które musisz zrobić.

Miesiąc - tydzień - dzień

Pamiętniki bez dat są bardzo wygodne dla takiego systemu. Na pierwszej czystej rozkładówce rysuję miesiąc. Proces może wydawać się pracochłonny, ale trudności pojawiają się tylko za pierwszym razem, wtedy wszystko jest znacznie łatwiejsze.

Po narysowaniu całego miesiąca staram się oszacować rzeczy obowiązkowe na ten miesiąc. Zgadzam się, „dorosłe” rzeczy są dość sezonowe i bez względu na to, jak staramy się przygotować sanki latem, czegoś nie można przenieść. Wpisuję daty urodzenia bliskich i znajomych, zapisuję kiedy wysłać kartki z życzeniami, zaznaczam wycieczki do dentysty, dzień kiedy na pewno trzeba zapłacić rachunki, dni pracy raporty, ogólnie wszystko co będzie się działo w nadchodzącym miesiąc.

Następna rozkładówka jest poświęcona tygodniu. Tutaj, ale już bardziej szczegółowo przedstawiam rzeczy, które są obowiązkowe w tym tygodniu: zarówno w dni powszednie, jak iw weekendy.

Wtedy zaczyna się najciekawsze. Wyobrażam sobie mój dzień podzielony na trzy części: rano, po południu i wieczorem. Noc w tym schemacie nie jest brana pod uwagę, ponieważ. Wolę spać w nocy, ale dla sów możliwy jest podział na dzień, wieczór, noc. Ważne jest, aby określić, jaki rodzaj działalności zamierzasz prowadzić i o której porze dnia. Nie ulega wątpliwości, że niektórych spraw nie da się przenieść w żaden sposób. Na przykład ja zawsze chodzę na bazar trzy razy w tygodniu, ale żeby kupić wszystko co potrzeba u odpowiedniej gospodyni, trzeba wstać bardzo wcześnie i być na bazarze o 7 rano. Po rozłożeniu zadań obowiązkowych na czas, zajmuję się wyznaczaniem celów.

Nie jest tajemnicą, że życie każdej kobiety układa się w trio: praca, dom-rodzina, „ja-ukochana”. To też nie jest tajemnica, zwykle tylko jednemu obszarowi poświęca się należytą uwagę, jakiś drugi jest kulawy, czasem nawet na dwie nogi, a trzeciego… tak, z tego co pamiętam, trzeciego prawie nie ma. W tym miejscu pomocne może być wyznaczenie celów dla obszarów życia. Na każdy dzień tygodnia definiuję trzy obowiązkowe zadania, po jednym dla każdego obszaru. Trzy rzeczy, bez których dzień nie będzie w pełni przeżyty! Najważniejszą rzeczą do zapamiętania jest to, że nie możesz odkładać robienia rzeczy z dowolnej dziedziny, zasługujesz na to, aby każdego dnia swojego życia żyć pełnią życia!

Wynik

Każdego wieczoru, przez około pięć minut, poświęcam na analizę minionego dnia i zaplanowanie następnego dnia, nie zapominając o sprawdzeniu spraw zaplanowanych na cały miesiąc. Jest to bardzo ważne, ponieważ na początku trudno jest kontrolować wszystkie rzeczy naraz. Jeśli trudno mi wymyślić zadanie dnia w jakimkolwiek obszarze, używam „listy odroczonych rzeczy do zrobienia”. Jest bardzo pomocny przy wyznaczaniu celów, a przy regularnym stosowaniu tej metody po cichu znika.

Co tydzień robię 21 rzeczy, czyli wcale nie tak mało!

W gospodarce wolnorynkowej planowanie wewnątrzzakładowe staje się podstawą niezależnej aktywności zawodowej wielu kategorii planistów-menedżerów. Planowana działalność personelu przedsiębiorstw, jak każda praca produkcyjna, charakteryzuje się różnymi wskaźnikami efektywności społecznej i ekonomicznej.

