• Comment définir des objectifs en fonction des périodes précédentes
• Est-il toujours nécessaire d'exiger la réalisation à 100 % du plan ?

planification efficace, comme vous le savez, est la clé du travail bien coordonné de l'entreprise, qui joue un rôle important dans son développement à long terme.

La planification aide dans les moments où vous devez prendre la bonne décision de gestion. Vous devez donc répondre à trois questions :

1. Quel est l'état de l'entreprise aujourd'hui ?
2. Dans quelle direction l'entreprise envisage-t-elle d'évoluer ?
3. Comment l'entreprise prévoit-elle d'y parvenir, que fera-t-elle ?

Le début de la planification dans l'entreprise sera la réalisation de ce qui doit être fait pour un fonctionnement et un développement plus efficaces. Le succès dépend des facteurs suivants :

1. La qualité de la fixation des objectifs dans les principaux enjeux clés du développement de l'organisation.
2. La qualité de l'analyse préliminaire des activités de l'entreprise, des concurrents, du marché, de la distribution des produits, etc.
3. La qualité de l'évaluation de la compétitivité.
4. Choix et mise en œuvre de la stratégie.

Quels sont les objectifs d'une planification efficace

1. Objectifs stratégiques - une description de l'entreprise à l'avenir. Ces objectifs concernent tous les domaines d'activité de l'entreprise. Ce sont des objectifs officiels qui reflètent les activités intentionnelles de l'entreprise pour atteindre les objectifs à long terme. En raison des plans stratégiques, le calendrier de mise en œuvre des objectifs peut être déterminé - généralement 2 à 5 ans à l'avance. La planification stratégique vise à examiner et à développer de nouveaux produits et capacités d'entreprise.

2. Objectifs pour les départements spécifiques les plus importants de l'entreprise - objectifs tactiques. Le calcul des plans pour ces objectifs est effectué pour une période ne dépassant pas 2 ans. La planification tactique est intermédiaire entre les périodes à court terme et à long terme. Cette planification résout un ensemble de problèmes liés à la réalisation des objectifs grâce à la répartition des ressources existantes.

3. Objectifs opérationnels ou opérationnels - un ensemble de tâches définies pour une période donnée pour les départements inférieurs de l'entreprise ou des employés individuels. La mise en œuvre des plans opérationnels s'effectue à court terme. La planification opérationnelle implique la construction d'horaires pour les employés et les départements.

Pour assurer une efficacité maximale dans les activités de l'entreprise, une chaîne hiérarchique d'objectifs doit être formée.

• Planification économique dans l'entreprise : les leçons de la crise

PDG parlant

Mikhaïl Strupinsky, Directeur général du groupe d'entreprises "Systèmes et technologies spéciaux", Moscou ; candidat en sciences techniques

Il convient de noter qu'il n'existe pas d'algorithme d'ordonnancement universel. Les méthodes appropriées de planification efficace dépendent des spécificités de l'entreprise - des nuances de la production et de la vente des produits. Comme de nombreuses entreprises, notre entreprise privilégie la planification à partir des ventes. Nous construisons des prévisions de deux types - par produit et par canaux de distribution.

La planification de notre entreprise est conçue pour résoudre deux problèmes: assurer une utilisation efficace des capacités de production et prévoir le caractère non linéaire de la vente des marchandises. C'est pourquoi des spécialistes du marketing et des spécialistes du département de développement participent à l'élaboration des plans de production. Cela vous permet de prendre en compte les prévisions du marché (par exemple, une détérioration de la situation économique ou, au contraire, une croissance explosive de la demande de produits).

Pour que les indicateurs prévus soient atteints dans la pratique, la production moderne nécessite un soutien technique et informationnel adéquat. Sinon, le suivi et l'évaluation des résultats des activités seront difficiles. Mais l'enregistrement régulier des écarts et l'analyse de leurs causes est l'outil le plus important qui vous permet d'améliorer le système de planification de l'entreprise.

Types de planification efficace

1. En fonction du degré de couverture des domaines d'activité.

• planification générale - tous les domaines de l'entreprise sont planifiés ;
• planification privée - certains domaines d'activité sont prévus.

2. Selon le contenu (types) de planification :

• stratégique - la recherche de nouvelles opportunités, la création de certaines conditions préalables;
• actuel - planification en reliant tous les domaines des activités de l'entreprise et le travail de toutes les divisions structurelles de l'organisation pour l'exercice à venir;
• opérationnel - les opportunités sont réalisées et le cours actuel de la production est contrôlé.

3. En fonction des objets de fonctionnement :

• la planification de la production;
• planification financière;
• planification des ventes ;
• planification du personnel.

4. Selon les périodes (couverture d'une période de temps) :

• à court terme pour une période de 1 mois à 1 an de l'entreprise ;
• moyen terme - 1-5 ans;
• à long terme - plus de 5 ans.

5. En fonction de la possibilité d'apporter des modifications :

• flexible - les modifications sont autorisées ;
• dur - aucun changement n'est prévu.

PDG parlant

Vladimir Mojenkov, Directeur général Audi Center Taganka, Moscou

Il y a quatre ans, lors d'un de mes voyages d'affaires aux États-Unis, j'ai découvert le « principe des trois périodes », que j'ai ensuite appliqué avec succès dans mon entreprise. Le marché sur lequel nous travaillons est en pleine croissance, il est donc très important pour le chef de département de saisir à temps les tendances du marché. Le principe des trois périodes vous permet de le faire plus efficacement.

Les trois périodes sont les trois trimestres précédents. Sur la base des données de ces périodes, nous dessinons un graphique, élaborons et ajustons un plan pour le prochain trimestre. Si nous parlons de 2016, le plan pour le premier trimestre sera formé sur la base des données des deuxième, troisième et quatrième trimestres de 2015. Tout est très simple - vous devez mettre trois points et tracer deux lignes. Vous pouvez obtenir l'une des trois tendances suivantes : positive, négative ou inchangée.

Option 1. La tendance est positive. Si nous voyons une dynamique positive sur le graphique, alors dans le plan pour le prochain trimestre, nous pouvons mettre les chiffres moyens des trois trimestres précédents ou les chiffres du dernier trimestre. Il existe une troisième option - poser les indicateurs proposés par le chef du département (naturellement, ils devraient être supérieurs à ceux calculés sur la base de trois périodes). Je suis partisan d'une petite surestimation des objectifs lors de la planification : ma tâche est de créer des tensions dans l'entreprise pour que les employés ne se détendent pas. Si le leader est prêt à dépasser le plan, je lui demande simplement de quelles ressources il a besoin.

