• Ako nastaviť ciele na základe predchádzajúcich období
• Je vždy potrebné vyžadovať 100% dokončenie plánu?

efektívne plánovanie, ako iste viete, je kľúčom k dobre koordinovanej práci spoločnosti, ktorá zohráva dôležitú úlohu v jej dlhodobom rozvoji.

Plánovanie pomáha v tých chvíľach, keď potrebujete urobiť správne manažérske rozhodnutie. Preto musíte odpovedať na tri otázky:

1. V akom stave je dnes spoločnosť?
2. Akým smerom sa firma plánuje uberať?
3. Ako to spoločnosť plánuje dosiahnuť, čo urobí?

Začiatkom plánovania vo firme bude uvedomenie si toho, čo je potrebné urobiť pre ďalšie efektívne fungovanie a rozvoj. Úspech závisí od nasledujúcich faktorov:

1. Kvalita stanovenia cieľov v hlavných kľúčových otázkach rozvoja organizácie.
2. Kvalita predbežnej analýzy aktivít podniku, konkurentov, trhu, distribúcie produktov atď.
3. Kvalita hodnotenia konkurencieschopnosti.
4. Výber a implementácia stratégie.

Aké sú ciele efektívneho plánovania

1. Strategické ciele – popis firmy do budúcnosti. Tieto ciele ovplyvňujú všetky oblasti činnosti spoločnosti. Sú to oficiálne ciele, ktoré odrážajú cieľavedomú činnosť podniku na dosiahnutie cieľov v dlhodobom horizonte. Vzhľadom na strategické plány je možné určiť časový rámec pre realizáciu cieľov - zvyčajne 2-5 rokov dopredu. Strategické plánovanie je určené na preskúmanie a vývoj nových produktov a podnikových schopností.

2. Ciele pre konkrétne, najdôležitejšie útvary podniku – taktické ciele. Výpočet plánov pre tieto ciele sa robí na obdobie nie dlhšie ako 2 roky. Taktické plánovanie je prechodom medzi krátkodobými a dlhodobými obdobiami. Toto plánovanie rieši súbor problémov, ktoré súvisia s dosahovaním cieľov prostredníctvom rozdelenia existujúcich zdrojov.

3. Operatívne alebo operatívne ciele - súbor úloh stanovených na dané časové obdobie pre nižšie oddelenia podniku alebo jednotlivých zamestnancov. Implementácia operačných plánov sa vykonáva v krátkodobom horizonte. Operatívne plánovanie zahŕňa zostavenie harmonogramov pre jednotlivých zamestnancov a oddelenia.

Na zabezpečenie maximálnej efektívnosti činností podniku by sa mal vytvoriť hierarchický reťazec cieľov.

• Ekonomické plánovanie v podniku: poučenie z krízy

Hovorí generálny riaditeľ

Michail Strupinsky, generálny riaditeľ skupiny spoločností "Špeciálne systémy a technológie", Moskva; kandidát technických vied

Je potrebné poznamenať, že neexistuje žiadny univerzálny algoritmus plánovania. Vhodné metódy efektívneho plánovania závisia od špecifík podniku - od nuancií výroby a predaja produktov. Tak ako mnohé podniky, aj naša spoločnosť uprednostňuje plánovanie pred predajom. Vytvárame prognózy dvoch typov – podľa produktov a podľa distribučných kanálov.

Plánovanie v našom podniku je navrhnuté tak, aby riešilo dva problémy: zabezpečiť efektívne využitie výrobných kapacít a zabezpečiť nelineárny charakter predaja tovaru. Preto sa na príprave výrobných plánov podieľajú marketingoví špecialisti a špecialisti z vývojového oddelenia. To vám umožňuje zohľadniť prognózy trhu (napríklad zhoršujúca sa ekonomická situácia alebo naopak explozívny rast dopytu po produktoch).

Aby sa v praxi dosiahli plánované ukazovatele, moderná výroba si vyžaduje primeranú technickú a informačnú podporu. V opačnom prípade bude sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov činností náročné. Pravidelné zaznamenávanie odchýlok a analýza ich príčin je však najdôležitejším nástrojom, ktorý vám umožní zlepšiť systém plánovania v podniku.

Typy efektívneho plánovania

1. V závislosti od stupňa pokrytia oblastí činnosti.

• všeobecné plánovanie - plánujú sa všetky oblasti podniku;
• súkromné ​​plánovanie – plánujú sa určité oblasti činnosti.

2. V závislosti od obsahu (typov) plánovania:

• strategické - hľadanie nových príležitostí, vytváranie určitých predpokladov;
• aktuálne - plánovanie s prepojením všetkých oblastí v činnosti podniku a práce všetkých štrukturálnych divízií organizácie na nadchádzajúci finančný rok;
• prevádzkové - príležitosti sa realizujú a aktuálny priebeh výroby sa kontroluje.

3. V závislosti od predmetov fungovania:

• plánovanie výroby;
• finančné plánovanie;
• plánovanie predaja;
• personálne plánovanie.

4. V závislosti od období (pokrytie určitého obdobia):

• krátkodobé na obdobie 1 mesiaca až 1 roka podniku;
• strednodobé - 1-5 rokov;
• dlhodobé - viac ako 5 rokov.

5. V závislosti od možnosti vykonania zmien:

• flexibilné - zmeny sú povolené;
• tvrdý - neočakávajú sa žiadne zmeny.

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimír Mozhenkov, Generálny riaditeľ Audi Center Taganka, Moskva

Pred štyrmi rokmi som sa na jednej zo služobných ciest v USA zoznámil s „princípom troch období“, ktorý som neskôr úspešne zaviedol vo svojej firme. Trh, na ktorom pracujeme, rastie, preto je veľmi dôležité, aby vedúci oddelenia včas zachytil trendy na trhu. Princíp troch období vám to umožňuje najefektívnejšie.

Tri obdobia sú tri predchádzajúce štvrťroky. Na základe údajov týchto období zostavíme graf, zostavíme a upravíme plán na ďalší štvrťrok. Ak hovoríme o roku 2016, potom plán na prvý štvrťrok bude vytvorený na základe údajov z druhého, tretieho a štvrtého štvrťroka 2015. Všetko je veľmi jednoduché - musíte dať tri body a nakresliť dve čiary. Môžete získať jeden z troch trendov: pozitívny, negatívny alebo nezmenený.

Možnosť 1. Trend je pozitívny. Ak na grafe vidíme pozitívnu dynamiku, tak do plánu na ďalší štvrťrok môžeme dať priemerné čísla za predchádzajúce tri štvrťroky alebo čísla za posledný štvrťrok. Existuje tretia možnosť - stanoviť ukazovatele, ktoré ponúka vedúci oddelenia (samozrejme, mali by byť vyššie ako ukazovatele vypočítané na základe troch období). Som zástancom malého preceňovania cieľov pri plánovaní: mojou úlohou je vytvárať napätie vo firme, aby zamestnanci nepoľavili. Ak je líder pripravený preplniť plán, tak sa jednoducho pýtam, aké zdroje potrebuje.

