• Kako postaviti ciljeve na temelju prethodnih razdoblja
• Je li uvijek potrebno zahtijevati 100% izvršenje plana?

učinkovito planiranje, kao što znate, ključ je dobro koordiniranog rada tvrtke, koji ima važnu ulogu u njenom dugoročnom razvoju.

Planiranje pomaže u onim trenucima kada trebate donijeti ispravnu upravljačku odluku. Stoga morate odgovoriti na tri pitanja:

1. Kakvo je stanje u poduzeću danas?
2. U kojem smjeru se tvrtka planira kretati?
3. Kako tvrtka to planira postići, što će učiniti?

Početak planiranja u poduzeću bit će uvid u ono što je potrebno učiniti za daljnje učinkovito funkcioniranje i razvoj. Uspjeh ovisi o sljedećim čimbenicima:

1. Kvaliteta postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije.
2. Kvaliteta preliminarne analize aktivnosti poduzeća, konkurenata, tržišta, distribucije proizvoda itd.
3. Kvaliteta ocjene konkurentnosti.
4. Izbor i provedba strategije.

Koji su ciljevi učinkovitog planiranja

1. Strateški ciljevi – opis poduzeća u budućnosti. Ovi ciljevi utječu na sva područja djelovanja poduzeća. To su službeni ciljevi koji odražavaju svrhovite aktivnosti poduzeća za postizanje ciljeva u dugoročnom razdoblju. Zbog strateških planova može se odrediti vremenski okvir za provedbu ciljeva - obično 2-5 godina unaprijed. Strateško planiranje namijenjeno je pregledu i razvoju novih proizvoda i sposobnosti poduzeća.

2. Ciljevi za specifične, najvažnije odjele poduzeća - taktički ciljevi. Izračun planova za ove ciljeve izrađuje se za razdoblje ne dulje od 2 godine. Taktičko planiranje je posredno između kratkoročnog i dugoročnog razdoblja. Ovim planiranjem rješava se niz pitanja koja se odnose na postizanje ciljeva kroz raspodjelu postojećih resursa.

3. Operativni ili operativni ciljevi - skup zadataka postavljenih za određeno vremensko razdoblje za niže odjele poduzeća ili pojedine zaposlenike. Provedba operativnih planova provodi se kratkoročno. Operativno planiranje uključuje izradu rasporeda za pojedinačne zaposlenike i odjele.

Kako bi se osigurala maksimalna učinkovitost u aktivnostima poduzeća, potrebno je formirati hijerarhijski lanac ciljeva.

• Ekonomsko planiranje u poduzeću: lekcije iz krize

Generalni direktor govori

Mihail Strupinski, Generalni direktor grupe tvrtki "Specijalni sustavi i tehnologije", Moskva; kandidat tehničkih znanosti

Treba napomenuti da ne postoji univerzalni algoritam za raspoređivanje. Odgovarajuće metode učinkovitog planiranja ovise o specifičnostima poduzeća – o nijansama proizvodnje i prodaje proizvoda. Kao i mnoge druge tvrtke, naša tvrtka preferira planiranje od prodaje. Izrađujemo dvije vrste prognoza - prema proizvodu i prema kanalima distribucije.

Planiranje u našem poduzeću osmišljeno je za rješavanje dva problema: osigurati učinkovito korištenje proizvodnih kapaciteta i osigurati nelinearnu prirodu prodaje robe. Zato su u izradu proizvodnih planova uključeni marketinški stručnjaci i stručnjaci iz odjela razvoja. To vam omogućuje da uzmete u obzir tržišne prognoze (na primjer, pogoršanje gospodarske situacije ili, obrnuto, eksplozivan rast potražnje za proizvodima).

Kako bi se planirani pokazatelji u praksi ostvarili, suvremena proizvodnja zahtijeva odgovarajuću tehničku i informacijsku potporu. U protivnom će biti otežano praćenje i evaluacija rezultata aktivnosti. Ali redovito bilježenje odstupanja i analiza njihovih uzroka najvažniji je alat koji vam omogućuje poboljšanje sustava planiranja u poduzeću.

Vrste učinkovitog planiranja

1. Ovisno o stupnju pokrivenosti područja djelovanja.

• opće planiranje - planiraju se sva područja poduzeća;
• privatno planiranje - planiraju se određena područja djelovanja.

2. Ovisno o sadržaju (vrsti) planiranja:

• strateški - traženje novih prilika, stvaranje određenih preduvjeta;
• tekuće - planiranje s povezivanjem svih područja u aktivnostima poduzeća i rada svih strukturnih odjela organizacije za narednu financijsku godinu;
• operativni – realiziraju se prilike i kontrolira trenutni tijek proizvodnje.

3. Ovisno o objektima funkcioniranja:

• planiranje proizvodnje;
• financijsko planiranje;
• planiranje prodaje;
• kadrovsko planiranje.

4. Ovisno o razdobljima (obuhvat vremenskog razdoblja):

• kratkoročno za razdoblje od 1 mjeseca do 1 godine poduzeća;
• srednjoročno - 1-5 godina;
• dugoročno - više od 5 godina.

5. Ovisno o mogućnosti izmjene:

• fleksibilan - promjene su dopuštene;
• teško - ne očekuju se promjene.

Generalni direktor govori

Vladimir Moženkov, Generalni direktor Audi centra Taganka, Moskva

Prije četiri godine, na jednom od svojih poslovnih putovanja u SAD, upoznao sam se s „principom triju razdoblja“ koji sam kasnije uspješno implementirao u svojoj tvrtki. Tržište na kojem poslujemo je u porastu pa je voditelju odjela vrlo važno na vrijeme uhvatiti trendove na tržištu. Načelo tri razdoblja omogućuje vam da to učinite najučinkovitije.

Tri razdoblja su tri prethodna tromjesečja. Na temelju podataka tih razdoblja crtamo grafikon, izrađujemo i usklađujemo plan za sljedeće tromjesečje. Ako govorimo o 2016. godini, tada će se plan za prvi kvartal formirati na temelju podataka iz drugog, trećeg i četvrtog kvartala 2015. godine. Sve je vrlo jednostavno - trebate staviti tri točke i nacrtati dvije linije. Možete dobiti jedan od tri trenda: pozitivan, negativan ili nepromijenjen.