Skuteczność i efektywność planowania zależy od następujących obowiązkowych przepisów.

1) Ogólny plan organizacji jest systemowym połączeniem różnych planów powiązanych jednością: terminów, elementów strukturalnych, elementów systemu.

2) Wszystkie plany powinny opierać się na jedności celów, technologii, polityki zachowań rynkowych, wybranych strategii, wspólnej skali czasowej, jedności personelu.

3) Plany strategiczne, średniookresowe i krótkookresowe związane z powyższymi komponentami ogólnymi są dokumentami niezależnymi.

4) Planowanie odbywa się na podstawie uwzględnienia zmian oraz ogólnych trendów i wzorców dla głównych czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

5) Różne plany wymagają różnych poziomów szczegółowości i głębokiego opracowania.

6) Do przeprowadzenia procesu planowania konieczne jest wytworzenie wymaganych informacji. Różne grupy pracowników mogą opracowywać różne plany, ale przy obowiązkowej jedności przywództwa.

7) W procesie planowania powinni uczestniczyć wszyscy zainteresowani kierownicy szczebla hierarchicznego i funkcjonalnego.

8) Wszyscy planiści powinni być na czas przygotowani do przeprowadzenia procesu planowania.

9) Planowanie jako pracochłonny proces wymaga dużo czasu na uzasadnienie szczegółów. Jeśli plany są opracowywane epizodycznie, ich jakość jest znacznie obniżona, ponieważ cierpi na tym ważność lub terminowość przygotowania.

10) Każda sekcja planu i cały dokument jako całość wymaga specjalnej ekspertyzy.

11) Wskazane jest przeprowadzenie procesu planowania według pewnych, sprawdzonych w praktyce metod, które są jednakowo zrozumiałe dla uczestników.

12) Pracownicy organizacji muszą być terminowo zapoznawani z treścią planu jako całości oraz szczegółowo z treścią tych prac, które są dla nich planowane bezpośrednio.

13) Zarówno w organizacjach, jak iw poszczególnych działach konieczne jest posiadanie wewnętrznych ekspertów zdolnych do profesjonalnej oceny technologii, terminów i innych aspektów jakości planów.

14) Podczas tworzenia planów konieczne jest stworzenie atmosfery akceptowalności i celowości wykonania niezbędnych prac na czas. Plan nie powinien być rozkazem z góry, powinien stać się celowy dla wszystkich.

15) Aby plany odniosły sukces w konkursie, muszą być nowatorskie i oryginalne oraz ujednolicone.

Głównymi wskaźnikami wykonania planowanych działań są zarówno bezwzględne, jak i względne wartości kosztów i wyników, przychodów i wydatków, kosztów i zysków oraz inne ogólnogospodarcze lub korporacyjne standardy i normy. Zastanówmy się bardziej szczegółowo nad istotą tak ważnych wskaźników planistycznych i ekonomicznych, jak efekt i wydajność, koszt i rentowność, a także nad nowoczesnymi metodami ich naukowego uzasadnienia i praktycznych obliczeń.

Każdy efekt pokazuje stopień osiągnięcia danego rezultatu: jak przebiega praca nad produkcją towarów i usług, czy satysfakcjonuje ona konsumenta i czy zostanie sprzedana, za jaką cenę można ją sprzedać, jaki jest możliwy zysk? Oceniając efekt, rzeczywiste lub oczekiwane wskaźniki porównuje się z ustalonym standardem, punktem odniesienia, z góry określonym celem i innymi danymi ekonomicznymi. Jest całkiem jasne, że nie zawsze można ocenić rzeczywisty efekt w różnych obszarach aktywności zawodowej, na przykład w kreatywnych rodzajach pracy. Jednak ogólnie można powiedzieć, że efekt w ujęciu ogólnym to różnica między wynikami a kosztami, między ceną produktu a jego kosztem, między planowanymi (normatywnymi) a rzeczywistymi wartościami wskaźnika itp.