Option 2. La tendance est négative. Dans ce cas, la tâche principale de la planification est d'arrêter l'évolution de la situation dans une direction négative. Dans notre entreprise, de tels problèmes se sont posés, mais très rarement. Par exemple, au cours des trois premiers trimestres de l'année, il y a eu une augmentation des créances - nous avions prévu deux millions, mais il s'est avéré être deux et demi. La tâche pour le quatrième trimestre est d'arrêter la croissance de la dette et de ne pas dépasser le dernier indicateur, et pour le trimestre suivant - de ramener le montant des comptes débiteurs à l'indicateur prévu qui a été défini précédemment (c'est-à-dire à deux millions) .

Option 3. La tendance ne change pas. Dans un marché en croissance et dynamique, de telles situations ne devraient pas se produire. Mais si, malgré tout, la tendance reste inchangée, il y a deux options pour planifier le prochain trimestre : nous fixons les mêmes indicateurs que nous avons atteints, ou nous plaçons la barre un peu plus haut.

Une fois que le chef du département a déterminé la tendance, il vient me voir avec des graphiques. Dans la préparation de la réunion, il doit également analyser les ressources dont il dispose et le marché (clients, concurrents). Sur la base de toutes les données, nous déterminons le plan trimestriel. Cependant, la planification ne s'arrête pas là. Je demande à chaque chef de service de soumettre un plan pour la mise en œuvre des plans énoncés. Chaque directeur doit prescrire comment il va atteindre les indicateurs prévus : ressources, délais, qui est responsable de chaque étape.

Quelles sont les étapes d'un processus de planification efficace?

1. Élaboration de plans - prendre des décisions sur les objectifs futurs de l'entreprise, les moyens de les atteindre. Sur la base des résultats de ce processus, un système de plans est formé. Combine cette étape :

• recherche de l'environnement interne et externe de l'organisation. Les principales composantes de l'environnement organisationnel sont déterminées, avec la sélection de celles qui sont vraiment importantes pour l'entreprise. Collecter et suivre des informations sur ces composants, faire des prévisions sur l'état futur de l'environnement, évaluer la situation réelle de l'entreprise ;
• détermination de la direction souhaitée, des lignes directrices dans les activités, la mission, la vision et l'ensemble des objectifs ;
• analyse stratégique. La Société compare les objectifs et les résultats des études des facteurs internes et externes, avec la définition d'un écart entre eux. Les méthodes d'analyse stratégique deviennent la base de la formation de différentes options stratégiques;
• l'une des stratégies alternatives est sélectionnée, son développement est effectué;
• le plan stratégique définitif de l'entreprise est en cours d'élaboration ;
• préparation de la planification à moyen terme. Avec la préparation des programmes et plans à moyen terme ;
• élaboration d'un plan opérationnel annuel de projets. Ceci est basé sur le plan stratégique et les résultats de la planification à moyen terme ;
• mise en œuvre d'un plan;
• suivi de la mise en œuvre du plan établi.

2. Mise en œuvre des décisions planifiées. En conséquence, de véritables indicateurs de performance de l'entreprise sont obtenus.

3. Contrôle des résultats. Les indicateurs réels et planifiés sont comparés, des conditions préalables sont créées pour ajuster les actions de l'entreprise dans la direction choisie.

Facteurs à considérer lors de la planification

1. La gamme de produits fabriqués.
2. Saisonnalité de la demande.
3. Propre réseau commercial, conditions de coopération avec les concessionnaires.
4. Disponibilité de grosses commandes ponctuelles (exportation ou domestique pour les principaux fournisseurs).
5. Travail sur commande (nécessité de respecter les conditions exactes de production, possibilité de stockage).

Des outils de planification efficaces

Pour l'analyse de l'environnement - la base de l'élaboration d'une stratégie de développement

1. Analyse SWOT - pour déterminer les raisons de l'efficacité ou de l'inefficacité des activités de l'entreprise, elle consiste en une analyse concise des informations marketing, sur la base de laquelle une conclusion est tirée sur la direction souhaitée du mouvement et du développement de l'entreprise, établissant le résultat final de la répartition des ressources par segments. Selon l'analyse, une hypothèse ou une stratégie est développée pour une vérification plus approfondie.

2. Analyse concurrentielle - est une étude complète et approfondie de la position concurrentielle de l'organisation, avec une évaluation des marchés disponibles, afin de former une stratégie d'entreprise efficace.

3. Analyse comparative de l'industrie. L'objet de cette analyse est la performance des entreprises d'un même secteur. En particulier, la productivité du travail, le chiffre d'affaires, la rentabilité.

4. L'analyse des ressources est une analyse de l'environnement interne de l'entreprise.

5. Analyse concurrentielle selon le modèle des « 5 forces » par M. Porter.

Définir la mission et les objectifs de l'organisation

1. Remue-méninges. C'est une méthode opérationnelle de résolution d'un problème basée sur la stimulation de l'activité créatrice. Les participants à la discussion sont invités à exprimer autant d'options que possible, même fantastiques. Ensuite, parmi toutes les idées proposées, les plus réussies sont sélectionnées, qui seront mises en œuvre dans la pratique.

2. Arbre d'objectifs - est un ensemble structuré d'objectifs du système, un programme construit sur un principe hiérarchique - avec l'attribution d'un objectif général, d'objectifs subordonnés, divisés en 1er, 2e et niveaux suivants, comme un arbre.

3. L'ingénierie d'affaires (business-engineering) repose sur une approche systémique. L'entreprise est un système ouvert, décrit de manière précise, formelle, complète et complète, construisant des modèles d'information de base de l'entreprise en interaction avec le modèle de l'environnement externe.

• Méthode de brainstorming : 3 règles pour prendre de bonnes décisions

Pour la sélection de stratégie et les scénarios de base

1. Méthode du Boston Consulting Group (matrice). Les indicateurs qui forment la matrice d'évaluation sont le taux de croissance de la production, la part de marché contrôlée par cette entreprise.

2. Méthode McKinsey (matrice). Les principaux indicateurs d'évaluation sont la position concurrentielle de l'entreprise et l'attractivité du marché.