Možnosť 2. Trend je negatívny. V tomto prípade je hlavnou úlohou pri plánovaní zastaviť vývoj situácie negatívnym smerom. V našej spoločnosti sa takéto problémy vyskytli, ale veľmi zriedka. Napríklad za prvé trištvrte roka došlo k nárastu pohľadávok – plánovali sme dva milióny, ale vyšlo z toho dva a pol. Úlohou pre štvrtý štvrťrok je zastaviť ďalší rast dlhu a neprekročiť posledný ukazovateľ a pre ďalší štvrťrok - dostať výšku pohľadávok na plánovaný ukazovateľ, ktorý bol stanovený skôr (tj na dva milióny) .

Možnosť 3. Trend sa nemení. Na rastúcom a dynamickom trhu by takéto situácie nemali byť. Ak však trend zostane nezmenený, existujú dve možnosti plánovania na ďalší štvrťrok: stanovíme rovnaké ukazovatele, ktoré sme dosiahli, alebo nastavíme latku o niečo vyššie.

Po tom, čo vedúci oddelenia určí trend, príde za mnou s grafmi. Pri príprave na stretnutie musí analyzovať aj zdroje, ktoré má, a trh (zákazníkov, konkurentov). Na základe všetkých údajov určíme štvrťročný plán. Tým sa však plánovanie nekončí. Žiadam každého vedúceho oddelenia, aby predložil plán realizácie uvedených plánov. Každý riaditeľ musí predpísať, ako dosiahne plánované ukazovatele: zdroje, termíny, kto je zodpovedný za jednotlivé etapy.

Aké sú kroky efektívneho plánovacieho procesu?

1. Zostavovanie plánov - rozhodovanie o budúcich cieľoch podniku, spôsoboch ich dosiahnutia. Na základe výsledkov tohto procesu sa vytvára systém plánov. Kombinuje túto fázu:

• výskum vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Určujú sa hlavné zložky organizačného prostredia, pričom sa vyberajú tie, ktoré sú pre podnik skutočne dôležité. Zhromažďovanie a sledovanie informácií o týchto komponentoch, vytváranie prognóz budúceho stavu životného prostredia, hodnotenie skutočnej situácie spoločnosti;
• určenie želaného smeru, smerníc v činnostiach, poslanie, vízia a súbor cieľov;
• strategická analýza. Spoločnosť porovnáva ciele a výsledky štúdií interných a externých faktorov s definovaním medzery medzi nimi. Metódy strategickej analýzy sa stávajú základom pre tvorbu rôznych strategických možností;
• vyberie sa jedna z alternatívnych stratégií, vykoná sa jej vývoj;
• pripravuje sa konečný strategický plán podniku;
• príprava strednodobého plánovania. S prípravou strednodobých programov a plánov;
• tvorba ročného operačného plánu projektov. Toto vychádza zo strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania;
• realizácia plánu;
• sledovanie plnenia stanoveného plánu.

2. Realizácia plánovaných rozhodnutí. Výsledkom sú skutočné ukazovatele výkonnosti podniku.

3. Kontrola výsledkov. Porovnávajú sa skutočné a plánované ukazovatele, vytvárajú sa predpoklady na prispôsobenie činnosti podniku zvoleným smerom.

Faktory, ktoré treba zvážiť pri plánovaní

1. Sortiment vyrábaných produktov.
2. Sezónnosť dopytu.
3. Vlastná obchodná sieť, podmienky spolupráce s dealermi.
4. Dostupnosť veľkých jednorazových objednávok (exportných alebo domácich pre kľúčových dodávateľov).
5. Práca na objednávku (nutnosť dodržania presných termínov výroby, možnosť naskladnenia).

Efektívne nástroje plánovania

Pre analýzu prostredia - základ pre vypracovanie stratégie rozvoja

1. SWOT-analýza - na zistenie príčin efektívnosti alebo neefektívnosti v činnosti podniku, spočíva v stručnej analýze marketingových informácií, na základe ktorých sa urobí záver o požadovanom smere pohybu a vývoja podniku, ktorým sa stanoví konečný výsledok rozdelenia zdrojov podľa segmentov. Na základe analýzy sa vypracuje hypotéza alebo stratégia na ďalšie overenie.

2. Konkurenčná analýza - je hlboká komplexná štúdia konkurenčného postavenia organizácie s hodnotením dostupných trhov s cieľom vytvoriť efektívnu podnikovú stratégiu.

3. Porovnávacia odvetvová analýza. Predmetom tejto analýzy je výkonnosť podnikov v rovnakom odvetví. Najmä produktivita práce, obrat, ziskovosť.

4. Analýza zdrojov je analýza vnútorného prostredia podniku.

5. Konkurenčná analýza podľa modelu "5 síl" od M. Portera.

Definovať poslanie a ciele organizácie

1. Brainstorming. Je to operatívna metóda pri riešení problému založená na stimulácii tvorivej činnosti. Účastníci diskusie sú vyzvaní, aby vyjadrili čo najviac možností, dokonca aj fantastických. Potom sa zo všetkých navrhnutých nápadov vyberú tie najúspešnejšie, ktoré sa zrealizujú v praxi.

2. Strom cieľov - je štruktúrovaný súbor cieľov systému, program vybudovaný na hierarchickom princípe - s pridelením všeobecného cieľa, podriadených cieľov, rozdelený na 1., 2. a ďalšie úrovne, ako strom.

3. Podnikové inžinierstvo (business-engineering) je založené na systematickom prístupe. Spoločnosť je otvorený systém, popísaný presne, formálne, komplexne a úplne, vytvárajúci základné informačné modely podniku v interakcii s modelom vonkajšieho prostredia.

• Metóda brainstormingu: 3 pravidlá pre správne rozhodnutia

Pre výber stratégie a základných scenárov

1. Metóda Boston Consulting Group (matica). Ukazovatele, ktoré tvoria hodnotiacu maticu, sú miera rastu produkcie, podiel na trhu kontrolovaný týmto podnikom.

2. McKinseyho metóda (matica). Hlavnými ukazovateľmi hodnotenia sú konkurenčná pozícia podniku a atraktívnosť trhu.

3. Metóda vývojových kriviek. Základom tejto metódy je konštrukcia závislosti veľkosti výrobných nákladov a jej objemu.

4. Model Shell / DPM - vo forme dvojrozmernej tabuľky, s odrazom na osiach X a Y silných stránok spoločnosti a atraktívnosti odvetvia, resp.