Efektywność charakteryzuje stosunek uzyskanego efektu do kosztu jego realizacji i jest swoistą ceną lub zapłatą za osiągnięcie tego rezultatu. Jeśli rezultat, np. zadany cel, w ogóle nie zostanie osiągnięty, to efektywność traci swoją dodatnią wartość ekonomiczną. W praktyce wskaźnik efektywności wyraża wielkość dochodu (zysku) na jednostkę kosztu, na przykład rentowność produktu, pracy i produkcji itp.

W procesie planowania wewnątrzfirmowego pojęcia „efektu” i „wydajności” są interpretowane jako szerokie ogólne kategorie naukowe, obejmujące wyniki naukowe, techniczne, społeczne, ekonomiczne i inne.

Efekt naukowy związany jest z odkryciem nowych zjawisk świata materialnego lub praw jego rozwoju, a także z rozpoznaniem praktycznych możliwości ich wykorzystania w działalności gospodarczej oraz ustaleniem optymalnych parametrów i wskaźników zastosowania wyników badania naukowe w określonych obszarach działalności człowieka.

Efekt techniczny charakteryzuje się uzyskaną przewagą stworzonych lub udoskonalonych układów technologicznych maszyn, urządzeń roboczych i innych środków produkcji w porównaniu z najbardziej postępowymi środkami w tej dziedzinie techniki.

Efekt społeczny odzwierciedla rozwój czynnika ludzkiego, wzrost kwalifikacji i zmiany w składzie zawodowym kadry, a także poprawę warunków pracy i wzrost jej wydajności.

Efekt ekonomiczny oznacza zmniejszenie lub zaoszczędzenie zasobów produkcyjnych do wytworzenia produktów, towarów lub usług, na przykład kosztów materiałów lub robocizny na jednostkę zdolności użytkowej lub innych wyników końcowych.

W warunkach rynkowych, zgodnie z aktualnymi zaleceniami dotyczącymi oceny projektów inwestycyjnych i ich wyboru do finansowania, ustala się następujące rodzaje efektywności ekonomicznej:

Efektywność komercyjna (finansowa), uwzględniająca konsekwencje finansowe realizacji innowacyjnego projektu biznesowego dla jego bezpośrednich uczestników;

Efektywność budżetowa, odzwierciedlająca wyniki finansowe realizacji opracowanego projektu dla budżetu federalnego, regionalnego lub lokalnego;

Krajowa efektywność ekonomiczna, zawierająca ekonomiczne koszty i rezultaty związane z realizacją planowanego przedsięwzięcia, które wykraczają poza bezpośrednie interesy finansowe uczestników projektu inwestycyjnego i pozwalają na pomiar i ocenę skutków kosztowych.

Wskaźniki efektywności komercyjnej charakteryzują stosunek kosztów finansowych do wyników zapewniających wymaganą stopę zwrotu. Można je rozpatrywać zarówno dla całego projektu biznesowego jako całości, jak i dla poszczególnych jego uczestników, biorąc pod uwagę udział każdego z nich w ogólnym wyniku finansowym. Głównym wskaźnikiem efektywności handlowej jest przepływ realnej gotówki.

Wskaźniki efektywności budżetu odzwierciedlają wpływ realizowanego projektu inwestycyjnego na zwiększenie dochodów i zmniejszenie wydatków odpowiedniego budżetu zarówno szczebla federalnego, jak i regionalnego lub lokalnego. Tutaj głównym wskaźnikiem jest efekt budżetowy. Jest on definiowany jako nadwyżka dochodów właściwego budżetu nad jego wydatkami w okresie realizacji tego projektu.

Wskaźniki efektywności ekonomicznej kraju określają główne wyniki ekonomiczne projektu, biorąc pod uwagę interesy państwowych, federalnych, sektorowych i innych organizacji i podmiotów gospodarczych.