Opcija 1. Trend je pozitivan. Ako na grafikonu vidimo pozitivnu dinamiku, onda u plan za idući kvartal možemo staviti prosječne brojke za prethodna tri kvartala ili brojke za zadnji kvartal. Postoji i treća opcija - postaviti pokazatelje koje nudi voditelj odjela (naravno, oni bi trebali biti veći od onih izračunatih na temelju tri razdoblja). Pobornik sam malog precjenjivanja ciljeva pri planiranju: moj zadatak je stvoriti napetost u tvrtki kako se zaposlenici ne bi opustili. Ako je vođa spreman preispuniti plan, onda jednostavno pitam koji su mu resursi potrebni.

Opcija 2. Trend je negativan. U ovom slučaju, glavni zadatak u planiranju je zaustaviti razvoj situacije u negativnom smjeru. U našoj tvrtki su se takvi problemi javljali, ali vrlo rijetko. Primjerice, u prva tri kvartala godine zabilježen je rast potraživanja - planirali smo dva milijuna, a ispalo je dva i pol. Zadatak za četvrto tromjesečje je zaustaviti daljnji rast duga i ne premašiti posljednji pokazatelj, a za iduće tromjesečje - dovesti iznos potraživanja na planirani pokazatelj koji je ranije postavljen (odnosno na dva milijuna kuna).

Opcija 3. Trend se ne mijenja. Na rastućem i dinamičnom tržištu takve situacije ne bi smjele biti. Ali ako ipak trend ostane nepromijenjen, postoje dvije mogućnosti planiranja za sljedeći kvartal: postavljamo iste pokazatelje koje smo postigli ili postavljamo letvicu malo više.

Nakon što voditelj odjela utvrdi trend, dolazi mi s grafikonima. U pripremi za sastanak također mora analizirati resurse kojima raspolaže i tržište (kupci, konkurencija). Na temelju svih podataka utvrđujemo kvartalni plan. Međutim, planiranje tu nije kraj. Molim svakog voditelja odjela da dostavi plan provedbe navedenih planova. Svaki ravnatelj mora propisati kako će ostvariti planirane pokazatelje: resurse, rokove, tko je odgovoran za svaku fazu.

Koji su koraci u učinkovitom procesu planiranja?

1. Izrada planova - donošenje odluka o budućim ciljevima poduzeća, načinima za njihovo postizanje. Na temelju rezultata ovog procesa formira se sustav planova. Kombinira ovu fazu:

• istraživanje unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Utvrđuju se glavne komponente organizacijskog okruženja, uz odabir onih koje su stvarno važne za poduzeće. Prikupljanje i praćenje informacija o tim komponentama, izrada prognoza za buduće stanje okoliša, procjena stvarnog stanja poduzeća;
• određivanje željenog smjera, smjernica u djelovanju, misije, vizije i postavljenih ciljeva;
• strateška analiza. Društvo uspoređuje ciljeve i rezultate istraživanja unutarnjih i vanjskih čimbenika, uz definiranje jaza između njih. Metode strateške analize postaju osnova za formiranje različitih strategijskih opcija;
• odabrana je jedna od alternativnih strategija, provodi se njezin razvoj;
• priprema se konačni strateški plan poduzeća;
• priprema srednjoročnog planiranja. Uz izradu srednjoročnih programa i planova;
• izrada godišnjeg operativnog plana projekata. To se temelji na strateškom planu i rezultatima srednjoročnog planiranja;
• provedba plana;
• praćenje provedbe utvrđenog plana.

2. Provedba planiranih odluka. Kao rezultat toga, dobivaju se stvarni pokazatelji uspješnosti poduzeća.

3. Kontrola rezultata. Uspoređuju se stvarni i planirani pokazatelji, stvaraju se preduvjeti za prilagodbu djelovanja poduzeća u odabranom smjeru.

Čimbenici koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja

1. Raspon proizvedenih proizvoda.
2. Sezonalnost potražnje.
3. Vlastita trgovačka mreža, uvjeti suradnje s trgovcima.
4. Dostupnost velikih jednokratnih narudžbi (izvoznih ili domaćih za ključne dobavljače).
5. Rad po narudžbi (potreba poštivanja točnih uvjeta proizvodnje, mogućnost skladištenja).

Učinkoviti alati za planiranje

Za analizu okruženja – temelj za izradu strategije razvoja

1. SWOT-analiza - za utvrđivanje razloga učinkovitosti ili neučinkovitosti u aktivnostima poduzeća, sastoji se u sažetoj analizi marketinških informacija, na temelju koje se donosi zaključak o željenom smjeru kretanja i razvoja poduzeća, uspostavljajući konačni rezultat raspodjele resursa po segmentima. Na temelju analize razvija se hipoteza ili strategija za daljnju provjeru.

2. Analiza konkurentnosti - je duboko sveobuhvatno istraživanje konkurentske pozicije organizacije, s procjenom dostupnih tržišta, u svrhu formiranja učinkovite strategije poduzeća.

3. Usporedna analiza industrije. Predmet ove analize je učinak poduzeća u istoj djelatnosti. Konkretno, produktivnost rada, promet, profitabilnost.

4. Analiza resursa je analiza unutarnjeg okruženja poduzeća.

5. Analiza konkurencije prema modelu "5 sila" M. Portera.

Definirati misiju i ciljeve organizacije

1. Brainstorm. To je operativna metoda u rješavanju problema koja se temelji na poticanju kreativne aktivnosti. Sudionici u raspravi pozvani su da iznesu što više opcija, čak i onih fantastičnih. Zatim se od svih predloženih ideja odabiru najuspješnije koje će se provesti u praksi.

2. Stablo ciljeva - je strukturirani skup ciljeva sustava, program izgrađen na hijerarhijskom principu - s dodjelom općeg cilja, podređenih ciljeva, podijeljenih na 1., 2. i sljedeće razine, poput stabla.

3. Poslovni inženjering (business-engineering) temelji se na sustavnom pristupu. Poduzeće je otvoreni sustav, opisan točno, formalno, sveobuhvatno i cjelovito, gradi osnovne informacijske modele poduzeća u interakciji s modelom vanjske okoline.

• Metoda oluje ideja: 3 pravila za donošenje dobrih odluka

Za odabir strategije i osnovne scenarije

1. Metoda Boston Consulting Group (matrica). Pokazatelji koji čine matricu ocjenjivanja su stopa rasta proizvodnje, tržišni udio koji kontrolira ovo poduzeće.

2. McKinsey metoda (matrica). Glavni pokazatelji ocjenjivanja su konkurentska pozicija poduzeća i atraktivnost tržišta.

3. Metoda razvojnih krivulja. Temelj ove metode je konstrukcija ovisnosti veličine troškova proizvodnje i njezinog volumena.