3. Méthode des courbes de développement. La base de cette méthode est la construction de la dépendance de la taille des coûts de production et de son volume.

4. Modèle Shell / DPM - sous la forme d'un tableau en deux dimensions, avec une réflexion sur les axes X et Y des forces de l'entreprise et de l'attractivité de l'industrie, respectivement.

5. Modèle ADL / LC - construit sur une combinaison de 2 paramètres, 4 étapes du cycle de vie de la production et cinq positions concurrentielles. Sur la base du modèle, une stratégie mise à jour pour le développement de l'entreprise est sélectionnée.

6. Méthode du cycle de vie du produit. Cette méthode repose sur la définition d'orientations stratégiques, d'actions pour chaque étape du cycle de vie du produit.

Développer une stratégie de base

1. Modèle I. Ansoff. Dans ce modèle de développement de produits, plusieurs stratégies peuvent être utilisées simultanément. Le modèle est basé sur la prémisse que la stratégie la plus préférable pour une croissance intensive des ventes peut être déterminée en fonction de la décision de vendre des produits existants ou nouveaux sur le marché actuel ou nouveau.

Cette matrice est destinée à décrire les stratégies possibles de l'entreprise dans un marché en croissance. Ce modèle suppose que pour assurer l'intégrité, le plan stratégique de l'entreprise doit avoir une stratégie administrative et financière.

La stratégie financière est un ensemble d'outils et de règles visant à accroître le potentiel financier de l'entreprise. La stratégie administrative implique un ensemble de règles appropriées pour le développement organisationnel de l'entreprise.

2. Modèle G. Steiner. Une matrice qui comprend la classification des produits et des marchés en existants, nouveaux mais liés à l'existant et complètement nouveaux. Par

Les données de la matrice peuvent révéler les niveaux de risque et la probabilité de succès dans différentes combinaisons marché-produit.

3. Le modèle de D. Abel. Il est possible de mesurer la stratégie commerciale selon les critères suivants :

• les besoins du consommateur;
• servi des groupes de consommateurs ;
• technologie utilisée pour développer et fabriquer un produit.

Pour mettre en œuvre la stratégie

1. Méthodes de planification du réseau. L'objectif principal de ces méthodes est de minimiser la durée du projet.

2. Structure de la "répartition du travail" - l'outil original d'organisation du travail, assure la division de l'ensemble du périmètre de travail en fonction de la structure de leur mise en œuvre dans l'entreprise.

Évaluer et suivre la mise en œuvre de la stratégie

1. Audit stratégique - est un contrôle et une évaluation de la qualité du travail des unités de l'entreprise dans lesquelles la gestion stratégique est effectuée.

2. Audit interne - la fourniture de garanties et de consultations objectives et indépendantes pour améliorer les activités de l'entreprise. L'audit interne contribue à la réalisation des objectifs fixés, sur la base d'une évaluation cohérente et systématique, à l'amélioration de l'efficacité des processus de contrôle, de gestion des risques et de gouvernance d'entreprise.

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Une planification efficace en temps de crise

1. Focus sur la politique de substitution des importations. La substitution des importations implique l'établissement de la production des produits nécessaires grâce aux efforts des producteurs nationaux. La substitution des importations peut être effectuée sur la base de mécanismes de marché prédominants ou par l'intervention administrative de diverses structures politiques.

Vous devez déterminer quels composants de la production que vous avez précédemment achetés à l'étranger peuvent être achetés auprès d'entreprises nationales. Il est nécessaire de calculer le budget et le régime, alors seulement nous ajoutons cet élément au plan de notre entreprise.

Praticien narratif

Viatcheslav Puzenkov, Président du conseil d'administration du groupe de sociétés Modular Boiler Systems

Avant de définir les volumes de ventes dans le plan, vous devez comprendre ce que le marché en crise est en mesure d'offrir. Le marché national des systèmes de chaudières modulaires est fondamentalement différent par rapport aux segments de l'industrie automobile ou de l'électroménager, compte tenu de la forte inertie. Ici, les principaux consommateurs sont des entreprises du marché de la construction à long terme de complexes commerciaux, industriels ou résidentiels. Malgré l'instabilité économique de la situation, les équipements de production de chaleur sont considérés comme la clé de presque tous les bâtiments.

Outre l'inertie, le marché russe des systèmes de chaudières modulaires se caractérise par une concurrence presque pure - avec de nombreux acteurs du marché qui ne peuvent pas influencer de manière significative le prix moyen des produits sur le marché. Toutes les entreprises ici ont presque les mêmes perspectives de croissance, qui ne sont limitées que par la demande.

Nous prévoyons pour 2016 une croissance des ventes de 20 à 25 %. C'est ce volume de ventes, selon l'expérience des années passées, qui permet d'augmenter la production sans nécessiter d'investissements importants.

Nous obtenons ce résultat par une expansion minimale de la capacité de production ou en transférant des employés pour travailler selon un horaire de deux quarts de travail.

2. Développer et renforcer le service commercial. Après avoir déterminé le niveau de chiffre d'affaires souhaité pour 2016, l'étape suivante est consacrée à l'élaboration d'un plan de vente. Un plan opérationnel (pour le 1er trimestre) peut être construit dans le cadre de groupes de produits pour six mois, sur la base du rapport de la direction commerciale sur les transactions prévues pour cette période.

Par conséquent, les responsables commerciaux peuvent enregistrer dans le système CRM les sociétés avec lesquelles la coopération est au stade de la signature d'un accord. Toutes les 2 semaines, le directeur des ventes doit mettre à jour ce plan sur la base du rapport des ventes préparé par le service des ventes. En cas d'échec de la transaction ou de rupture des négociations de la part du client, il est nécessaire de connecter le directeur commercial au processus.

En plus du plan opérationnel, il est également nécessaire d'élaborer un plan tactique (pour six mois), qui devrait également être basé sur le rapport du service commercial. Il est nécessaire de donner dans ce plan un schéma d'augmentation uniforme des volumes de production. Lors de l'élaboration d'un plan stratégique (annuel) basé sur les 6 premiers mois du ratio 40/60, le nombre de transactions pour le 2ème semestre de l'année doit être calculé.

Cette proportion convient universellement à de nombreuses entreprises. Mais il est difficile de prédire l'évolution de la situation sur une période supérieure au premier semestre compte tenu de l'instabilité économique. Par conséquent, vous devez vous concentrer principalement sur le plan tactique.