5. Model ADL / LC - postavený na kombinácii 2 parametrov, 4 etáp životného cyklu výroby a piatich konkurenčných pozícií. Na základe modelu sa vyberie aktualizovaná stratégia rozvoja podniku.

6. Metóda životného cyklu produktu. Táto metóda je založená na definovaní strategických smerov, akcií pre každú fázu životného cyklu produktu.

Vypracovať základnú stratégiu

1. Model I. Ansoff. V tomto modeli vývoja produktu je možné použiť niekoľko stratégií súčasne. Model vychádza z predpokladu, že najvýhodnejšiu stratégiu intenzívneho rastu tržieb je možné určiť na základe rozhodnutia predať existujúce alebo nové produkty na súčasnom alebo novom trhu.

Táto matica je určená na opis možných stratégií spoločnosti na rastúcom trhu. Tento model predpokladá, že na zabezpečenie integrity musí mať strategický plán podniku administratívnu a finančnú stratégiu.

Finančná stratégia je súbor nástrojov a pravidiel, ktoré sú zamerané na zvyšovanie finančného potenciálu podniku. Administratívna stratégia zahŕňa súbor vhodných pravidiel pre organizačný rozvoj spoločnosti.

2. Model G. Steiner. Matica, ktorá zahŕňa klasifikáciu produktov a trhov na existujúce, nové, ale súvisiace s existujúcimi a úplne nové. Autor:

Údaje matice môžu odhaliť úrovne rizika a pravdepodobnosť úspechu v rôznych kombináciách trh-produkt.

3. D. Ábelov model. Obchodnú stratégiu je možné merať podľa nasledujúcich kritérií:

• potreby zákazníkov;
• obsluhované skupiny spotrebiteľov;
• technológia, ktorá sa používa na vývoj a výrobu produktu.

Na implementáciu stratégie

1. Metódy plánovania siete. Hlavným cieľom týchto metód je minimalizovať trvanie projektu.

2. Štruktúra „Rozpisu prác“ – originálny nástroj na organizovanie práce, zabezpečuje rozdelenie celého rozsahu prác podľa štruktúry ich vykonávania v podniku.

Hodnotiť a monitorovať implementáciu stratégie

1. Strategický audit - je kontrola a hodnotenie kvality práce podnikových jednotiek, v ktorých sa strategické riadenie uskutočňuje.

2. Vnútorný audit - poskytovanie objektívnych a nezávislých záruk a konzultácií na zlepšenie činnosti podniku. Interný audit prispieva k dosahovaniu stanovených cieľov, založených na dôslednom a systematickom hodnotení, zlepšovaní efektívnosti procesov kontroly, riadenia rizík a správy a riadenia spoločnosti.

• Strategické plánovanie rozvoja: 7 etáp rozvoja stratégie

Efektívne plánovanie v čase krízy

1. Zamerajte sa na politiku substitúcie dovozu. Substitúcia dovozu zahŕňa zriadenie výroby potrebných produktov úsilím domácich výrobcov. Substitúcia dovozu sa môže uskutočniť na základe prevládajúcich trhových mechanizmov alebo prostredníctvom administratívnych zásahov rôznych politických štruktúr.

Mali by ste zvážiť, ktoré z komponentov výroby, ktoré ste predtým zakúpili v zahraničí, možno kúpiť od domácich podnikov. Je potrebné vypočítať rozpočet a režim, až potom túto položku pridáme do plánu nášho podniku.

Naratívny praktik

Vyacheslav Puzenkov, Predseda predstavenstva skupiny spoločností Modular Boiler Systems

Pred nastavením objemov predaja v pláne by ste mali pochopiť, čo krízový trh môže ponúknuť. Domáci trh modulárnych kotlových systémov je vzhľadom na vysokú zotrvačnosť zásadne odlišný v porovnaní so segmentmi automobilového priemyslu alebo domácich spotrebičov. Tu sú hlavnými spotrebiteľmi spoločnosti na trhu dlhodobej výstavby obchodných, priemyselných alebo obytných komplexov. Napriek ekonomickej nestabilite situácie sú zariadenia na výrobu tepla považované za kľúčové takmer v každej budove.

Okrem zotrvačnosti sa ruský trh modulárnych kotlových systémov vyznačuje takmer čistou konkurenciou - s mnohými účastníkmi trhu, ktorí nemôžu výrazne ovplyvniť priemernú trhovú cenu produktov. Všetky podniky tu majú takmer rovnaké vyhliadky rastu, ktoré sú obmedzené len dopytom.

Na rok 2016 plánujeme rast tržieb o 20-25%. Práve tento objem predaja podľa skúseností z minulých rokov umožňuje zvýšiť produkciu bez potreby výrazných investícií.

Tento výsledok dosahujeme minimálnym rozšírením výrobných kapacít alebo presunom zamestnancov do práce v dvojzmennom režime.

2. Rozšíriť a posilniť obchodné oddelenie. Po určení požadovanej úrovne predaja na rok 2016 je ďalšia etapa venovaná zostaveniu plánu predaja. Operačný plán (na 1. štvrťrok) je možné zostaviť v kontexte produktových skupín na šesť mesiacov na základe správy obchodného oddelenia o transakciách plánovaných na toto obdobie.

Následne môžu obchodní manažéri evidovať v CRM systéme spoločnosti, s ktorými je spolupráca vo fáze podpisu zmluvy. Každé 2 týždne by mal obchodný riaditeľ aktualizovať tento plán na základe správy o predaji vypracovanej obchodným oddelením. V prípade neúspechu transakcie alebo ukončenia rokovaní zo strany klienta je potrebné do procesu pripojiť obchodného riaditeľa.

Okrem operačného plánu je potrebné vypracovať aj taktický (na šesť mesiacov), ktorý by mal vychádzať aj zo správy obchodného oddelenia. V tomto pláne je potrebné uviesť schému jednotného zvýšenia objemu výroby. Pri zostavovaní strategického (ročného) plánu na základe prvých 6 mesiacov pomeru 40/60 treba počítať s počtom transakcií za 2. polrok.

Tento podiel je univerzálne vhodný pre mnohé spoločnosti. Pri ekonomickej nestabilite je však ťažké predpovedať vývoj situácie na obdobie dlhšie ako prvý polrok. Preto sa treba zamerať hlavne na taktický plán.