4. Model Shell / DPM - u obliku dvodimenzionalne tablice, s odrazom na X i Y osi snaga tvrtke odnosno atraktivnosti industrije.

5. Model ADL/LC - izgrađen na kombinaciji 2 parametra, 4 faze životnog ciklusa proizvodnje i pet konkurentskih pozicija. Na temelju modela odabire se ažurirana strategija razvoja poduzeća.

6. Metoda životnog ciklusa proizvoda. Ova se metoda temelji na definiranju strateških pravaca, akcija za svaku fazu životnog ciklusa proizvoda.

Razviti osnovnu strategiju

1. Model I. Ansoff. U ovom modelu razvoja proizvoda može se koristiti nekoliko strategija istovremeno. Model se temelji na premisi da se najpoželjnija strategija za intenzivan rast prodaje može odrediti na temelju odluke o prodaji postojećih ili novih proizvoda na postojećem ili novom tržištu.

Ova matrica ima za cilj opisati moguće strategije poduzeća na rastućem tržištu. Ovaj model pretpostavlja da kako bi se osigurao integritet, strateški plan poduzeća mora imati administrativnu i financijsku strategiju.

Financijska strategija je skup alata i pravila koji su usmjereni na povećanje financijskog potencijala poduzeća. Administrativna strategija uključuje skup odgovarajućih pravila za organizacijski razvoj poduzeća.

2. Model G. Steiner. Matrica koja uključuje klasifikaciju proizvoda i tržišta na postojeća, nova ali povezana s postojećim i potpuno nova. Po

Podaci matrice mogu otkriti razine rizika i vjerojatnost uspjeha u različitim kombinacijama tržišta i proizvoda.

3. D. Abelov model. Poslovnu strategiju moguće je mjeriti prema sljedećim kriterijima:

• potrebe kupaca;
• uslužene skupine potrošača;
• tehnologija koja se koristi za razvoj i proizvodnju proizvoda.

Za provedbu strategije

1. Metode mrežnog planiranja. Glavni cilj ovih metoda je minimalizirati trajanje projekta.

2. Struktura "Razdjele rada" - izvorni alat za organizaciju rada, osigurava podjelu cjelokupnog opsega poslova prema strukturi njihove provedbe u poduzeću.

Ocjenjivati ​​i pratiti provedbu strategije

1. Strateška revizija - je provjera i ocjena kvalitete rada jedinica poduzeća u kojima se provodi strateško upravljanje.

2. Interna revizija - pružanje objektivnih i neovisnih jamstava i konzultacija za poboljšanje aktivnosti poduzeća. Unutarnja revizija doprinosi ostvarenju zadanih ciljeva, temeljenih na dosljednoj i sustavnoj procjeni, poboljšanju učinkovitosti procesa kontrole, upravljanja rizicima i korporativnog upravljanja.

• Strateško planiranje razvoja: 7 faza razvoja strategije

Učinkovito planiranje u kriznim vremenima

1. Fokus na politiku supstitucije uvoza. Supstitucija uvoza podrazumijeva uspostavljanje proizvodnje potrebnih proizvoda naporima domaćih proizvođača. Supstitucija uvoza može se provoditi na temelju prevladavajućih tržišnih mehanizama ili administrativnom intervencijom različitih političkih struktura.

Trebali biste razmotriti koje komponente proizvodnje koje ste prethodno kupili u inozemstvu možete kupiti od domaćih poduzeća. Potrebno je izračunati proračun i režim, tek onda ovu stavku dodamo u plan našeg poduzeća.

Narativni praktičar

Vjačeslav Puzenkov, Predsjednik Upravnog odbora grupe tvrtki Modularni kotlovski sustavi

Prije postavljanja količine prodaje u plan, trebali biste razumjeti što krizno tržište može ponuditi. Domaće tržište modularnih kotlovskih sustava bitno je drugačije u usporedbi sa segmentima automobilske industrije ili kućanskih aparata, s obzirom na visoku inerciju. Ovdje su glavni potrošači tvrtke na tržištu dugotrajne izgradnje komercijalnih, industrijskih ili stambenih kompleksa. Unatoč ekonomskoj nestabilnosti situacije, oprema za proizvodnju topline smatra se ključem gotovo svake zgrade.

Osim inercije, rusko tržište modularnih kotlovskih sustava karakterizira gotovo čista konkurencija - s mnogo sudionika na tržištu koji ne mogu značajno utjecati na prosječnu tržišnu cijenu proizvoda. Sva poduzeća ovdje imaju gotovo iste izglede za rast, koji su ograničeni samo potražnjom.

Za 2016. godinu planiramo rast prodaje od 20-25%. Upravo takav obim prodaje, prema iskustvu proteklih godina, omogućuje povećanje proizvodnje bez potrebe za značajnijim ulaganjima.

Taj rezultat postižemo minimalnim proširenjem proizvodnih kapaciteta ili prelaskom zaposlenika na rad u dvije smjene.

2. Proširiti i ojačati odjel prodaje. Nakon utvrđivanja željene razine prodaje za 2016. godinu, sljedeća faza je posvećena izradi plana prodaje. Operativni plan (za 1. tromjesečje) može se izraditi u kontekstu grupa proizvoda za šest mjeseci, na temelju izvješća komercijalnog odjela o transakcijama planiranim za ovo razdoblje.

Slijedom toga, voditelji prodaje mogu u CRM sustav evidentirati tvrtke s kojima je suradnja u fazi potpisivanja ugovora. Svaka 2 tjedna direktor prodaje bi trebao ažurirati ovaj plan na temelju izvješća o prodaji koje priprema odjel prodaje. U slučaju neuspjeha transakcije ili prekida pregovora od strane klijenta, potrebno je u proces uključiti direktora prodaje.

Osim operativnog plana potrebno je izraditi i taktički (za šest mjeseci) koji se također treba temeljiti na izvješću komercijale. U ovom planu potrebno je dati shemu za ravnomjerno povećanje obujma proizvodnje. Prilikom izrade strateškog (godišnjeg) plana na temelju prvih 6 mjeseci omjera 40/60 potrebno je izračunati broj transakcija za 2. polugodište.

Ovaj omjer je univerzalno prikladan za mnoge tvrtke. No teško je predvidjeti razvoj situacije za razdoblje dulje od prve polovice godine s obzirom na gospodarsku nestabilnost. Stoga se trebate fokusirati uglavnom na taktički plan.