Nous recommandons de répartir uniformément la croissance de la production et des ventes de 20 à 25 % pendant 12 mois, en reflétant cette information dans tous les plans. Après la planification vient l'étape principale - la stimulation du département commercial. Pour ce faire, des mesures peuvent être prises dans les directions suivantes :

1. Chemin étendu. Suppose l'expansion du département commercial de l'entreprise. Pour connaître le nombre d'employés requis pour augmenter les ventes de 20 à 25 %, vous devez calculer le "coût" de vos directeurs des ventes en analysant le trafic entrant.
2. Parcours intensif. Selon l'analyse du "coût" moyen d'un employé, il sera possible de déterminer que 2-3 nouveaux managers ne seront pas en mesure d'apporter immédiatement une forte augmentation du chiffre d'affaires annuel. Il est nécessaire de calculer, en fonction des données des années précédentes, après quelle période un débutant est capable d'atteindre le niveau requis - au plus tôt 2-3 ans. Par conséquent, vous devez penser non seulement à développer le département commercial, mais également à améliorer la qualité du travail en raison de la croissance du trafic entrant.

Les erreurs de planification les plus courantes

Erreur 1. Un plan sans objectif et une délégation de pouvoir incorrecte

Lors de la planification, vous devez tout d'abord vous poser quelques questions de base. Il importe également à qui vous confiez la planification. Par exemple, le département de la planification et de l'économie pourra soumettre une prévision, mais pas un plan. À son tour, la direction peut approuver le plan, exiger la présence de volumes appropriés, mais il n'est pas nécessaire de «baisser» le plan d'en haut. Sinon, la direction sera tenue responsable de la mise en œuvre du plan, mais il n'est pas nécessaire de parler de conformité à la réalité. Il ne devrait pas y avoir d'élaboration sans but d'un plan, il est important d'être conscient des tâches de son élaboration.

Erreur 2. Lier la planification annuelle aux années civiles

Dans les entreprises, il est courant de travailler avec le schéma suivant - planifier à la fin du mois précédent les indicateurs du suivant, en essayant de les atteindre tous les 30 jours. Au début du mois suivant, toutes les données sont résumées, avec une comparaison des indicateurs réels et des plans initiaux. Il est naturel de vouloir transférer le mécanisme de travail à une planification annuelle. Habituellement, à ce stade, des problèmes surviennent.

Les participants à la planification connaissent parfois mal les règles et les nuances de l'élaboration des plans pour l'année, ils ne veulent pas y consacrer du temps. Par conséquent, la direction travaille sur le plan annuel, fixant des objectifs trop ambitieux pour l'entreprise, et qui ne comprend pas vraiment comment atteindre ces objectifs, elle propose donc le transfert des indicateurs actuels à l'année suivante.

En conséquence, une situation se présente lorsque le plan affiche une croissance globale, y compris des branches et des produits en stagnation. Les gestionnaires ne seront pas motivés pour mener à bien un plan aussi irréaliste.

Règles pour une planification efficace

1. Fournir des processus d'affaires, approuver les règles d'interaction entre les services financiers, logistiques, de production et de vente.
2. Correction, analyse et élimination rapide des échecs d'interaction entre les départements.
3. Automatisation du planning, de la comptabilité, mise en place du système ERP, système électronique de réservation des produits par le service commercial.
4. Maintenir la gestion électronique des documents avec une formation appropriée
5. Travail constant pour optimiser la logistique interne de l'entreprise.
6. Opportunité de modernisation des capacités de production.

Est-il toujours nécessaire d'exiger la réalisation à 100 % du plan ?

Vladimir Mojenkov, Directeur général de la société "Audi Center Taganka", Moscou.

Il y a six ou sept ans, nous avons introduit la règle suivante : le plan est considéré comme réalisé si le résultat est compris entre 95 et 110 %. Cela vous permet à la fois de stimuler les gens et de créer une tension utile au travail. Soit dit en passant, un dépassement du plan de plus de 110% est mauvais, car la qualité du travail diminue. En d'autres termes, il est nécessaire de fixer non seulement la limite minimale, mais également la limite maximale.

Par exemple, je dis au directeur du centre de profit : « Vous avez fait du bon boulot l'année dernière, vendu mille voitures. Je pense que cette année, à mesure que le marché se développe, vous pouvez vendre mille quatre cents ou mille cinq cents. A quoi il répond : « Quoi 1500 ?! Difficile d'en vendre mille ici ! De nouveaux concessionnaires ouvrent, les clients se tournent vers des voitures moins chères. Quoi 1500 ?!». Et il parlera pendant un mois de la difficulté. Bien sûr, il comprend que le bien-être de sa famille dépend de la mise en œuvre de ce plan ambitieux, mais en même temps, il veut jouer la sécurité. Je lui laisse le temps de ressentir l'objectif, de croire qu'il est réaliste de l'atteindre, car tout objectif doit être mesurable, réaliste et atteignable. Pour qu'il se sente plus en confiance, je l'assure, je lui dis : « Je vais te donner des ressources pour que tu complètes le plan à 100 %, mais si tu le complètes à 97 %, 96 % ou même 95 %, alors ce sera considéré que vous avez terminé le plan, et vous recevrez tous les bonus et bonus. Et si après cela il remplit le plan, disons, à 98%, 100% ou même 103%, je lui dis : « Tu vois ? A très bien fonctionné !" Et la tendance sur le graphique est positive (bien que la dynamique ne soit pas très significative). Mais si le manager a réalisé le plan à 94,99%, il perd déjà quelque chose. À 80-95%, c'est encore pire, mais si c'est moins de 80% (nous n'avons jamais eu cela), alors le manager ne reçoit aucune prime - seulement un simple salaire.

"Systèmes de chaudières modulaires" Le groupe d'entreprises a été fondé en 2005. Domaine d'activité - la mise en œuvre de services et la fourniture de solutions de chaleur et d'électricité prêtes à l'emploi sur le marché des chaufferies modulaires en blocs et des mini-cogénérations. Parmi les clients : Gazprom Transgaz Moscow, ABH Miratorg, Ostankino Meat Processing Plant, Castorama, Samsung Group, Hyundai, etc.