Odporúčame rovnomerne rozložiť rast výroby a tržieb o 20-25% počas 12 mesiacov, pričom túto informáciu premietnete do všetkých plánov. Po plánovaní prichádza hlavná fáza – stimulácia obchodného oddelenia. Za týmto účelom môžete podniknúť kroky v nasledujúcich smeroch:

1. Rozsiahla cesta. Predpokladá rozšírenie obchodného oddelenia podniku. Ak chcete zistiť potrebný počet zamestnancov na zvýšenie predaja o 20 – 25 %, musíte si vypočítať „náklady“ vašich manažérov predaja analýzou prichádzajúcej návštevnosti.
2. Intenzívna cesta. Podľa analýzy priemerných „nákladov“ na zamestnanca bude možné určiť, že 2-3 noví manažéri v skutočnosti nebudú môcť okamžite priniesť prudký nárast ročných príjmov. Je potrebné vypočítať podľa údajov z predchádzajúcich rokov, po akom období je začiatočník schopný dosiahnuť požadovanú úroveň - nie skôr ako 2-3 roky. Preto treba myslieť nielen na rozšírenie obchodného oddelenia, ale aj na skvalitnenie práce z dôvodu rastu prichádzajúcej návštevnosti.

Najčastejšie chyby pri plánovaní

Chyba 1. Plán bez cieľa a nesprávne delegovanie právomocí

Pri plánovaní si treba v prvom rade položiť niekoľko základných otázok. Dôležité je aj to, komu plánovanie zveríte. Napríklad plánovacie a ekonomické oddelenie bude môcť predložiť prognózu, ale nie plán. Na druhej strane môže manažment plán schváliť, vyžadovať v ňom prítomnosť vhodných objemov, ale nie je potrebné plán „znížiť“ zhora. V opačnom prípade bude za realizáciu plánu zodpovedný manažment, ale o súlade s realitou sa netreba baviť. Plán by nemal byť bezcieľny, dôležité je uvedomiť si úlohy jeho vypracovania.

Chyba 2. Prepojenie ročného plánovania s kalendárnymi rokmi

Vo firmách je bežné pracovať s nasledujúcou schémou – plánovať na konci predchádzajúceho mesiaca ukazovatele nasledujúceho, snažiť sa ich dosiahnuť všetkých 30 dní. Začiatkom nasledujúceho mesiaca sú zhrnuté všetky údaje s porovnaním skutočných ukazovateľov a počiatočných plánov. Je prirodzené, že chceme preniesť pracovný mechanizmus do ročného plánovania. Zvyčajne v tejto fáze vznikajú problémy.

Účastníci plánovania si niekedy zle uvedomujú pravidlá a nuansy zostavovania plánov na rok, nechcú na to tráviť čas. Manažment preto pracuje na ročnom pláne, ktorý stanovuje pre podnik príliš ambiciózne ciele, a ktorý veľmi nerozumie, ako tieto ciele dosiahnuť, preto navrhuje presun aktuálnych ukazovateľov do budúceho roka.

V dôsledku toho nastáva situácia, keď plán vykazuje celkový rast, vrátane stagnujúcich odvetví a produktov. Manažéri nebudú motivovaní realizovať takýto nereálny plán.

Pravidlá efektívneho plánovania

1. Zabezpečiť obchodné procesy, schváliť pravidlá interakcie medzi finančným, logistickým, výrobným a obchodným oddelením.
2. Fixácia, analýza a rýchle odstránenie interakčných porúch medzi oddeleniami.
3. Automatizácia plánovania, účtovníctva, implementácia ERP systému, elektronický rezervačný systém produktov obchodným oddelením.
4. Udržiavanie elektronickej správy dokumentov s príslušným školením
5. Neustála práca na optimalizácii vnútornej logistiky podniku.
6. Včasnosť modernizácie výrobných kapacít.

Je potrebné vždy požadovať 100% splnenie plánu?

Vladimír Mozhenkov, Generálny riaditeľ spoločnosti "Audi Center Taganka", Moskva.

Pred šiestimi alebo siedmimi rokmi sme zaviedli toto pravidlo: plán sa považuje za splnený, ak je výsledok v rozmedzí 95 – 110 %. To vám umožňuje stimulovať ľudí a vytvárať užitočné napätie v práci. Mimochodom, preplnenie plánu o viac ako 110% je zlé, pretože kvalita práce klesá. Inými slovami, je potrebné nastaviť nielen minimálnu hranicu, ale aj maximálnu.

Hovorím napríklad riaditeľovi profitcentra: „Minulý rok ste odviedli skvelú prácu, predali ste tisíc áut. Myslím si, že tento rok, keď trh rastie, môžete predať tisícštyristo alebo tisícpäťsto.“ Na čo odpovedá: „Akých 1500?! Tu je ťažké predať tisícku! Otvárajú sa nové predajne, zákazníci prechádzajú na lacnejšie autá. Akých 1500?!" A o tom, aké je to ťažké, bude rozprávať mesiac. Samozrejme, chápe, že od realizácie tohto ambiciózneho plánu závisí blaho jeho rodiny, no zároveň chce hrať na istotu. Dávam mu čas, aby precítil cieľ, aby uveril, že je reálne ho dosiahnuť, pretože akýkoľvek cieľ musí byť merateľný, reálny a dosiahnuteľný. Aby sa cítil istejšie, poistím ho, poviem: „Dám vám prostriedky, aby ste plán splnili na 100 %, ale ak ho splníte na 97 %, 96 % alebo dokonca na 95 %, tak to bude za to, že ste plán dokončili, a dostanete všetky bonusy a bonusy. A ak potom splní plán povedzme na 98 %, 100 % alebo dokonca na 103 %, poviem mu: „Vidíš? Fungovalo skvele!" A trend na grafe je pozitívny (aj keď dynamika nie je veľmi výrazná). Ale ak manažér splnil plán na 94,99 %, tak už o niečo prichádza. Pri 80–95% je to ešte horšie, ale ak je to menej ako 80% (to sme nikdy nemali), manažér nedostáva žiadne bonusy - iba holú mzdu.

"Modulárne kotlové systémy" Skupina spoločností bola založená v roku 2005. Oblasť činnosti - realizácia služieb a dodávka hotových tepelno-energetických riešení na trhu blokovo-modulových kotolní a minikogenerácií. Medzi klientov: Gazprom Transgaz Moskva, ABH Miratorg, závod na spracovanie mäsa Ostankino, Castorama, Samsung Group, Hyundai atď.

Michail Strupinsky vyštudoval Moskovskú štátnu technickú univerzitu. N.E. Bauman. Pracoval v projekčnej kancelárii káblového priemyslu. Autor asi 50 vedeckých prác. Má asi 50 patentov na vynálezy. Čestný staviteľ Ruska (2006). "Špeciálne systémy a technológie" Oblasť činnosti: návrh, výroba, inštalácia a údržba domácich a priemyselných systémov káblového elektrického vykurovania, výroba zariadení na reguláciu teploty. Forma organizácie: OOO. Územie: ústredie - v Moskve; výroba - v Mytishchi (región Moskva); zastúpenia a predajcovia - v 250 mestách sveta. Počet zamestnancov: 1500. Ročný obrat: viac ako 3,2 miliardy rubľov. (v roku 2009). Služobné obdobie generálneho riaditeľa vo funkcii: od roku 1991. Účasť generálneho riaditeľa na podnikaní: majiteľ.