Preporučamo ravnomjernu raspodjelu rasta proizvodnje i prodaje za 20-25% tijekom 12 mjeseci, odražavajući ovu informaciju u svim planovima. Nakon planiranja dolazi glavna faza - stimulacija komercijalnog odjela. Da biste to učinili, možete poduzeti korake u sljedećim smjerovima:

1. Opsežna staza. Pretpostavlja proširenje komercijalnog odjela poduzeća. Da biste saznali potreban broj zaposlenika za povećanje prodaje za 20-25%, morate izračunati "trošak" svojih voditelja prodaje analizom dolaznog prometa.
2. Intenzivan put. Prema analizi prosječnog “troška” zaposlenika moći će se utvrditi da 2-3 nova menadžera zapravo neće moći odmah donijeti naglo povećanje godišnjih prihoda. Potrebno je izračunati, prema podacima iz prethodnih godina, nakon kojeg razdoblja početnik može doseći potrebnu razinu - ne prije 2-3 godine. Stoga morate razmišljati ne samo o proširenju komercijalnog odjela, već io poboljšanju kvalitete rada zbog rasta dolaznog prometa.

Najčešće pogreške u planiranju

Pogreška 1. Plan bez cilja i pogrešno delegiranje ovlasti

Prilikom planiranja potrebno je prije svega postaviti si nekoliko osnovnih pitanja. Bitno je i kome ćete povjeriti planiranje. Na primjer, odjel za planiranje i ekonomiju moći će dostaviti prognozu, ali ne i plan. Zauzvrat, uprava može odobriti plan, zahtijevati prisutnost odgovarajućih volumena u njemu, ali nema potrebe da se "spušta" plan odozgo. U suprotnom, odgovornost za provedbu plana snosit će uprava, ali o usklađenosti sa stvarnošću ne treba govoriti. Ne bi trebalo biti besciljno sastavljanje plana, važno je biti svjestan zadataka njegove izrade.

Greška 2. Povezivanje godišnjeg planiranja s kalendarskim godinama

U tvrtkama je uobičajeno raditi sa sljedećom shemom - planiranje na kraju prethodnog mjeseca za pokazatelje sljedećeg, pokušavajući ih postići svih 30 dana. Početkom sljedećeg mjeseca sumiraju se svi podaci, uz usporedbu stvarnih pokazatelja i početnih planova. Prirodno je željeti mehanizam rada prenijeti na godišnje planiranje. Obično u ovoj fazi nastaju problemi.

Sudionici planiranja ponekad su slabo svjesni pravila i nijansi izrade planova za godinu, ne žele trošiti vrijeme na to. Dakle, uprava radi na godišnjem planu, postavljajući preambiciozne ciljeve poduzeću, a kojoj zapravo nije jasno kako takve ciljeve ostvariti, stoga predlaže prijenos tekućih pokazatelja u sljedeću godinu.

Kao rezultat toga, dolazi do situacije kada plan pokazuje ukupni rast, uključujući stagnirajuće grane i proizvode. Menadžeri neće biti motivirani za provedbu takvog nerealnog plana.

Pravila za učinkovito planiranje

1. Osigurati poslovne procese, odobriti pravila interakcije između financijskih, logističkih, proizvodnih i prodajnih odjela.
2. Popravljanje, analiza i brzo uklanjanje kvarova u interakciji između odjela.
3. Automatizacija planiranja, računovodstva, implementacija ERP sustava, elektronički sustav rezervacije proizvoda od strane odjela prodaje.
4. Održavanje elektroničkog upravljanja dokumentima uz odgovarajuću obuku
5. Konstantan rad na optimizaciji interne logistike poduzeća.
6. Pravovremenost modernizacije proizvodnih kapaciteta.

Je li uvijek potrebno zahtijevati 100% ispunjenje plana?

Vladimir Moženkov, Generalni direktor tvrtke "Audi centar Taganka", Moskva.

Prije šest-sedam godina uveli smo pravilo da se plan smatra ispunjenim ako je rezultat u rasponu od 95-110%. To vam omogućuje da stimulirate ljude i stvorite korisnu napetost na poslu. Inače, premašivanje plana za više od 110 posto je loše, jer kvaliteta rada opada. Drugim riječima, potrebno je postaviti ne samo minimalnu granicu, već i maksimalnu.

Recimo, kažem direktoru profitnog centra: “Prošle ste godine napravili sjajan posao, prodali tisuću automobila. Mislim da ove godine, kako tržište raste, možete prodati tisuću četiristo ili tisuću petsto.” Na što on odgovara: “Kakvih 1500?! Ovdje je teško prodati tisuću! Otvaraju se novi saloni, kupci prelaze na jeftinije automobile. Kakvih 1500?!». I pričat će mjesec dana kako je teško. Naravno, on razumije da dobrobit njegove obitelji ovisi o provedbi ovog ambicioznog plana, ali u isto vrijeme želi igrati na sigurno. Dajem mu vremena da osjeti cilj, da vjeruje da ga je realno ostvariti, jer svaki cilj mora biti mjerljiv, realan i dostižan. Da bi se osjećao sigurnije, osiguravam ga, kažem: “Dat ću ti resurse tako da ispuniš plan za 100%, ali ako ga ispuniš za 97%, 96% ili čak 95%, tada će se smatrati da si ispunio plan, i dobit ćeš sve bonuse i bonuse. I ako nakon toga ispuni plan, recimo, 98%, 100% ili čak 103%, ja mu kažem: “Vidiš? Radilo je odlično!" A trend na grafikonu je pozitivan (iako dinamika nije vrlo značajna). No, ako je menadžer ispunio plan 94,99 posto, onda već nešto gubi. Na 80–95%, to je još gore, ali ako je manje od 80% (ovo nikad nismo imali), tada menadžer ne prima nikakve bonuse - samo golu plaću.

"Modularni kotlovski sustavi" Grupa tvrtki osnovana je 2005. godine. Područje djelovanja - provedba usluga i opskrba gotovim toplinskim i energetskim rješenjima na tržištu blok-modularnih kotlovnica i mini-CHP. Među klijentima: Gazprom Transgaz Moskva, ABH Miratorg, Ostankino tvornica za preradu mesa, Castorama, Samsung Group, Hyundai itd.