Mikhaïl Strupinsky diplômé de l'Université technique d'État de Moscou. N.E. Bauman. Il a travaillé au bureau d'études de l'industrie du câble. Auteur d'une cinquantaine d'articles scientifiques. A environ 50 brevets d'invention. Bâtisseur honoraire de Russie (2006). "Systèmes et Technologies Spéciales" Domaine d'activité : conception, fabrication, installation et maintenance de systèmes domestiques et industriels de chauffage électrique par câble, réalisation d'équipements de thermorégulation. Forme d'organisation : OOO. Territoire : siège social - à Moscou ; production - à Mytishchi (région de Moscou); représentations et revendeurs - dans 250 villes du monde. Nombre d'employés : 1500. Chiffre d'affaires annuel : plus de 3,2 milliards de roubles. (en 2009). Ancienneté du directeur général en fonction : depuis 1991. Participation du PDG dans l'entreprise : propriétaire.

"Audi Center Taganka" fait partie du groupe d'entreprises AvtoSpetsCentre.

La productivité et l'efficacité du travail dépendent directement de la formulation correcte des tâches définies et de leur mise en œuvre, elles jouent donc ici un rôle clé. Tout d'abord, vous devez savoir que la planification est la mise en œuvre de certains moments de travail, le choix d'une période de temps pour leur mise en œuvre et le contrôle direct des résultats. Ces aspects sont très importants et comportent quelques nuances. Si vous les connaissez, vous pouvez atteindre une efficacité maximale dans la mise en œuvre du plan quotidien.

Fixer des objectifs

Le point principal dans la formation d'un plan quotidien est la définition correcte des tâches. Il est nécessaire non seulement d'allouer du temps à leur solution, mais également d'identifier correctement chacun d'eux. Beaucoup de gens prescrivent les points du plan d'une manière plutôt banale : tenir une réunion ou une réunion, faire une présentation, préparer un rapport, etc. Toutes ces tâches visent le processus, pas le résultat. Cependant, afin de réaliser une planification efficace, il est nécessaire d'exprimer l'énoncé du problème. Par exemple, il est nécessaire de reconstituer le personnel avec un employé de plus, cet objectif est écrit dans le plan pour un certain jour et a le libellé suivant : "mener 3 entretiens". Au lieu de cette expression courante, vous devriez écrire : "embaucher une personne". Si après les entretiens, l'employeur n'a pas embauché un nouvel employé, alors l'objectif n'a pas été atteint. Cette approche de la tâche vous permettra de noter si le plan a été réalisé dans le temps imparti pour cela, et quel résultat a été obtenu. De plus, vous pourrez analyser l'efficacité personnelle.

Règle de Pareto et priorisation

Beaucoup de gens pensent que la priorisation des tâches est un la clé d'une planification efficace. Cependant, analysons, en est-il vraiment ainsi ? La règle de Pareto nous aidera avec cela, ce qui ressemble à ceci - 80% du résultat donne 20% de l'effort. Souvent, un principe similaire se retrouve dans les entreprises, par exemple, 20% des employés sont capables d'apporter 80% des bénéfices ou 20% des efforts peuvent donner 80% des bénéfices. Il devient clair qu'il vaut la peine de concentrer tous les efforts sur la mise en œuvre de ces 20% de tâches.

Cependant, il est généralement très difficile, voire impossible, de prévoir quels efforts seront inclus dans ces 20 %. Le système de priorité implique la présence de compétences de planification efficaces, c'est-à-dire la capacité de distinguer les tâches importantes des tâches moins importantes. Une personne fait tout son possible pour faire toutes les choses qui semblent être prioritaires et importantes. En conséquence, il n'exécute qu'une partie du plan.

Selon , seulement 20% de ces tâches sont capables d'apporter le meilleur résultat. Et comme 20% du total ne représentent pas beaucoup plus que 20% des affaires communes, la personne qui fait tout selon le plan et ne se limite pas à des tâches importantes obtiendra le meilleur résultat. La principale leçon à retenir d'une planification efficace est que tout ce qui était prévu à l'origine doit être fait. Dans ce cas, 100% de la portée du plan sera préservée, ce qui signifie que les tâches pouvant apporter le résultat maximal seront certainement terminées.

Planification de la journée de travail

Une bonne planification est la clé pour réaliser 100% des tâches. Elle doit être systématique et couvrir une certaine période de temps. Par exemple, chaque soir, il convient de faire un plan pour demain. Le temps consacré au processus de planification n'est pas si important. Il est essentiel qu'elle soit concrètement définie et constamment mise en œuvre. À une planification efficace est importante prendre en compte les événements de grande ampleur et ceux qui se répètent régulièrement. Cela peut devenir la base du plan, et le reste des cas y sera simplement lié. N'oubliez pas de laisser de petites « fenêtres » dans votre plan au cas où l'une des tâches prendrait plus de temps à accomplir. Il n'y aura donc pas de chevauchement et vous pourrez faire tout le travail à temps.

Compétences en planification stratégique suppose une évaluation correcte de ses propres forces. Autrement dit, le volume de tâches défini doit correspondre aux capacités réelles. Pour évaluer vos performances, vous devez surveiller en permanence la mise en œuvre de tous les points du plan. De cette façon, vous pouvez voir quelles tâches échouent systématiquement, pourquoi elles se produisent et où se situe la difficulté. En conséquence, vous identifierez les raisons d'une faible efficacité.

Donc, pour résumer, planification efficace du flux de travail implique une définition compétente des tâches, l'élaboration systématique d'un plan, l'accomplissement obligatoire de toutes les tâches établies et une analyse de ses propres activités.

Dans l'article, nous avons commencé à analyser le sujet de la gestion du temps, parlons maintenant des règles de planification.

Comme l'a dit Benjamin Franklin, "Le temps c'est de l'argent". Nous utilisons cet axiome depuis plus de 250 ans.

Mais certains philosophes des affaires modernes pensent que le temps et le capital ne sont des concepts équivalents que de deux manières :

• le temps et l'argent sont des ressources limitées;
• le temps et l'argent ont une valeur.

Selon plusieurs autres, le temps est bien plus précieux car :

• vous ne pouvez pas obtenir plus de temps pour n'importe quelle somme d'argent ;
• personne n'a plus ou moins de temps que vous.

"Vous avez exactement autant de temps que Michel-Ange, Léonard de Vinci, Thomas Jefferson, Pasteur, Helen Keller, Albert Einstein avaient" - Jackson Brown;

• l'argent peut être emprunté, mais jamais le temps ;
• L'argent peut être dépensé demain, mais le temps ne peut être dépensé qu'aujourd'hui.