"Audi Center Taganka" je súčasťou skupiny spoločností AvtoSpetsCentre.

Produktivita a efektívnosť práce priamo závisí od správnej formulácie stanovených úloh a ich implementácie, preto tu zohráva kľúčovú úlohu. V prvom rade musíte vedieť, že plánovanie je realizácia určitých pracovných momentov, výber časového obdobia na ich realizáciu a priama kontrola výsledkov. Tieto aspekty sú veľmi dôležité a majú určité nuansy. Ak ich poznáte, potom môžete dosiahnuť maximálnu efektivitu pri realizácii denného plánu.

Stanovovanie si cieľov

Hlavným bodom pri tvorbe denného plánu je správne nastavenie úloh. Na ich riešenie je potrebné nielen vyhradiť čas, ale aj správne identifikovať každý z nich. Mnoho ľudí predpisuje body plánu dosť banálnym spôsobom: usporiadajte schôdzu alebo stretnutie, urobte prezentáciu, pripravte správu atď. Všetky tieto úlohy sú zamerané na proces, nie na výsledok. Aby sa však dosiahnuť efektívne plánovanie, je potrebné vyjadriť sa k problému. Napríklad je potrebné doplniť personál o jedného zamestnanca navyše, tento cieľ je zapísaný v pláne na určitý deň a má nasledovné znenie: „vykonať 3 pohovory“. Namiesto tejto bežnej frázy by ste mali napísať: „najať jednu osobu“. Ak po pohovoroch zamestnávateľ neprijal nového zamestnanca, cieľ sa nepodarilo dosiahnuť. Tento prístup k úlohe vám umožní zaznamenať, či bol plán dosiahnutý v rámci času na to určeného a aký výsledok sa dosiahol. Okrem toho budete môcť analyzovať osobnú efektivitu.

Paretovo pravidlo a uprednostňovanie

Mnoho ľudí si myslí, že uprednostňovanie úloh je a kľúčom k efektívnemu plánovaniu. Poďme však analyzovať, je to naozaj tak? Pomôže nám v tom Paretovo pravidlo, ktoré znie asi takto – 80 % výsledku dáva 20 % úsilia. Podobný princíp sa často vyskytuje v podnikaní, napríklad 20% zamestnancov je schopných priniesť 80% výhod alebo 20% úsilia môže poskytnúť 80% zisku. Je zrejmé, že sa oplatí sústrediť všetko úsilie na realizáciu týchto 20 % úloh.

Je však zvyčajne veľmi ťažké alebo takmer nemožné predpovedať, aké úsilie bude zahrnuté do týchto 20%. Systém priorít predpokladá prítomnosť efektívnych plánovacích zručností, to znamená schopnosť určiť dôležité úlohy od menej významných. Človek vynakladá maximálne úsilie, aby urobil všetky veci, ktoré sa mu zdajú byť prioritné a významné. Výsledkom je, že vykoná len určitú časť plánu.

Podľa , iba 20% z týchto úloh je schopných priniesť najväčší výsledok. A keďže 20% z celkového počtu nie je oveľa viac ako 20% spoločných záležitostí, preto ten, kto robí všetky veci podľa plánu a neobmedzuje sa na významné úlohy, dosiahne najväčší výsledok. Kľúčovým prínosom efektívneho plánovania je, že sa musí urobiť všetko, čo bolo pôvodne plánované. V tomto prípade bude zachovaný 100% rozsah plánu, čo znamená, že tie úlohy, ktoré môžu priniesť maximálny výsledok, budú určite splnené.

Plánovanie pracovného dňa

Správne plánovanie je kľúčom k dosiahnutiu 100 % úloh. Mala by byť systematická a mala by pokrývať určité časové obdobie. Napríklad každý večer je vhodné urobiť si plán na zajtra. Čas strávený procesom plánovania nie je až taký dôležitý. Je nevyhnutné, aby bola konkrétne definovaná a neustále vykonávaná. O dôležité je efektívne plánovanie brať do úvahy udalosti veľkého rozsahu a tie, ktoré sa pravidelne opakujú. To sa môže stať základom plánu a ostatné prípady budú s ním jednoducho spojené. Nezabudnite vo svojom pláne ponechať malé časové „okná“ pre prípad, že dokončenie jednej z úloh bude trvať dlhšie. Nedôjde teda k žiadnemu prekrývaniu a vy budete môcť robiť všetku prácu načas.

Strategické plánovacie schopnosti predpokladá správne posúdenie vlastných silných stránok. To znamená, že objem nastavených úloh musí zodpovedať skutočným schopnostiam. Ak chcete zhodnotiť svoj výkon, musíte neustále sledovať plnenie všetkých bodov plánu. Týmto spôsobom môžete vidieť, ktoré úlohy neustále zlyhávajú, prečo sa dejú a kde je problém. V dôsledku toho zistíte príčiny nízkej účinnosti.

Takže, aby som to zhrnul, efektívne plánovanie pracovného toku znamená kompetentné stanovenie úloh, systematické zostavovanie plánu, povinné plnenie všetkých stanovených úloh a analýzu vlastných činností.

V článku sme začali rozoberať tému time managementu, teraz si povieme niečo o pravidlách plánovania.

Ako povedal Benjamin Franklin: "Čas sú peniaze." Túto axiómu používame už viac ako 250 rokov.

Niektorí moderní obchodní filozofi sa však domnievajú, že čas a kapitál sú ekvivalentné pojmy iba dvoma spôsobmi:

• čas a peniaze sú obmedzené zdroje;
• čas a peniaze majú svoju hodnotu.

Podľa mnohých iných je čas oveľa cennejší, pretože:

• nemôžete získať viac času za žiadne množstvo peňazí;
• nikto nedostane viac alebo menej času ako ty.

„Máte presne toľko času, koľko mali Michelangelo, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson, Pasteur, Helen Keller, Albert Einstein“ - Jackson Brown;

• peniaze sa dajú požičať, ale čas nikdy;
• Peniaze sa dajú minúť zajtra, ale čas sa dá minúť len dnes.

Napriek rozdielom v názoroch na problematiku ekvivalencie času a kapitálu je zrejmé, že čas je obmedzený v každej oblasti podnikania a plánovanie je efektívnym nástrojom na riadenie tohto neoceniteľného zdroja.