Mihail Strupinski diplomirao na Moskovskom državnom tehničkom sveučilištu. N.E. Bauman. Radio je u projektnom birou kabelske industrije. Autor oko 50 znanstvenih radova. Ima oko 50 patenata za izume. Počasni graditelj Rusije (2006). "Specijalni sustavi i tehnologije" Područje djelovanja: projektiranje, proizvodnja, montaža i održavanje kućanskih i industrijskih sustava kabelskog električnog grijanja, proizvodnja opreme za regulaciju temperature. Oblik organizacije: OOO. Teritorij: sjedište - u Moskvi; proizvodnja - u Mytishchi (Moskovska regija); zastupstva i trgovci - u 250 gradova svijeta. Broj zaposlenih: 1500. Godišnji promet: više od 3,2 milijarde rubalja. (2009. godine). Staž generalnog direktora na dužnosti: od 1991. Sudjelovanje direktora u poslovanju: vlasnik.

"Audi centar Taganka" dio je grupe tvrtki AvtoSpetsCentre.

Produktivnost i učinkovitost rada izravno ovisi o pravilnoj formulaciji postavljenih zadataka i njihovoj provedbi, stoga ovdje igra ključnu ulogu. Prije svega, morate znati da je planiranje provedba određenih radnih trenutaka, izbor vremenskog razdoblja za njihovu provedbu i izravna kontrola rezultata. Ovi su aspekti vrlo važni i imaju neke nijanse. Ako ih poznajete, tada možete postići maksimalnu učinkovitost u provedbi dnevnog plana.

Postaviti ciljeve

Glavna točka u formiranju dnevnog plana je ispravno postavljanje zadataka. Potrebno je ne samo izdvojiti vrijeme za njihovo rješavanje, već i pravilno identificirati svaku od njih. Mnogi ljudi propisuju točke za plan na prilično banalan način: održite sastanak ili sastanak, napravite prezentaciju, pripremite izvješće i tako dalje. Svi ti zadaci usmjereni su na proces, a ne na rezultat. Međutim, kako bi se postići učinkovito planiranje, potrebno je izraziti izjavu problema. Na primjer, postoji potreba za nadopunjavanjem osoblja s još jednim zaposlenikom, ovaj cilj je napisan u planu za određeni dan i ima sljedeću formulaciju: "provesti 3 intervjua". Umjesto ove uobičajene fraze, trebali biste napisati: "zaposliti jednu osobu". Ukoliko nakon obavljenih razgovora poslodavac nije zaposlio novog radnika, cilj nije postignut. Ovakav pristup zadatku omogućit će vam da primijetite je li plan postignut unutar vremena predviđenog za to i kakav je rezultat postignut. Osim toga, moći ćete analizirati osobnu učinkovitost.

Pareto pravilo i određivanje prioriteta

Mnogi ljudi misle da je određivanje prioriteta zadataka ključ učinkovitog planiranja. No, analizirajmo je li to doista tako? U tome će nam pomoći Pareto pravilo koje zvuči ovako – 80% rezultata daje 20% truda. Često se sličan princip nalazi u poslovanju, na primjer, 20% zaposlenika može donijeti 80% koristi ili 20% napora može dati 80% profita. Postaje jasno da vrijedi usredotočiti sve napore na provedbu ovih 20% zadataka.

Međutim, obično je vrlo teško ili gotovo nemoguće predvidjeti koji će napori biti uključeni u ovih 20%. Sustav prioriteta podrazumijeva prisutnost učinkovitih vještina planiranja, odnosno sposobnost određivanja važnih zadataka od manje značajnih. Osoba se maksimalno trudi učiniti sve ono što joj se čini da je prioritetno i značajno. Kao rezultat toga, on izvršava samo dio plana.

Prema , samo 20% ovih zadataka može donijeti najveći rezultat. A budući da 20% ukupnog broja nije puno više od 20% zajedničkih poslova, dakle, osoba koja radi sve stvari prema planu, a nije ograničena na značajne zadatke, postići će najveći rezultat. Ključni zaključak učinkovitog planiranja je da sve što je prvobitno planirano mora biti učinjeno. U tom slučaju će se sačuvati 100% opsega plana, što znači da će oni zadaci koji mogu donijeti maksimalan rezultat sigurno biti dovršeni.

Planiranje radnog dana

Pravilno planiranje je ključ za postizanje 100% zadataka. Treba biti sustavan i pokrivati ​​određeno vremensko razdoblje. Na primjer, svaku večer zgodno je napraviti plan za sutra. Vrijeme utrošeno na proces planiranja nije toliko važno. Bitno je da on bude konkretno definiran i stalno se provodi. Na učinkovito planiranje je važno uzeti u obzir događaje velikih razmjera i one koji se redovito ponavljaju. To može postati osnova plana, a ostali slučajevi će jednostavno biti vezani uz njega. Ne zaboravite ostaviti male vremenske "prozore" u svom planu u slučaju da jedan od zadataka potraje dulje. Dakle, neće biti preklapanja i moći ćete obaviti sav posao na vrijeme.

Vještine strateškog planiranja pretpostavlja ispravnu procjenu vlastitih snaga. Odnosno, obujam postavljenih zadataka mora odgovarati stvarnim mogućnostima. Da biste procijenili svoj učinak, morate stalno pratiti provedbu svih točaka plana. Na taj način možete vidjeti koji su zadaci stalno neuspješni, zašto se to događa i gdje leži poteškoća. Kao rezultat toga, identificirat ćete razloge niske učinkovitosti.

Dakle, da sažmemo, učinkovito planiranje tijeka rada podrazumijeva kompetentno postavljanje zadataka, sustavnu izradu plana, obvezno ispunjavanje svih utvrđenih zadataka i analizu vlastitih aktivnosti.

U članku smo počeli analizirati temu upravljanja vremenom, sada razgovarajmo o pravilima planiranja.

Kao što je Benjamin Franklin rekao: "Vrijeme je novac." Ovaj aksiom koristimo više od 250 godina.

Ali neki moderni poslovni filozofi vjeruju da su vrijeme i kapital ekvivalentni koncepti na samo dva načina:

• vrijeme i novac ograničeni su resursi;
• vrijeme i novac imaju vrijednost.

Prema mnogim drugima, vrijeme je mnogo vrednije jer:

• ne možete dobiti više vremena ni za koji iznos novca;
• nitko nema više ili manje vremena od tebe.

“Imate točno onoliko vremena koliko su imali Michelangelo, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson, Pasteur, Helen Keller, Albert Einstein” - Jackson Brown;

• novac se može posuditi, ali vrijeme nikad;
• novac se može potrošiti sutra, ali vrijeme se može potrošiti samo danas.

Unatoč razilaženju u stajalištima o pitanju ekvivalencije vremena i kapitala, jasno je da je vrijeme ograničeno u svakom poslovnom području, a planiranje je učinkovit alat za upravljanje ovim neprocjenjivim resursom.