Malgré la divergence de vues sur la question de l'équivalence du temps et du capital, il est clair que le temps est limité dans tout domaine d'activité, et la planification est un outil efficace pour gérer cette ressource inestimable.

... "Les plans ne valent rien, la planification n'a pas de prix" Dwight David Eisenhower, 34e président des États-Unis.

Donc, si vous voulez tirer le meilleur parti de votre potentiel de temps, rappelez-vous quelques notions de base. règles de planification.

Règles de planification de base :

1. Ne commencez jamais une journée si elle n'a pas déjà été planifiée sur papier.

Si votre objectif n'est pas écrit, alors il n'existe pas du tout. Une liste de tâches est une carte qui vous empêchera de tomber ou de dévier de votre objectif.

2. Travailler avec une liste de tâches écrite augmente votre performance globale dès le premier jour de la planification.

Le soir, préparez une liste de tâches que vous devez accomplir le lendemain. Grâce à cela, vous saurez toujours par où commencer votre journée.

3. Travaillez sur votre liste tout au long de la journée.

Si vous avez une nouvelle tâche, ajoutez-la à la liste des priorités par rapport aux tâches précédemment planifiées. Après avoir terminé la tâche suivante de la liste, assurez-vous de la rayer. Cela vous donnera un sentiment de satisfaction dans votre travail, vous donnera de l'enthousiasme et vous incitera à accomplir les tâches suivantes.

4. Planifiez du grand au petit, du long terme au court terme, de l'objectif de la vie au plan quotidien.

Pour chaque cas, fixez des délais fixes pour le moment où il doit être complété. ... "Une tâche productive terminée vaut cinquante tâches à moitié terminées." —Malcolm Forbes.

5. Divisez toujours une tâche complexe en petites sous-tâches.

Un arbre de décision aide ici, où la tâche clé est un arbre et les sous-tâches pour sa mise en œuvre sont des branches. Continuez à "ramifier" jusqu'à ce que le processus de réalisation de la tâche entière devienne simple et transparent. C'est là que MindManager est utile, avec lequel vous pouvez facilement créer une carte mentale visuelle interactive.

Avant de commencer à faire quoi que ce soit, rappelez-vous les bases règles de planification et n'oubliez pas règle 10/90: 10% du temps passé à planifier avant le début de la tâche fera gagner 90% du temps pour la résoudre. Et votre succès est garanti !

Et enfin, une courte vidéo sur la planification de votre temps de Stephen Covey, spécialiste en leadership, gestion de la vie, enseignant et consultant en gestion organisationnelle.

Le calendrier est l'un des outils de planification les plus efficaces. Chacun d'entre nous, ayant commencé à gérer le temps, comprend tôt ou tard - sans calendrier, ni ici ni là-bas. En effet, ce n'est pas en vain que dès 4236 av. J.-C., les anciens Égyptiens consultaient le calendrier et déterminaient quand et comment ils cultiveraient la terre.

Au cœur de tout calendrier se trouvent des observations : le soleil ou la lune, les marées. Mais puisque le travail le plus difficile a déjà été fait pour nous, en divisant le temps en jours, semaines et mois, passons aux affaires plus facilement. Nous nous surveillerons et ferons notre propre calendrier !

Les calendriers varient...

L'un des premiers calendriers trouvés dans le système de vol est "Calendrier familial". Quelque chose de nécessaire et d'utile ! Bien sûr, votre mémoire est excellente, mais il vaut mieux noter les anniversaires des proches et autres dates mémorables de votre famille. Un calendrier familial aidera tout le monde à se souvenir des différentes dates, il est donc important qu'il soit public. S'il est possible d'accrocher un tel calendrier sur un réfrigérateur ou un mur devant lequel tous les proches passent tous les jours, alors sans rappels inutiles, chacun d'eux pourra planifier son temps en tenant compte des traditions familiales. Et il sera plus facile de se souvenir des cadeaux à temps.

Un autre type de calendrier - agenda! Nous en parlerons aujourd'hui. Bien sûr, vous avez déjà un "Journal de contrôle", il est compilé, parfois complété par de nouvelles notes, mais il n'est pas pratique de l'emporter avec vous.

Pour la planification quotidienne, j'utilise un agenda-calendrier, mais non daté. J'ai dû tester la force de la planification avec un journal pendant plus d'un an afin de décider de la meilleure option. Vous aussi devriez expérimenter, observer et essayer. J'ai acheté des agendas avec des dates au format A5, acheté de grands cahiers et albums et y ai dessiné une semaine, essayé un petit cahier - dans chaque système, quelque chose ne me convenait pas et m'empêchait de travailler.

Trois par trois !

L'option la plus acceptable a été obtenue après l'application du système trois par trois. L'idée est de :

• Chaque mois de l'année est divisé en trois composantes : mois, semaine, jour.
• Imaginez chaque journée composée de trois parties : matin, après-midi, soir.
• Rappelez-vous que la vie se compose de trois domaines : travail, famille-maison, temps personnel.
• Chaque jour, fixez-vous UN objectif dans chacun des domaines, c'est-à-dire planifier les trois incontournables.

Mois - semaine - jour

Les agendas sans dates sont très pratiques pour un tel système. Sur la première page propre, je dessine le mois. Le processus peut sembler laborieux, mais les difficultés ne surviennent que la première fois, alors tout est beaucoup plus facile.

Après avoir dessiné tout le mois, j'essaie d'estimer les choses obligatoires pour ce mois. D'accord, les choses «adultes» sont assez saisonnières, et peu importe comment nous essayons de préparer un traîneau en été, quelque chose ne peut pas être transféré. J'entre les dates de naissance de parents et d'amis, j'écris quand envoyer des cartes de vœux, marquer les voyages chez le dentiste, le jour où vous devez absolument payer les factures, les rapports des jours de travail, en général, tout ce qui se passera dans le futur mois.

La prochaine page est consacrée à la semaine. Ici, mais déjà plus en détail, je vous présente les choses qui sont obligatoires cette semaine : à la fois en semaine et le week-end.