... "Plány sú bezcenné, plánovanie je na nezaplatenie" Dwight David Eisenhower, 34. prezident Spojených štátov amerických.

Ak teda chcete naplno využiť svoj časový potenciál, zapamätajte si niekoľko základných vecí. pravidlá plánovania.

Základné pravidlá plánovania:

1. Nikdy nezačínajte deň, ak ešte nebol naplánovaný na papieri.

Ak váš cieľ nie je zapísaný, potom vôbec neexistuje. Zoznam úloh je mapa, ktorá vás ochráni pred pádom alebo odklonom od vášho cieľa.

2. Práca s napísaným zoznamom úloh zvyšuje váš celkový výkon od prvého dňa plánovania.

Večer si pripravte zoznam úloh, ktoré musíte na druhý deň splniť. Vďaka tomu budete vždy vedieť, kde začať deň.

3. Pracujte na svojom zozname počas dňa.

Ak máte novú úlohu, pridajte ju do zoznamu priorít vo vzťahu k predtým naplánovaným úlohám. Po dokončení ďalšej úlohy zo zoznamu si ju určite odškrtnite. To vám dá pocit spokojnosti s vašou prácou, dodá vám nadšenie a inšpiruje vás k plneniu nasledujúcich úloh.

4. Plánujte od veľkého po malý, od dlhodobého po krátkodobý, od životného cieľa po denný plán.

Pre každý prípad stanovte pevné termíny, kedy musí byť dokončený. ... "Jedna dokončená produktívna úloha má hodnotu päťdesiatich polovičných úloh." — Malcolm Forbes.

5. Zložitú úlohu si vždy rozdeľte na malé čiastkové úlohy.

Tu pomáha rozhodovací strom, kde kľúčovou úlohou je strom a podúlohami na jeho implementáciu sú vetvy. Pokračujte v „vetvovaní“, kým sa proces dokončenia celej úlohy nestane jednoduchým a transparentným. Tu prichádza vhod MindManager, s ktorým si jednoducho vytvoríte interaktívnu vizuálnu myšlienkovú mapu.

Než začnete čokoľvek robiť, nezabudnite na základné veci pravidlá plánovania a nezabudni na pravidlo 10/90: 10 % času stráveného plánovaním pred začiatkom úlohy ušetrí 90 % času na jej riešenie. A váš úspech je zaručený!

A na záver krátke video o plánovaní svojho času od Stephena Coveyho, špecialistu na vedenie, životosprávu, učiteľa a konzultanta organizačného manažmentu.

Kalendár je jedným z najefektívnejších plánovacích nástrojov. Ktokoľvek z nás, keď začal riadiť čas, skôr či neskôr pochopí – bez kalendára ani tu, ani tam. Nie nadarmo sa totiž už v roku 4236 pred Kristom starí Egypťania radili s kalendárom a určovali, kedy a ako budú obrábať pôdu.

Základom každého kalendára sú pozorovania: slnko alebo mesiac, príliv a odliv. Ale keďže najťažšiu prácu už máme za sebou, rozdelením času na dni, týždne a mesiace, poďme na jednoduchšie veci. Budeme sa sledovať a urobíme si vlastný kalendár!

Kalendáre sú rôzne...

Jeden z prvých kalendárov nájdených v muškárskom systéme je "Rodinný kalendár". Niečo potrebné a užitočné! Samozrejme, vaša pamäť je vynikajúca, ale je lepšie si zapísať narodeniny príbuzných a iné nezabudnuteľné dátumy vo vašej rodine. Rodinný kalendár pomôže každému zapamätať si rôzne dátumy, preto je dôležité, aby bol verejný. Ak je možné zavesiť takýto kalendár na chladničku alebo stenu, okolo ktorej každý deň prechádzajú všetci príbuzní, potom si každý z nich bez zbytočných pripomienok bude môcť naplánovať čas s prihliadnutím na rodinné tradície. A bude ľahšie pamätať si na darčeky včas.

Iný typ kalendára - denník! Dnes si o tom povieme. Samozrejme, „Kontrolný denník“ už máte, je zostavený, občas doplnený o nové poznámky, no nosiť ho so sebou je nepohodlné.

Na denné plánovanie používam kalendár-diár, ale nie datovaný. Musel som testovať silu plánovania s diárom viac ako jeden rok, aby som sa rozhodol pre najlepšiu možnosť. Aj vy by ste mali experimentovať, pozorovať a skúšať. Kúpil som si diáre s dátumami formátu A5, kúpil som si veľké zošity a albumy a kreslil som si do nich týždeň, vyskúšal som malý zošit - v každom systéme mi niečo nevyhovovalo a bránilo mi pracovať.

Tri po troch!

Najprijateľnejšia možnosť bola získaná po použití systému tri po troch. Cieľom je:

• Každý mesiac v roku je rozdelený do troch častí: mesiac, týždeň, deň.
• Predstavte si, že každý deň pozostáva z troch častí: ráno, popoludní, večer.
• Pamätajte, že život pozostáva z troch oblastí: práca, rodina-domov, osobný čas.
• Každý deň si stanovte JEDEN cieľ v každej z oblastí, t.j. naplánujte si tri veci, ktoré musíte urobiť.

Mesiac - týždeň - deň

Diáre bez dátumov sú pre takýto systém veľmi výhodné. Na prvej čistej nátierke nakreslím mesiac. Tento proces sa môže zdať namáhavý, ale ťažkosti vznikajú len prvýkrát, potom je všetko oveľa jednoduchšie.

Keďže mám celý mesiac nakreslený, snažím sa prísť na veci, ktoré sú pre tento mesiac povinné. Súhlasíte, „dospelé“ veci sú dosť sezónne a bez ohľadu na to, ako sa snažíme pripraviť sánky v lete, niečo sa nedá preniesť. Zadávam dátumy narodenia príbuzných a priateľov, zapisujem si, kedy mám poslať pohľadnice, označím cesty k zubárovi, deň, kedy musíte určite zaplatiť účty, dni práce, vo všeobecnosti všetko, čo sa stane v budúcnosti mesiac.

Ďalšia nátierka je venovaná týždňu. Tu, ale už podrobnejšie, predstavujem veci, ktoré sú tento týždeň povinné: cez pracovné dni aj cez víkendy.

Potom začína to najzaujímavejšie. Svoj deň si predstavujem rozdelený na tri časti: ráno, poobede a večer. Noc v tejto schéme sa neberie do úvahy, pretože. Najradšej v noci spím, ale u sov je možné rozdelenie na deň, večer, noc. Je dôležité určiť, aký druh podnikania budete robiť a v ktorú dennú dobu. Niet pochýb o tom, že niektoré prípady nemožno žiadnym spôsobom preniesť. Napríklad na bazár chodím vždy trikrát do týždňa, ale aby ste nakúpili všetko potrebné od tej správnej hostesky, mali by ste vstať veľmi skoro a byť na bazáre už o 7:00. Po zadaní povinných úloh načas sa venujem stanovovaniu cieľov.