... "Planovi su bezvrijedni, planiranje je neprocjenjivo" Dwight David Eisenhower, 34. predsjednik Sjedinjenih Država.

Dakle, ako želite maksimalno iskoristiti svoj vremenski potencijal, zapamtite nekoliko osnova. pravila planiranja.

Osnovna pravila planiranja:

1. Nikad ne započinji dan ako već nije isplaniran na papiru.

Ako vaš cilj nije zapisan, onda on uopće ne postoji. Popis obaveza karta je koja će vas spriječiti da padnete ili odstupite od cilja.

2. Rad s pisanim popisom obaveza povećava vašu ukupnu izvedbu od prvog dana planiranja.

Navečer pripremite popis zadataka koje trebate obaviti sljedeći dan. Zahvaljujući tome, uvijek ćete znati gdje započeti dan.

3. Radite na svom popisu tijekom dana.

Ako imate novi zadatak, dodajte ga na popis prioriteta u odnosu na prethodno zakazane zadatke. Nakon što završite sljedeći zadatak s popisa, obavezno ga prekrižite. To će vam dati osjećaj zadovoljstva vašim radom, dati vam entuzijazam i inspirirati vas da izvršite sljedeće zadatke.

4. Planirajte od velikog do malog, dugoročnog do kratkoročnog, životnog cilja do dnevnog plana.

Za svaki slučaj odredite fiksne rokove kada se mora završiti. ... "Jedan dovršen produktivan zadatak vrijedi kao pedeset napola dovršenih zadataka." — Malcolm Forbes.

5. Složeni zadatak uvijek podijelite na male podzadatke.

Tu pomaže stablo odlučivanja, gdje je ključni zadatak stablo, a podzadaci za njegovu implementaciju su grane. Nastavite "granati" sve dok proces završetka cijelog zadatka ne postane jednostavan i transparentan. Tu je koristan MindManager s kojim možete jednostavno izraditi interaktivnu vizualnu mapu uma.

Prije nego počnete bilo što raditi, sjetite se osnovnih stvari pravila planiranja i ne zaboravite na pravilo 10/90: 10% vremena utrošenog na planiranje prije početka zadatka uštedjet će 90% vremena za njegovo rješavanje. I uspjeh vam je zajamčen!

I na kraju, kratki video o planiranju svog vremena od Stephena Coveya, stručnjaka za vodstvo, upravljanje životom, učitelja i savjetnika za organizacijski menadžment.

Kalendar je jedan od najučinkovitijih alata za planiranje. Svatko od nas, nakon što je počeo upravljati vremenom, prije ili kasnije shvati - bez kalendara, ni ovdje ni tamo. Dapače, nisu uzalud stari Egipćani već 4236. godine prije Krista uz pomoć kalendara određivali kada i kako će obrađivati ​​zemlju.

U srcu svakog kalendara su promatranja: Sunca ili Mjeseca, plime i oseke. Ali budući da je najteži posao za nas već obavljen, podijelivši vrijeme na dane, tjedne i mjesece, prijeđimo lakše na posao. Čuvat ćemo se i napraviti svoj kalendar!

Kalendari su različiti...

Jedan od prvih kalendara pronađenih u sustavu fly je "Obiteljski kalendar". Nešto potrebno i korisno! Naravno, vaše pamćenje je izvrsno, ali bolje je zapisati rođendane rodbine i druge nezaboravne datume u vašoj obitelji. Obiteljski kalendar pomoći će svima da upamte različite datume, stoga je važno da bude javan. Ako je moguće objesiti takav kalendar na hladnjak ili zid pored kojeg svaki dan prolaze svi rođaci, onda će bez nepotrebnih podsjetnika svatko od njih moći planirati vrijeme uzimajući u obzir obiteljske tradicije. I lakše ćete se sjetiti darova na vrijeme.

Druga vrsta kalendara - dnevnik! O tome ćemo danas razgovarati. Naravno, već imate „Kontrolni dnevnik“, on je sastavljen, povremeno dopunjen novim bilješkama, ali je nezgodno nositi ga sa sobom.

Za dnevno planiranje koristim kalendar-dnevnik, ali bez datuma. Morao sam testirati snagu planiranja s rokovnikom više od godinu dana kako bih se odlučio za najbolju opciju. I vi biste trebali eksperimentirati, promatrati i isprobavati. Kupio sam rokovnike s datumima formata A5, kupio velike bilježnice i albume i crtao tjedan u njima, probao malu bilježnicu - u svakom sistemu mi nešto nije odgovaralo i sprječavalo me u radu.

Tri po tri!

Najprihvatljivija opcija dobivena je primjenom sustava tri po tri. Ideja je da:

• Svaki mjesec u godini podijeljen je na tri komponente: mjesec, tjedan, dan.
• Zamislite da se svaki dan sastoji od tri dijela: jutro, poslijepodne, večer.
• Zapamtite da se život sastoji od tri područja: posao, obitelj-kuća, privatno vrijeme.
• Svaki dan postavite JEDAN cilj u svakom od područja, tj. isplanirajte tri stvari koje morate učiniti.

Mjesec - tjedan - dan

Dnevnici bez datuma vrlo su prikladni za takav sustav. Na prvom čistom namazu nacrtam mjesec. Proces se može činiti napornim, ali poteškoće se javljaju samo prvi put, tada je sve puno lakše.

Nakon što sam nacrtao cijeli mjesec, pokušavam procijeniti obavezne stvari za ovaj mjesec. Slažem se, "odrasle" stvari su prilično sezonske, i bez obzira na to kako pokušavamo pripremiti sanjke ljeti, nešto se ne može prenijeti. Upisujem datume rođenja rodbine i prijatelja, zapisujem kada poslati čestitke, označavam odlaske zubaru, dan kada svakako treba platiti račune, dane izvještaja o radu, općenito sve što će se događati u narednom mjesecu.

Sljedeći namaz posvećen je tjednu. Evo, ali već detaljnije predstavljam stvari koje su obavezne ovaj tjedan: i radnim danom i vikendom.

Tada počinje ono najzanimljivije. Zamišljam svoj dan podijeljen na tri dijela: jutro, popodne i večer. Noć u ovoj shemi se ne uzima u obzir, jer. Više volim spavati noću, ali za sove je moguća podjela na dan, večer, noć. Važno je odrediti kojim ćete se poslom baviti iu koje doba dana. Nema sumnje da se neki slučajevi ne mogu prenijeti ni na koji način. Na primjer, ja uvijek idem na bazar tri puta tjedno, ali da biste kupili sve što vam treba od prave domaćice, morate ustati vrlo rano i biti na bazaru do 7 ujutro. Nakon što sam obvezne zadatke postavio na vrijeme, bavim se postavljanjem ciljeva.