Commence alors le plus intéressant. J'imagine ma journée divisée en trois parties : matin, après-midi et soir. La nuit dans ce schéma n'est pas prise en compte, car. Je préfère dormir la nuit, mais pour les chouettes, la division en jour, soir, nuit est possible. Il est important de déterminer quel type d'entreprise vous allez faire et à quelle heure de la journée. Il ne fait aucun doute que certains cas ne peuvent en aucun cas être transférés. Par exemple, je vais toujours au bazar trois fois par semaine, mais pour acheter tout ce dont vous avez besoin auprès de la bonne hôtesse, vous devez vous lever très tôt et être au bazar à 7 heures du matin. Après avoir placé les tâches obligatoires à temps, je suis engagé dans la fixation d'objectifs.

Ce n'est un secret pour personne que la vie de chaque femme s'inscrit dans un trio: travail, maison-famille, "je-bien-aimé". Ce n'est pas non plus un secret, généralement une seule zone reçoit l'attention voulue, une seconde est boiteuse, parfois même sur deux jambes, et la troisième ... oui, que puis-je retenir, la troisième est presque absente. C'est là que l'établissement d'objectifs pour les domaines de la vie peut aider. Pour chaque jour de la semaine, je définis trois tâches obligatoires, une pour chaque domaine. Trois choses sans lesquelles la journée ne sera pas pleinement vécue ! La principale chose à retenir est que vous ne pouvez pas différer de faire des choses dans n'importe quel domaine, vous méritez de vivre pleinement chaque jour de votre vie !

Résultat

Chaque soir, pendant environ cinq minutes, je consacre à l'analyse de la journée écoulée et à la planification du lendemain, sans oublier de vérifier les cas prévus pour tout le mois. C'est très important, car au début, il est difficile de tout contrôler à la fois. Si j'ai du mal à trouver une tâche du jour dans n'importe quel domaine, j'utilise une « liste de tâches différées ». Il est très utile lors de la définition d'objectifs et disparaît tranquillement avec l'utilisation régulière de cette méthode.

Chaque semaine je fais 21 choses, ce qui n'est pas si peu !

Dans une économie de marché libre, la planification intra-entreprise devient la base de l'activité de travail indépendante de nombreuses catégories de planificateurs-gestionnaires. L'activité planifiée du personnel des entreprises, comme tout travail de production, se caractérise par divers indicateurs d'efficacité sociale et économique.

L'efficacité et l'efficience de la planification dépendent des dispositions obligatoires suivantes.

1) Le plan d'ensemble de l'organisation est une union systémique de divers plans liés par unité : délais, éléments structurels, éléments de système.

2) Tous les plans doivent être basés sur l'unité des objectifs, des technologies, de la politique de comportement du marché, des stratégies choisies, de l'échelle de temps commune, de l'unité du personnel.

3) Les plans stratégiques, à moyen et à court terme liés aux composantes générales ci-dessus sont des documents indépendants.

4) La planification est effectuée sur la base de la prise en compte des changements et des tendances et modèles généraux des principaux facteurs internes et externes.

5) Différents plans nécessitent différents niveaux de détail et une élaboration approfondie.

6) Pour mener à bien le processus de planification, il est nécessaire de produire les informations requises. Différents plans peuvent être élaborés par différents groupes d'employés, mais avec l'unité de direction obligatoire.

7) Tous les gestionnaires intéressés des niveaux hiérarchiques et fonctionnels devraient participer au processus de planification.

8) Tous les planificateurs doivent être préparés en temps opportun pour mener à bien le processus de planification.

9) La planification en tant que processus laborieux nécessite beaucoup de temps pour justifier les détails. Si les plans sont élaborés de manière épisodique, leur qualité est fortement réduite, car la validité ou la rapidité de la préparation en souffre.

10) Chaque section du plan et l'ensemble du document nécessitent une expertise particulière.

11) Il est conseillé de réaliser le processus de planification selon certaines méthodes, éprouvées dans la pratique, qui sont également comprises par les participants.

12) Les employés de l'organisation doivent être familiarisés en temps opportun avec le contenu du plan dans son ensemble et en détail avec le contenu des travaux qui sont prévus pour eux directement.

13) Tant dans les organisations que dans les départements individuels, il est nécessaire de disposer d'experts internes capables d'évaluer professionnellement les technologies, les délais et d'autres aspects de la qualité des plans.

14) Lors de l'élaboration des plans, il est nécessaire de créer une atmosphère d'acceptabilité et d'opportunité d'effectuer les travaux nécessaires à temps. Le plan ne doit pas être un ordre d'en haut, il doit devenir opportun pour tout le monde.

15) Pour que les plans réussissent dans la compétition, ils doivent être innovants et originaux tout en étant standardisés.

Les principaux indicateurs de performance des activités planifiées sont les valeurs absolues et relatives des coûts et des résultats, des revenus et des dépenses, des coûts et des bénéfices, ainsi que d'autres normes et normes économiques ou d'entreprise générales. Arrêtons-nous plus en détail sur l'essence d'indicateurs de planification et économiques aussi importants que l'effet et l'efficacité, le coût et la rentabilité, ainsi que sur les méthodes modernes de leur justification scientifique et de leur calcul pratique.

Tout effet montre le degré de réalisation d'un résultat donné : comment le travail de production de biens et de services est-il effectué, satisfait-il le consommateur et sera-t-il vendu, à quel prix peut-il être vendu, quel est le profit possible ? Lors de l'évaluation de l'effet, les indicateurs réels ou attendus sont comparés à une norme établie, une référence, un objectif prédéterminé et d'autres données économiques. Il est tout à fait clair qu'il n'est pas toujours possible d'évaluer l'effet réel dans différents domaines d'activité de travail, par exemple, dans les types de travail créatifs. Cependant, en général, on peut dire que l'effet en termes généraux est la différence entre les résultats et les coûts, entre le prix d'un produit et son coût, entre les valeurs prévues (normatives) et réelles d'un indicateur, etc.

L'efficacité caractérise le rapport de l'effet obtenu au coût de sa mise en œuvre et est une sorte de prix ou de paiement pour l'obtention de ce résultat. Si le résultat, par exemple un objectif donné, n'est pas atteint du tout, alors l'efficacité perd sa valeur économique positive. En pratique, l'indicateur d'efficacité exprime le montant du revenu (bénéfice) par unité de coût, par exemple la rentabilité d'un produit, du travail et de la production, etc.