Nie je žiadnym tajomstvom, že život každej ženy sa zmestí do trojice: práca, domov-rodina, „milovaná“. Tiež to nie je tajomstvo, zvyčajne sa venuje náležitá pozornosť len jednej oblasti, niektorá druhá chromá, niekedy aj na dve nohy, a tretia ... áno, čo si pamätám, tretia takmer chýba. Tu môže pomôcť stanovenie cieľov pre oblasti života. Na každý deň v týždni definujem tri povinné úlohy, jednu pre každú oblasť. Tri veci, bez ktorých sa deň nezaobíde naplno! Hlavná vec na zapamätanie je, že nemôžete odkladať veci zo žiadnej oblasti, zaslúžite si žiť každý deň svojho života naplno!

Výsledok

Každý večer sa asi päť minút venujem rozboru uplynulého dňa a plánovaniu dňa nasledujúceho, pričom nezabúdam ani na kontrolu prípadov naplánovaných na celý mesiac. To je veľmi dôležité, pretože spočiatku je ťažké ovládať všetky veci naraz. Ak je pre mňa ťažké vymyslieť úlohu dňa v akejkoľvek oblasti, použijem „zoznam odložených úloh“. Je veľmi nápomocný pri stanovovaní cieľov a pri pravidelnom používaní tejto metódy potichu zmizne.

Každý týždeň robím 21 vecí, čo nie je tak málo!

Vo voľnom trhovom hospodárstve sa vnútropodnikové plánovanie stáva základom pre samostatnú pracovnú činnosť mnohých kategórií plánovačov-manažérov. Plánovaná činnosť personálu podnikov, ako každá výrobná práca, sa vyznačuje rôznymi ukazovateľmi sociálnej a ekonomickej efektívnosti.

Účinnosť a efektívnosť plánovania závisí od nasledujúcich záväzných ustanovení.

1) Celkový plán organizácie je systémovým spojením rôznych plánov spojených jednotou: termíny, štrukturálne prvky, systémové prvky.

2) Všetky plány by mali vychádzať z jednoty cieľov, technológií, politiky trhového správania, zvolených stratégií, spoločného časového rámca, jednoty personálu.

3) Strategické, strednodobé a krátkodobé plány súvisiace s vyššie uvedenými všeobecnými zložkami sú samostatnými dokumentmi.

4) Plánovanie sa vykonáva na základe zohľadnenia zmien a všeobecných trendov a vzorcov pre hlavné vnútorné a vonkajšie faktory.

5) Rôzne plány vyžadujú rôznu úroveň detailov a hlbokého rozpracovania.

6) Na vykonanie procesu plánovania je potrebné pripraviť požadované informácie. Rôzne skupiny zamestnancov môžu vypracovať rôzne plány, ale s povinnou jednotou vedenia.

7) Všetci zainteresovaní manažéri hierarchickej a funkčnej úrovne by sa mali zúčastniť procesu plánovania.

8) Všetci plánovači by mali byť včas pripravení na vykonanie procesu plánovania.

9) Plánovanie ako namáhavý proces si vyžaduje veľa času na zdôvodnenie detailov. Ak sa plány vypracúvajú epizodicky, ich kvalita sa prudko zníži, pretože tým trpí platnosť alebo včasnosť prípravy.

10) Každá časť plánu a celý dokument ako celok si vyžadujú špeciálne odborné znalosti.

11) Odporúča sa uskutočniť proces plánovania podľa určitých, v praxi overených metód, ktoré sú účastníkmi rovnako pochopené.

12) Zamestnanci organizácie musia byť včas oboznámení s obsahom plánu ako celku a podrobne s obsahom tých prác, ktoré sú pre nich priamo plánované.

13) V organizáciách aj na jednotlivých oddeleniach je potrebné mať interných odborníkov schopných odborne zhodnotiť technológie, termíny a ďalšie aspekty kvality plánov.

14) Pri tvorbe plánov je potrebné vytvárať atmosféru prijateľnosti a účelnosti vykonania potrebnej práce načas. Plán by nemal byť príkazom zhora, mal by sa stať účelným pre každého.

15) Aby plány uspeli v súťaži, musia byť inovatívne a originálne spolu so štandardizáciou.

Hlavnými ukazovateľmi výkonnosti plánovaných činností sú absolútne aj relatívne hodnoty nákladov a výsledkov, príjmov a výdavkov, nákladov a ziskov a ďalšie všeobecné ekonomické alebo podnikové štandardy a normy. Pozrime sa podrobnejšie na podstatu takých dôležitých plánovacích a ekonomických ukazovateľov, akými sú efekt a efektívnosť, náklady a ziskovosť, ako aj na moderné metódy ich vedeckého zdôvodňovania a praktického výpočtu.

Akýkoľvek efekt ukazuje mieru dosiahnutia nejakého daného výsledku: ako sa vykonáva práca na výrobe tovarov a služieb, uspokojuje spotrebiteľa a bude sa predávať, za akú cenu sa dá predať, aký je možný zisk? Pri hodnotení efektu sa porovnávajú skutočné alebo očakávané ukazovatele so stanoveným štandardom, benchmarkom, vopred stanoveným cieľom a ďalšími ekonomickými údajmi. Je celkom jasné, že nie vždy je možné vyhodnotiť skutočný efekt v rôznych oblastiach pracovnej činnosti, napríklad pri tvorivých druhoch práce. Vo všeobecnosti však môžeme povedať, že účinok vo všeobecnosti je rozdiel medzi výsledkami a nákladmi, medzi cenou produktu a jeho nákladmi, medzi plánovanými (normatívnymi) a skutočnými hodnotami ukazovateľa atď.

Efektívnosť charakterizuje pomer dosiahnutého efektu k nákladom na jeho realizáciu a je akousi cenou alebo platbou za dosiahnutie tohto výsledku. Ak sa výsledok, napríklad daný cieľ, vôbec nedosiahne, tak efektivita stráca svoju pozitívnu ekonomickú hodnotu. Ukazovateľ efektívnosti v praxi vyjadruje výšku príjmu (zisk) na jednotku nákladov, napríklad rentabilitu produktu, práce a výroby a pod.

V procese vnútropodnikového plánovania sa pojmy „účinok“ a „účinnosť“ interpretujú ako široké všeobecné vedecké kategórie, vrátane vedeckých, technických, sociálnych, ekonomických a iných výsledkov.