Nije tajna da se život svake žene uklapa u trio: posao, dom-obitelj, "ja-voljena". Također nije tajna, obično se samo jednom području pridaje dužna pažnja, neki drugi je hrom, ponekad čak i na dvije noge, a treći ... da, čega se mogu sjetiti, trećeg gotovo da i nema. Tu može pomoći postavljanje ciljeva za područja života. Za svaki dan u tjednu definiram tri obvezna zadatka, po jedan za svako područje. Tri stvari bez kojih dan neće biti proživljen u potpunosti! Najvažnije je zapamtiti da ne možete odgoditi radnje iz bilo kojeg područja, zaslužujete živjeti svaki dan svog života punim plućima!

Ishod

Svaku večer, oko pet minuta, posvetim analizi proteklog dana i planiranju sljedećeg dana, ne zaboravljajući provjeriti slučajeve planirane za cijeli mjesec. To je vrlo važno, jer je u početku teško kontrolirati sve stvari odjednom. Ako mi je teško smisliti zadatak dana u bilo kojem području, koristim "popis odgođenih obaveza". Vrlo je korisna pri postavljanju ciljeva, a redovitom uporabom ove metode tiho nestaje.

Svaki tjedan radim 21 stvar, što i nije tako malo!

U slobodnoj tržišnoj ekonomiji, planiranje unutar poduzeća postaje osnova za samostalnu radnu aktivnost mnogih kategorija planera-menadžera. Planiranu aktivnost osoblja poduzeća, kao i svaki proizvodni rad, karakteriziraju različiti pokazatelji društvene i ekonomske učinkovitosti.

Učinkovitost i učinkovitost planiranja ovisi o sljedećim obveznim odredbama.

1) Cjelokupni plan organizacije je sustavna zajednica različitih planova povezanih jedinstvom: rokovi, strukturni elementi, elementi sustava.

2) Svi planovi trebaju se temeljiti na jedinstvu ciljeva, tehnologija, politike tržišnog ponašanja, odabranih strategija, zajedničkog vremenskog okvira, jedinstva osoblja.

3) Strateški, srednjoročni i kratkoročni planovi koji se odnose na navedene opće sastavnice samostalni su dokumenti.

4) Planiranje se provodi na temelju uzimanja u obzir promjena i općih trendova i obrazaca za glavne unutarnje i vanjske čimbenike.

5) Različiti planovi zahtijevaju različite razine detalja i duboke razrade.

6) Za provođenje procesa planiranja potrebno je proizvesti potrebne informacije. Različite skupine zaposlenika mogu izraditi različite planove, ali uz obvezno jedinstvo vodstva.

7) U procesu planiranja trebaju sudjelovati svi zainteresirani rukovoditelji hijerarhijske i funkcionalne razine.

8) Svi planeri trebaju biti pravovremeno pripremljeni za provedbu procesa planiranja.

9) Planiranje kao naporan proces zahtijeva puno vremena za opravdavanje detalja. Ako se planovi razvijaju epizodno, tada je njihova kvaliteta oštro smanjena, jer trpi ili valjanost ili pravodobnost pripreme.

10) Svaki dio plana i cijeli dokument u cjelini zahtijeva posebno vještačenje.

11) Preporučljivo je proces planiranja provoditi prema određenim, u praksi provjerenim, metodama koje sudionici jednako razumiju.

12) Zaposlenici organizacije moraju biti pravovremeno upoznati sa sadržajem plana u cjelini i detaljno sa sadržajem onih radova koji su za njih neposredno planirani.

13) I u organizacijama iu pojedinim odjelima potrebno je imati interne stručnjake sposobne za stručnu ocjenu tehnologija, rokova i drugih aspekata kvalitete planova.

14) Prilikom izrade planova potrebno je stvoriti ozračje prihvatljivosti i svrhovitosti obavljanja potrebnih poslova na vrijeme. Plan ne bi trebao biti nalog odozgo, on bi trebao postati svrsishodan za sve.

15) Da bi planovi bili uspješni u konkurenciji, moraju biti inovativni i originalni uz standardizaciju.

Glavni pokazatelji uspješnosti planiranih aktivnosti su i apsolutne i relativne vrijednosti troškova i rezultata, prihoda i rashoda, troškova i dobiti te drugi opći ekonomski ili korporativni standardi i normativi. Zadržimo se detaljnije na suštini tako važnih planskih i ekonomskih pokazatelja kao što su učinak i učinkovitost, trošak i profitabilnost, kao i na suvremenim metodama njihove znanstvene potkrepljenosti i praktičnog izračuna.

Svaki učinak pokazuje stupanj postignuća nekog zadanog rezultata: kako se obavlja rad na proizvodnji robe i usluga, zadovoljava li potrošača i hoće li se prodati, po kojoj cijeni se može prodati, kolika je moguća dobit? Prilikom ocjenjivanja učinka, stvarni ili očekivani pokazatelji uspoređuju se s utvrđenim standardom, mjerilom, unaprijed određenim ciljem i drugim ekonomskim podacima. Posve je jasno da nije uvijek moguće procijeniti stvarni učinak u različitim područjima radne aktivnosti, na primjer, u kreativnim vrstama rada. Međutim, generalno možemo reći da je učinak općenito gledano razlika između rezultata i troškova, između cijene proizvoda i njegove cijene, između planiranih (normativnih) i stvarnih vrijednosti pokazatelja itd.

Učinkovitost karakterizira omjer dobivenog učinka i troškova njegove provedbe te je vrsta cijene ili plaćanja za postizanje tog rezultata. Ako se rezultat, npr. zadani cilj, uopće ne postigne, tada učinkovitost gubi svoju pozitivnu ekonomsku vrijednost. Pokazatelj učinkovitosti u praksi izražava visinu prihoda (profita) po jedinici troška, ​​npr. isplativost proizvoda, rada i proizvodnje itd.

U procesu planiranja unutar poduzeća pojmovi "učinak" i "učinkovitost" tumače se kao široke opće znanstvene kategorije koje uključuju znanstvene, tehničke, društvene, ekonomske i druge rezultate.

Znanstveni učinak povezan je s otkrivanjem novih pojava materijalnog svijeta ili zakonitosti njegova razvoja, kao i s identificiranjem praktičnih mogućnosti njihove uporabe u gospodarskoj djelatnosti i uspostavljanjem optimalnih parametara i pokazatelja za primjenu rezultata znanstvenih istraživanja u određenim područjima ljudske djelatnosti.