Opracowanie i uzasadnienie najlepszego wariantu przyszłego planu-projektu działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa w odpowiednich warunkach rynkowych wiąże się z prawidłowym wyborem kryterium efektywności ekonomicznej oraz oceną kosztów i wyników. W wolnorynkowych stosunkach przedsiębiorstw, w których działają prawa podaży i popytu, głównym kryterium efektywności działalności gospodarczej producentów i przedsiębiorców jest maksymalny możliwy zysk, jak największy całkowity dochód. Kryterium to nie tylko spełnia podstawowe wymagania rynku, ale również odpowiada głównemu celowi każdego przedsiębiorstwa, którym jak wiadomo jest maksymalizacja zysków.

Procesy uzasadniania kryterium efektywności ekonomicznej i formułowania strategicznych celów rozwoju przedsiębiorstwa lub firmy są ze sobą ściśle powiązane i odgrywają ważną rolę zarówno w planowaniu wewnątrzzakładowym, jak iw organizacji działalności produkcyjnej i przedsiębiorczej. Pod kryterium efektywności w teorii ekonomii przyjęło się rozumieć całokształt wymagań, celów i zadań, które zapewniają najwyższe wyniki końcowe. Przegląd procesu podejmowania decyzji inwestycyjnych potwierdza znaczenie prawidłowego wyboru głównych celów przedsiębiorstwa w procesie planowania wewnątrzfirmowego. Plany opracowane z uwzględnieniem konkretnego celu rozwoju przedsiębiorstwa nie mogą mieć uniwersalnego zastosowania. Plan projektu, który jest uzasadniony dla jednej firmy w celu maksymalizacji zysków, może być całkowicie nie do przyjęcia dla innej firmy dążącej do maksymalizacji wzrostu przychodów ze sprzedaży swoich produktów i usług. Dlatego w każdym przypadku konieczne jest posiadanie jasnych celów i kryteriów oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstwa na pierwszych etapach opracowywania planów gospodarstw.

Oto lista głównych wskaźników ekonomicznych, które można wykorzystać jako kryteria oceny efektywności zarówno planowanych, jak i wszystkich działań produkcyjnych i gospodarczych.

1) Wartość bieżąca netto (NPV) to całkowita kwota efektu dla całego planowanego lub szacowanego okresu życia projektu do produkcji towarów i usług, zredukowana do początkowego okresu czasu. NPV można również wyrazić jako nadwyżkę wyników całkowitych nad kosztami całkowitymi za odpowiedni okres.

2) Wskaźnik opłacalności (ID) charakteryzuje stosunek sumy danych efektów do całkowitej wartości inwestycji kapitałowych.

3) Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) określa taką stopę dyskontową, przy której wartość zredukowanych efektów jest równa wartości zredukowanej inwestycji kapitałowej.

4) Okres zwrotu projektu określa minimalny przedział czasu od daty projektu, po przekroczeniu którego efekt całkowy ma wartość dodatnią. Okres ten, mierzony w dniach, miesiącach i latach, określa okres, od którego łączne koszty początkowe projektu inwestycyjnego są pokrywane przez skumulowane rezultaty.

Tak więc w procesie planowania wewnątrzzakładowego, oprócz rozważanych kryteriów wydajności, można zastosować kryteria prywatne do ustalenia i wyboru optymalnych wartości planowanych wskaźników: kosztu, materiałochłonności, pracochłonności, rentowności, progu rentowności , wielkość sprzedaży, dochód akcjonariuszy, cena rynkowa itp. Wybór tych lub innych wskaźników ekonomicznych jako kryteriów oceny wyników zależy od konkretnych warunków produkcji. Jednak we wszystkich przypadkach ekonomiści-menedżerowie muszą być w stanie osiągnąć swój cel przy istniejących ograniczeniach: uzyskać maksymalne wyniki lub ponieść minimalne koszty.