Vedecký efekt je spojený s objavovaním nových javov materiálneho sveta alebo zákonitostí jeho vývoja, ako aj s identifikáciou praktických možností ich využitia v hospodárskej činnosti a stanovením optimálnych parametrov a ukazovateľov na uplatnenie výsledkov vedecký výskum v špecifických oblastiach ľudskej činnosti.

Technický efekt je charakterizovaný získanou výhodou vytvorených alebo zdokonalených technologických systémov strojov, pracovných zariadení a iných výrobných prostriedkov v porovnaní s najprogresívnejšími prostriedkami v tejto technickej oblasti.

Sociálny efekt odráža rozvoj ľudského faktora, rast kvalifikácie a zmeny v odbornom zložení personálu, ako aj zlepšenie pracovných podmienok a zvýšenie jeho produktivity.

Ekonomický efekt znamená zníženie alebo úsporu výrobných zdrojov na výrobu produktov, tovarov alebo služieb, napríklad materiálových alebo mzdových nákladov na jednotku užitočnej kapacity alebo iných konečných výsledkov.

V trhových podmienkach sa v súlade s aktuálnymi odporúčaniami pre hodnotenie investičných projektov a ich výber na financovanie stanovujú tieto druhy ekonomickej efektívnosti:

Obchodná (finančná) efektívnosť s prihliadnutím na finančné dôsledky realizácie inovatívneho podnikateľského projektu pre jeho priamych účastníkov;

Rozpočtová efektívnosť, odrážajúca finančné výsledky realizácie vypracovaného projektu pre federálny, regionálny alebo miestny rozpočet;

Národná ekonomická efektívnosť, obsahujúca ekonomické náklady a výsledky spojené s realizáciou plánovaného projektu, ktoré presahujú priame finančné záujmy účastníkov investičného projektu a umožňujú meranie a vyhodnocovanie výsledkov nákladov.

Ukazovatele obchodnej efektívnosti charakterizujú pomer finančných nákladov a výsledkov, ktoré poskytujú požadovanú mieru návratnosti. Možno ich zvážiť ako pre celý podnikateľský projekt ako celok, tak aj pre jeho jednotlivých účastníkov, pričom sa zohľadňuje podiel každého z nich na celkovom finančnom výsledku. Hlavným ukazovateľom komerčnej efektívnosti je tok reálnej hotovosti.

Ukazovatele efektívnosti rozpočtu odzrkadľujú vplyv prebiehajúceho investičného projektu na zvyšovanie príjmov a znižovanie výdavkov zodpovedajúceho rozpočtu tak federálnej, ako aj regionálnej alebo miestnej úrovne vlády. Tu je hlavným ukazovateľom rozpočtový efekt. Je definovaný ako prevýšenie príjmov príslušného rozpočtu nad jeho výdavkami za obdobie realizácie tohto projektu.

Ukazovatele národohospodárskej efektívnosti určujú hlavné ekonomické výsledky projektu s prihliadnutím na záujmy štátnych, federálnych, sektorových a iných organizácií a ekonomických subjektov.

Vypracovanie a zdôvodnenie najlepšej možnosti budúceho plánu-projektu výrobnej činnosti podniku vo vhodných trhových podmienkach zahŕňa správny výber kritéria ekonomickej efektívnosti a posúdenie nákladov a výsledkov. Vo voľnom trhových vzťahoch podnikov, kde fungujú zákony ponuky a dopytu, je hlavným kritériom efektívnosti hospodárskej činnosti výrobcov a podnikateľov maximálny možný zisk, najväčší celkový príjem. Toto kritérium nielenže spĺňa základné požiadavky trhu, ale zodpovedá aj hlavnému cieľu každého podniku, ktorým je, ako viete, maximalizácia zisku.

Procesy zdôvodňovania kritéria ekonomickej efektívnosti a formulovania strategických cieľov rozvoja podniku alebo firmy spolu úzko súvisia a zohrávajú významnú úlohu tak pri vnútropodnikovom plánovaní, ako aj pri organizácii výrobných a podnikateľských činností. Pod kritériom efektívnosti v ekonomickej teórii je zvykom chápať súhrn požiadaviek, cieľov a zámerov, ktoré zabezpečujú najvyššie konečné výsledky. Preskúmanie investičného rozhodovania potvrdzuje dôležitosť výberu správnych hlavných cieľov spoločnosti v procese vnútropodnikového plánovania. Plány vypracované s prihliadnutím na špecifický účel rozvoja podniku nemôžu byť univerzálne použiteľné. Projektový plán, ktorý je opodstatnený pre jednu firmu s cieľom maximalizovať jej zisk, môže byť úplne neprijateľný pre inú spoločnosť, ktorá sa snaží maximalizovať rast príjmov z predaja svojich produktov a služieb. Preto je v každom prípade potrebné mať jasné ciele a kritériá na hodnotenie ekonomickej aktivity podniku v prvých fázach vypracovania plánov na farme.

Tu je zoznam hlavných ekonomických ukazovateľov, ktoré možno použiť ako hodnotiace kritériá efektívnosti plánovaných aj všetkých výrobných a ekonomických činností.

1) Čistá súčasná hodnota (NPV) je celková výška efektu za celú plánovanú alebo odhadovanú životnosť projektu výroby tovarov a služieb znížená na počiatočné časové obdobie. NPV možno vyjadriť aj ako prebytok integrálnych výsledkov nad integrálnymi nákladmi za zodpovedajúce obdobie.

2) Index rentability (ID) charakterizuje pomer súčtu daných vplyvov k celkovej hodnote kapitálových investícií.

3) Vnútorná miera návratnosti (IRR) určuje takú diskontnú sadzbu, pri ktorej sa hodnota znížených efektov rovná hodnote zníženej kapitálovej investície.

4) Doba návratnosti projektu stanovuje minimálny časový interval od dátumu projektu, po prekročení ktorého má integrálny efekt kladnú hodnotu. Toto obdobie, merané v dňoch, mesiacoch a rokoch, určuje obdobie, z ktorého sú celkové počiatočné náklady investičného projektu pokryté kumulatívnymi výsledkami.

V procese vnútropodnikového plánovania sa teda okrem uvažovaných výkonnostných kritérií môžu na stanovenie a výber optimálnych hodnôt plánovaných ukazovateľov použiť aj súkromné ​​kritériá: náklady, materiálová náročnosť, pracovná náročnosť, ziskovosť, rentabilita. , objem predaja, príjem akcionárov, trhová cena atď. Výber týchto alebo iných ekonomických ukazovateľov ako kritérií hodnotenia výkonnosti závisí od konkrétnych výrobných podmienok. Vo všetkých prípadoch však musia byť ekonómovia-manažéri schopní dosiahnuť svoj cieľ pri existujúcich obmedzeniach: dosiahnuť maximálne výsledky alebo mať minimálne náklady.