Tehnički učinak karakterizira dobivena prednost stvorenih ili poboljšanih tehnoloških sustava strojeva, radnih uređaja i drugih proizvodnih sredstava u usporedbi s najnaprednijim sredstvima u ovoj tehničkoj oblasti.

Društveni učinak odražava razvoj ljudskog čimbenika, rast kvalifikacija i promjene u stručnom sastavu osoblja, kao i poboljšanje uvjeta rada i povećanje njegove produktivnosti.

Ekonomski učinak znači smanjenje ili uštedu proizvodnih resursa za proizvodnju proizvoda, dobara ili usluga, primjerice, troškova materijala ili rada po jedinici korisnog kapaciteta ili drugih krajnjih rezultata.

U tržišnim uvjetima, sukladno važećim preporukama za ocjenu investicijskih projekata i njihov odabir za financiranje, utvrđene su sljedeće vrste ekonomske učinkovitosti:

Komercijalna (financijska) učinkovitost, uzimajući u obzir financijske posljedice provedbe inovativnog poslovnog projekta za njegove izravne sudionike;

Proračunska učinkovitost, koja odražava financijske rezultate provedbe razvijenog projekta za federalni, regionalni ili lokalni proračun;

Nacionalna gospodarska učinkovitost, koja sadrži ekonomske troškove i rezultate povezane s provedbom planiranog projekta, koji nadilaze izravne financijske interese sudionika u investicijskom projektu i omogućuju mjerenje i ocjenu troškovnih rezultata.

Pokazatelji komercijalne učinkovitosti karakteriziraju omjer financijskih troškova i rezultata koji osiguravaju potrebnu stopu povrata. Mogu se razmatrati kako za cijeli poslovni projekt u cjelini, tako i za njegove pojedinačne sudionike, uzimajući u obzir udio doprinosa svakog od njih ukupnom financijskom rezultatu. Glavni pokazatelj komercijalne učinkovitosti je protok stvarnog novca.

Pokazatelji proračunske učinkovitosti odražavaju utjecaj investicijskog projekta koji je u tijeku na povećanje prihoda i smanjenje rashoda odgovarajućeg proračuna savezne i regionalne ili lokalne razine vlasti. Ovdje je glavni pokazatelj proračunski učinak. Definira se kao višak prihoda mjerodavnog proračuna nad njegovim rashodima za razdoblje provedbe ovog projekta.

Pokazatelji nacionalne gospodarske učinkovitosti određuju glavne ekonomske rezultate projekta, uzimajući u obzir interese državnih, saveznih, sektorskih i drugih organizacija i gospodarskih subjekata.

Izrada i opravdanje najbolje opcije za budući plan-projekt proizvodnih aktivnosti poduzeća u odgovarajućim tržišnim uvjetima uključuje pravilan izbor kriterija ekonomske učinkovitosti i procjenu troškova i rezultata. U slobodnim tržišnim odnosima poduzeća, gdje djeluju zakoni ponude i potražnje, glavni kriterij učinkovitosti gospodarske aktivnosti proizvođača i poduzetnika je najveći mogući profit, najveći ukupni prihod. Ovaj kriterij ne samo da zadovoljava osnovne zahtjeve tržišta, već odgovara i glavnom cilju svakog poduzeća, a to je, kao što znate, maksimiziranje profita.

Procesi utvrđivanja kriterija ekonomske učinkovitosti i formuliranja strateških ciljeva za razvoj poduzeća ili poduzeća usko su povezani i igraju važnu ulogu kako u planiranju unutar poduzeća, tako iu organizaciji proizvodnje i poduzetničkih aktivnosti. Pod kriterijem učinkovitosti u ekonomskoj teoriji uobičajeno je razumjeti ukupnost zahtjeva, ciljeva i zadataka koji osiguravaju najviše konačne rezultate. Pregled investicijskog odlučivanja potvrđuje važnost pravilnog odabira glavnih ciljeva poduzeća u procesu unutarkompanijskog planiranja. Planovi razvijeni uzimajući u obzir specifičnu svrhu razvoja poduzeća ne mogu biti univerzalne primjene. Projektni plan koji je za jednu tvrtku opravdan radi maksimiziranja profita može biti potpuno neprihvatljiv za drugu tvrtku koja želi maksimizirati rast prihoda od prodaje svojih proizvoda i usluga. Stoga je u svakom slučaju potrebno imati jasne ciljeve i kriterije za procjenu gospodarske aktivnosti poduzeća u prvim fazama izrade planova na farmi.

Ovdje je popis glavnih ekonomskih pokazatelja koji se mogu koristiti kao kriteriji za ocjenu učinkovitosti planiranih i svih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

1) Neto sadašnja vrijednost (NPV) je ukupan iznos učinka za cijeli planirani ili procijenjeni vijek trajanja projekta za proizvodnju dobara i usluga, sveden na početno vremensko razdoblje. NPV se također može izraziti kao višak integralnih rezultata nad integralnim troškovima za odgovarajuće razdoblje.

2) Indeks profitabilnosti (ID) karakterizira odnos zbroja danih učinaka prema ukupnoj vrijednosti kapitalnih ulaganja.

3) Interna stopa povrata (IRR) određuje takvu diskontnu stopu pri kojoj je vrijednost smanjenih učinaka jednaka vrijednosti smanjenog kapitalnog ulaganja.

4) Razdoblje povrata projekta utvrđuje minimalni vremenski interval od datuma projekta, nakon kojeg integralni učinak ima pozitivnu vrijednost. Ovo razdoblje, mjereno u danima, mjesecima i godinama, određuje razdoblje od kojeg su ukupni početni troškovi investicijskog projekta pokriveni kumulativnim rezultatima.

Dakle, u procesu planiranja unutar poduzeća, osim razmatranih kriterija učinkovitosti, privatni kriteriji mogu se koristiti za utvrđivanje i odabir optimalnih vrijednosti planiranih pokazatelja: trošak, materijalni intenzitet, radni intenzitet, profitabilnost, pokriće, obujam prodaje, prihod dioničara, tržišna cijena itd. Izbor određenih ekonomskih pokazatelja kao kriterija za ocjenu učinka ovisi o specifičnim uvjetima proizvodnje. Međutim, u svim slučajevima, ekonomisti-menadžeri moraju biti sposobni postići svoj cilj pod postojećim ograničenjima: postići maksimalne rezultate ili imati minimalne troškove.