Dans le processus de planification intra-entreprise, les concepts d'"effet" et d'"efficience" sont interprétés comme de grandes catégories scientifiques générales, comprenant des résultats scientifiques, techniques, sociaux, économiques et autres.

L'effet scientifique est associé à la découverte de nouveaux phénomènes du monde matériel ou des lois de son développement, ainsi qu'à l'identification des possibilités pratiques de leur utilisation dans l'activité économique et à l'établissement de paramètres et d'indicateurs optimaux pour l'application des résultats de la recherche scientifique dans des domaines spécifiques de l'activité humaine.

L'effet technique se caractérise par l'avantage obtenu des systèmes technologiques créés ou améliorés de machines, d'appareils de travail et d'autres ressources de production par rapport aux moyens les plus avancés dans ce domaine technique.

L'effet social reflète le développement du facteur humain, la croissance des qualifications et l'évolution de la composition professionnelle du personnel, ainsi que l'amélioration des conditions de travail et l'augmentation de sa productivité.

L'effet économique signifie la réduction ou l'économie des ressources de production pour la fabrication de produits, de biens ou de services, par exemple, les coûts des matériaux ou de la main-d'œuvre par unité de capacité utile ou d'autres résultats finaux.

Dans les conditions du marché, conformément aux recommandations en vigueur pour l'évaluation des projets d'investissement et leur sélection en vue d'un financement, les types d'efficacité économique suivants sont établis :

Efficacité commerciale (financière), en tenant compte des conséquences financières de la mise en œuvre d'un projet d'entreprise innovant pour ses participants directs ;

Efficacité budgétaire, reflétant les résultats financiers de la mise en œuvre du projet développé pour les budgets fédéral, régional ou local ;

Efficacité économique nationale, contenant les coûts économiques et les résultats associés à la mise en œuvre du projet prévu, qui vont au-delà des intérêts financiers directs des participants au projet d'investissement et permettent la mesure et l'évaluation des résultats des coûts.

Les indicateurs d'efficacité commerciale caractérisent le rapport entre les coûts financiers et les résultats qui fournissent le taux de rendement requis. Ils peuvent être considérés à la fois pour l'ensemble du projet d'entreprise dans son ensemble et pour ses participants individuels, en tenant compte de la contribution de chacun d'eux au résultat financier global. Le principal indicateur d'efficacité commerciale est le flux de trésorerie réelle.

Les indicateurs d'efficacité budgétaire reflètent l'impact du projet d'investissement en cours sur l'augmentation des recettes et la réduction des dépenses du budget correspondant des niveaux de gouvernement fédéral et régional ou local. Ici, le principal indicateur est l'effet budgétaire. Il est défini comme l'excédent des recettes du budget concerné sur ses dépenses pour la période de mise en œuvre de ce projet.

Les indicateurs d'efficacité économique nationale déterminent les principaux résultats économiques du projet, en tenant compte des intérêts des organisations étatiques, fédérales, sectorielles et autres et des entités économiques.

L'élaboration et la justification de la meilleure option pour le futur plan-projet des activités de production de l'entreprise dans des conditions de marché appropriées impliquent le choix correct du critère d'efficacité économique et l'évaluation des coûts et des résultats. Dans les relations de libre marché des entreprises, où les lois de l'offre et de la demande opèrent, le principal critère d'efficacité de l'activité économique des producteurs et des entrepreneurs est le profit maximum possible, le revenu total le plus élevé. Ce critère répond non seulement aux exigences de base du marché, mais correspond également à l'objectif principal de chaque entreprise qui, comme vous le savez, est de maximiser les profits.

Les processus de justification du critère d'efficacité économique et de formulation d'objectifs stratégiques pour le développement d'une entreprise ou d'une entreprise sont étroitement liés et jouent un rôle important à la fois dans la planification intra-entreprise et dans l'organisation de la production et des activités entrepreneuriales. Sous le critère d'efficacité dans la théorie économique, il est d'usage de comprendre la totalité des exigences, des buts et des objectifs qui garantissent les résultats finaux les plus élevés. L'examen de la prise de décision d'investissement confirme l'importance du choix correct des principaux objectifs de l'entreprise dans le processus de planification intra-entreprise. Les plans élaborés en tenant compte de l'objectif spécifique du développement de l'entreprise ne peuvent être d'application universelle. Un plan de projet justifié pour une entreprise afin de maximiser ses profits peut être totalement inacceptable pour une autre entreprise cherchant à maximiser la croissance des revenus de la vente de ses produits et services. Par conséquent, dans chaque cas, il est nécessaire d'avoir des objectifs et des critères clairs pour évaluer l'activité économique d'une entreprise aux premières étapes de l'élaboration des plans à la ferme.

Voici une liste des principaux indicateurs économiques qui peuvent être utilisés comme critères d'évaluation de l'efficacité tant des activités planifiées que de toutes les activités de production et économiques.

1) La valeur actualisée nette (VAN) est le montant total de l'effet pour toute la durée de vie prévue ou estimée du projet pour la production de biens et de services, réduit à la période initiale. La VAN peut également être exprimée comme l'excédent des résultats intégraux sur les coûts intégraux pour la période correspondante.

2) L'indice de rentabilité (ID) caractérise le rapport de la somme des effets donnés à la valeur totale des investissements en capital.

3) Le taux de rendement interne (TRI) détermine un tel taux d'actualisation auquel la valeur des effets réduits est égale à la valeur de l'investissement en capital réduit.

4) La période de récupération du projet établit l'intervalle de temps minimum à partir de la date du projet, au-delà duquel l'effet intégral a une valeur positive. Cette période, mesurée en jours, mois et années, détermine la période à partir de laquelle les coûts initiaux totaux du projet d'investissement sont couverts par les résultats cumulés.

Ainsi, dans le processus de planification intra-entreprise, en plus des critères de performance considérés, des critères privés peuvent être utilisés pour établir et sélectionner les valeurs optimales des indicateurs planifiés : coût, intensité matérielle, intensité de main-d'œuvre, rentabilité, seuil de rentabilité , volume des ventes, revenu des actionnaires, prix du marché, etc. Le choix de ces indicateurs économiques ou d'autres comme critères d'évaluation de la performance dépend des conditions de production spécifiques. Cependant, dans tous les cas, les économistes-gestionnaires doivent pouvoir atteindre leur objectif dans les limites existantes : obtenir un maximum de résultats ou avoir un minimum de coûts.